Überblick Controllinginstrumente

Controllinginstrumente – Auswahl strategischer und operativer Werkzeuge zur Unternehmensplanung und -steuerung

Um Fach- und Führungskräfte im Unternehmen bei ihren Planungs-, Kontroll- und Steuerungsaktivitäten optimal unterstützen zu können, stehen dem Controlling zahlreiche Instrumente zur Verfügung. Im Beitrag wird eine Auswahl wichtiger Werkzeuge kurz und kompakt vorgestellt, um eine gute Orientierung zu ermöglichen.

Im Folgenden werden je fünf strategische und operative Werkzeuge kurz und kompakt vorgestellt. Es wird beispielhaft beschrieben, wie man die Instrumente nutzen kann, wobei Adaptionen oder andere Vorgehensweisen möglich sind. Nicht immer ist die Zuordnung zu Strategie oder Tagesgeschäft eindeutig; so wird z.B. die ABC-Analyse auch operativ genutzt.

1. Strategische Controlling-Werkzeuge

Strategische Instrumente helfen dabei, die langfristige Zukunft eines Unternehmens zu sichern. Sie zeigen, wie gut ein Unternehmen für die nächsten Jahren aufgestellt ist und ob und wo es notwendig ist, Verbesserungen umzusetzen, z.B. gezielt Investitionen in die Produktentwicklung oder Erschließung neuer Märkte zu tätigen.

ABC-Analyse

Die ABC-Analyse ist ein Werkzeug, mit dem sich Schwerpunkte erkennen und Prioritäten setzen lassen. Ihren Ursprung hat sie in der Materialwirtschaft. Hier hat man zuerst erkannt, dass relativ wenig Materialien, meist 5-10 %, einen hohen Wertanteil ausmachen, oft bis 80%. Diese Materialen werden als A-Materialien bezeichnet. Weitere etwa 20-30 % der Materialien machen in etwa den gleichen Wertanteil aus. Hierbei handelt es sich um B-Materialien. Die restlichen 70-80% der sind C-Materialien und machen wertmäßig nur ca. 10% des Volumens aus.

Controllinginstrumente-01-ABC-Analyse.jpg

Abb. 1 Zusammenhänge von Material- und Wertanteilen bei der ABC-Analyse

Bei der Umsetzung kann wie folgt vorgegangen werden:
  1. Auflistung aller Materialien mit ihrem Beschaffungsvolumen.
  2. Ermittlung der Prozentwerte der einzelnen Materialien am Beschaffungsvolumen und Sortierung der Materialien nach dem Prozentanteil. Das Material mit dem höchsten Wertanteil steht oben, das mit dem geringsten Wertanteil steht unten in der Liste.
  3. Festlegung, bis zu welchem Anteil es sich um A-, B- oder C-Materialien handelt, z.B. 75%, 90% und darüber.
  4. Addition der einzelnen Prozentwerte je Material und Klassifizierung der Materialien, wenn der zuvor festgelegte Anteil erreicht bzw. überschritten ist.

Bei A-Materialien lohnt sich z.B. eine besonders sorgfältige Planung, ein genauer Preis- und Konditionenvergleich und die Nutzung von Just-in-Time-Strategien. Bei C-Materialien wird v.a. auf Vereinfachungen gesetzt. Ausführliche Preisvergleiche finden nicht statt und man lagert Artikel eher ein. Bei B-Artikeln finden Einzelfallbetrachtungen statt. Bei größeren Positionen wird ähnlich wie bei A-Artikeln verfahren, bei kleineren wie bei C-Artikeln.

Die ABC-Analyse lässt sich auch für andere Untersuchungsobjekte nutzen, z.B. Produkte, Kunden oder Lieferanten sowie zur Priorisierung von Aufgaben.

Weiterführende Artikel zur ABC-Analyse finden Sie hier: 


GAP- oder Lückenanalyse

Mit der GAP-Analyse wird aufgezeigt, wie man den Planumsatz der kommenden etwa 10 Jahre am besten erreichen kann. Es werden verschiedene Szenarien erstellt, die zeigen, welche Strategien am geeignetsten sind.

Bei der Umsetzung kann wie folgt vorgegangen werden:
  1. Bestimmung des gewünschten Umsatzes (oder Gewinns) für einen Zeitraum bis zu 10 Jahren (Abb. 2, Nr. 6). Ausgangspunkt ist der aktuelle Umsatz, der z.B. jährlich um 3% steigen soll.
  2. Dann wird eine Planung erstellt, die auf aktuellen Produkten und Verkaufszahlen aufbaut. Meist wird der Umsatz im Laufe der Jahre sinken, weil das Portfolio veraltet und nicht mehr so stark nachgefragt wird (Nr. 1).
  3. Anschließend kann eine Planung erstellt werden, bei der das vorhandene Portfolio geringfügig verbessert wird. Dadurch wird der Umsatzrückgang weniger stark ausfallen, ist meist noch erheblich (Nr. 2). Die Differenz zwischen Entwicklung ohne und geringfügigen Maßnahmen wird als operative Lücke bezeichnet, weil es in den meisten Fällen möglich ist, kleine Verbesserungen in wenigen Monaten umzusetzen.
  4. Um den Planumsatz zu erreichen, müssen meist neue Produkte entwickelt oder neue Märkte erschlossen werden. Die Auswirkungen dieser Entwicklungen können in verschiedenen Szenarien durchgespielt werden. Je nach Szenario kommt man mehr oder weniger nah an die Ursprungsplanung heran (Nr. 3-5) oder erreicht es sogar.

Controllinginstrumente-02-GAP-Analyse.jpg

Abb. 2 GAP- oder Lückenanalyse

Weiterführende Artikel zu GAP-Analyse finden Sie hier:

Konkurrenzanalyse

Mit der Konkurrenz- oder Wettbewerbsanalyse werden gezielt Informationen über direkte Wettbewerber erhoben und oft auch der Leistungsfähigkeit des eigenen Betriebes gegenübergestellt. Ziel ist es, festzustellen, ob und welche Wettbewerber aktuell besser sind als der eigene Betrieb bzw. welche Wettbewerber das Potenzial haben, dem eigenen Unternehmen künftig gefährlich zu werden. Eine Konkurrenzanalyse kann in der Umsetzung z.B. wie folgt ablaufen:
  1. Bestimmung der zu analysierenden Wettbewerber, z.B. 2-3 bestehende Konkurrenten und 1-3 Betriebe, die neu am Markt sind oder die künftig dort aktiv werden wollen.
  2. Bestimmung der Faktoren, die in die Analyse einfließen sollen, z.B. Produkte, Innovationsverhalten, Qualität, Preise, Vertriebswege, Servicequalität.
  3. Bestimmung, wie die Analyse erfolgen soll, z.B. mithilfe von 5 Punkten, wobei die höchste Punktzahl für Spitzenwerte, die niedrigste für schlechte Ausprägungen steht.
  4. Benennung von Datenquellen, die für die Analyse genutzt werden, z.B. Testkäufe, Beobachtungen, Internet- / Presseinformationen, Geschäftsberichte, Werbeauftritte.
  5. Durchführung der Analyse im Team und unter Einbeziehung des eigenen Betriebes. Jedes Teammitglied gibt seine Bewertung ab; aus diesen wird ein Mittelwert erstellt.
  6. Darstellung der Ergebnisse je Faktor und Wettbewerber sowie Vergleich mit dem eigenen Unternehmen.
  7. Abhängig vom Ergebnis: Ableitung von Verbesserungsmaßnahmen, etwa Intensivierung der Produktentwicklung oder Erschließung neuer Vertriebskanäle.

Einen weiterführenden Artikel zur Konkurrenzanalyse finden Sie hier: 

Portfolio-Analyse

Mit der Portfolio-Analyse werden Geschäftsfelder oder Produkte eines Unternehmens anhand zweier Faktoren klassifiziert, um festzustellen, wie gut man mit dem Sortiment des Unternehmens aufgestellt ist. Die bekannteste Portfolio-Darstellung ist die Vier-Felder-Matrix der Boston Consulting Group, bei der die Produkte eines Unternehmens anhand der Faktoren Markanteil und Marktwachstum bewertet werden. Die Ergebnisse werden in eine Matrix eingetragen, die die Bezeichnungen "Fragezeichen", "Sterne", "Milchkühe" oder "sterbende Hunde" tragen (Abb. 3).

Controllinginstrumente-03-Portfolio-Analyse.jpg
Abb. 3 Beispiel einer Portfolio-Matrix

Die Produkte, die den einzelnen Matrizenfeldern zugeordnet werden, haben unterschiedliche Eigenschaften und müssen aus strategischer Sicht verschieden behandelt werden.
  • Fragezeichen: Neuprodukte, bei denen unklar ist, ob sie sich zu einem Stern oder armen Hund entwickeln. Strategien: Investieren/entwickeln oder einstellen.
  • Sterne: Umsatz- und Marktanteil steigen schnell. Das Produkt wird für ein Unternehmen immer wichtiger. Strategien: Investieren und Marktanteile ausbauen.
  • Milchkühe: Ihr Marktanteil ist hoch, der Umsatz steigt aber nur noch geringfügig, da sie sich schon länger am Markt befinden. Strategien: „Melken“, d.h., nur noch Geld in Werbung oder geringfügige Verbesserungen stecken.
  • Arme Hunde: Sie stehen am Ende ihres Lebenszyklus. Strategien: Produkt vom Markt nehmen oder durch Fremdleister beziehen.

Die Portfolio-Analyse lässt sich auch bei anderen Untersuchungsobjekten einsetzen, z.B. Kunden, Produkte, Risiken. Zudem gibt es Varianten mit Neun-Feldern, um die Analysegenauigkeit zu verbessern.

Weiterführende Artikel zur Portfolio-Analyse finden Sie hier:

Stärken-Schwächen-Chancen-Risikoanalyse (SWOT)

Die Stärken-Schwächen-Chancen-Risikoanalyse oder SWOT-Analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) dient dazu, die Leistungsfähigkeit des eigenen Betriebes zu analysieren und zu bewerten. Es wird danach gesehen, was der eigene Betrieb gut oder weniger gut kann und wo es im Umfeld des Unternehmens Chancen oder Risiken gibt, die man selber kaum beeinflussen kann.
  • Bei Stärken handelt es sich um Dinge, die man selber gut kann, und die sich direkt beeinflussen (verstärken) lassen, z.B. Produkte in höchster Qualität fertigen oder Kunden immer pünktlich beliefern.
  • Bei Schwächen handelt es sich um Dinge, die man selber weniger gut kann, die sich aber unmittelbar beeinflussen (beseitigen) lassen, z.B. schlechte Abläufe oder schleppende Digitalisierung.
  • Bei Chancen handelt es sich um Dinge, die das Potenzial haben, den eigenen Betrieb voranzubringen, die man selber nur mittelbar beeinflussen kann, z.B. steigende Nachfrage nach nachhaltig gefertigten Produkten oder gute Konjunkturentwicklung.
  • Bei Risiken handelt es sich um Dinge, die das Potenzial haben, den eigenen Betrieb zu gefährden, die man selber nur mittelbar beeinflussen kann, z.B. Personal- oder Materialmangel.
Die SWOT-Analyse kann in der Umsetzung z.B. wie folgt ablaufen:
  1. Identifikation wesentlicher Stärken, Schwächen, Chancen, Risiken.
  2. Bewertung der identifizierten Stärken, Schwächen, Chancen, Risiken auf Relevanz für den eigenen Betrieb.
  3. Darstellung der Ergebnisse in einer Übersicht und Ableitung von Maßnahmen, z.B. Prozesse für die Einhaltung der Terminzuverlässigkeit weiter verbessern oder Vermeidung eines Engagements in Ländern mit hohen politischen Risiken (s. Abb. 4).

Controllinginstrumente-04-SWOT-Analyse.jpg
Abb. 4 Grundsätzliche Funktionsweise der SWOT-Analyse

Die SWOT-Analyse kann gut mit der Konkurrenzanalyse verknüpft werden, da sich diese auch mit den Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens befasst.

Einen weiterführenden Artikel zur Stärken-Schwächen-Chancen-Risiken-Analyse finden Sie hier:

2. Operative Controlling-Werkzeuge

Operative Instrumente dienen vor allem dazu, bei der Planung, Steuerung und Verbesserung operativer Größen, wie Umsatz, Gewinn und Liquidität zu unterstützen.

Auftragsgrößenanalyse

Je kleiner ein Auftrag, desto weniger lohnt es sich, ihn aus betriebswirtschaftlichen Gründen umzusetzen, weil man keinen oder nur einen geringen Deckungsbeitrag erzielt. Grund ist, dass bei homogener Produktstruktur für die Auftragsbearbeitung unabhängig vom Auftragsvolumen ähnlich hohe Fixkosten je Order entstehen. Ausnahmen gelten ggf. spezifische für Order, bei denen sehr individuelle Arbeiten anfallen. Ziel sollte es sein, möglichst viele Aufträge anzunehmen, mit denen sich zumindest Deckungsbeiträge erzielen lassen bzw. die Anzahl von Kleinaufträgen zu reduzieren.

Bei der Umsetzung kann man sehr pragmatisch und einfach z.B. wie folgt vorgehen:
  1. Feststellung, wie viele Aufträge in einem Jahr erledigt werden und wie hoch die Durchschnittswerte für Umsatz und Deckungsbeitrag je Auftrag sind.
  2. Berechnung oder Schätzung, welche Fixkosten je Auftrag im Mittel anfallen, z.B. Personalkosten für Bearbeitungszeit, IT-Kosten.
  3. Festlegung oder Schätzung eines Prozentwertes, der auf die Fixkosten erhoben wird, um variable Kosten und einen Gewinnzuschlag abzudecken.
  4. Addition von Fixkosten und Zuschlag, um einen Mindestauftragswert zu erhalten. Er sollte möglichst über dem Durchschnittswert aller Aufträge bzw. unter dem durchschnittlichen Deckungsbeitrag liegen.
  5. Festlegung, dass möglichst keine Aufträge unterhalb des Mindestwertes angenommen werden. Ggf. kann mit Mindermengenzuschlägen, separater Berechnung von Kosten (Fracht, Verpackung) oder Bündelung ähnlicher Aufträge gearbeitet werden, um z.B. die Rüstzeiten zu verringern.

Die Auftragsanalyse sollte jährlich wiederholt werden, um festzustellen, ob sich Veränderungen, auch beim Gewinn, ergeben haben.

Berichtswesen und Kennzahlen

Ein wesentliches Aufgabenfeld des Controllings ist die Versorgung von Fach- und Führungskräften mit für die Planung und Steuerung des Unternehmens wichtigen Informationen. In der Praxis geschieht das mithilfe von Berichten und Kennzahlen.

In vielen Betrieben gibt es mehr oder weniger umfangreiche Berichte in Textform, die über die wichtigsten Dinge der abgelaufenen Periode informieren und gleichzeitig einen Ausblick auf die weitere Entwicklung geben. Die Berichte sind meist individuell und an den Gegebenheiten eines Betriebes angepasst. Standardisierte bzw. allgemein anerkannte Ausfertigungen gibt es eher nicht.

Anders als zumindest bei einigen Kennzahlen. Mit Kennzahlen werden komplexe Sachverhalte transparent und übersichtlich dargestellt. Meist wird aus verschiedenen Zahlen eine einzelne Kenngröße gebildet. Beispielsweise ergibt sich die Umsatzrendite, indem man den Gewinn ins Verhältnis zum Umsatz setzt. Bei Kennzahlen gibt es, anders als bei Berichten, zahlreiche allgemein anerkannte und häufig genutzte Werte. Die Herausforderung in der Praxis ist es, Kennzahlen aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen auszuwählen, etwa Finanzen, Personal, Verkauf, und dabei nicht zu viele Kennzahlen bereitzustellen, mit denen sich dann niemand richtig beschäftigt.

In der Praxis werden immer Finanzkennzahlen ausgewählt, etwa Renditen, Liquiditätsgrade oder Kapitalanteile, da der Erfolg eines Unternehmens an den erreichten Ergebnissen gemessen wird. Diese Kennzahlen sind wichtig für das Rating eines Unternehmens. Außerdem finden sich häufig Kenngrößen zum Vertrieb, z.B. Kundenzufriedenheit, Kundenentwicklung oder Liefertermintreue. Da die Mitarbeiter entscheidend sind für den Erfolg eines Unternehmens, werden auch für diesen Bereich Kennzahlen gebildet, z.B. Zufriedenheit, Produktivität, Fluktuation oder Krankheitsquote. Zudem gibt es Kennzahlen, die auch als Frühwarnindikatoren genutzt werden können, etwa Auftragseingang oder Auftragsbestand.

Weiterführende Artikel zum Berichtswesen finden Sie hier:

Deckungsbeitragsrechnung

Die Deckungsbeitragsrechnung (DBR) ist eines der wichtigsten operativen Controlling-Instrumente überhaupt. Der Deckungsbeitrag (DB) ergibt sich, wenn man vom Preis eines Produktes die variablen Kosten wie Material, Lohn oder Frachten abzieht. Ist der DB positiv, lohnen sich Herstellung und Verkauf von Produkten. Denn mit jedem verkauften Produkt können die Fixkosten eines Betriebes anteilig gedeckt werden und es lässt sich ermitteln, wie viele Einheiten verkauft werden müssen, um einen Gewinn zu erzielen.

Beträgt der Deckungsbeitrag eines Artikels z.B. 20 Euro und belaufen sich die Fixkosten auf 500.000 Euro, müssen mehr als 25.000 Stück verkauft werden, um einen Gewinn zu erzielen (500.000 Euro / 20 Euro). Je höher der DB, desto rentabler ist das Produkt für den Betrieb. Artikel mit negativen DB sollten aus betriebswirtschaftlichen Gründen aus dem Sortiment genommen werden.

Mit der Deckungsbeitragsrechnung können weitere Analysen vorgenommen werden. Beispielsweise lässt sich bei einem Engpass, etwa in der Produktion, berechnen, welche Produkte die höchsten DB erwirtschaften. Oder es ist möglich, zu berechnen, ob sich die Annahme eines Zusatzauftrags für den Betrieb lohnt.

Die Deckungsbeitragsrechnung kann auch für die Beurteilung von Kunden, Aufträgen oder Verkaufsgebieten verwendet werden.

Weiterführende Artikel zur Deckungsbeitragsrechnung finden Sie hier:

Operative Planung

Bei der operativen Planung handelt es sich im Kern um die monatliche Planung von Umsätzen, Kosten, Gewinn, Investitionen und Liquidität. Der Planungshorizont beträgt meist 12-24 Monate. Die operative Planung sollte möglichst von allen Fach- und Führungskräften gemeinsam erstellt und die Erarbeitung vom Controlling koordiniert werden.
Eine operative Planung setzt sich typischerweise aus mehreren Teilplänen zusammen, die aufeinander aufbauen:
  1. Absatzmengenplanung: Wie viele Artikel können verkauft werden?
  2. Umsatzplanung: Zu welchem Preis bzw. zu welchen Konditionen können die Artikel verkauft werden?
  3. Kapazitätsplanung: Wann müssen wie viele Artikel gefertigt werden? Reicht die vorhandene Kapazität oder müssen z.B. Anlagen gebaut oder Produkte zugekauft werden?
  4. Materialplanung: Wann müssen welche Materialien zu welchen Kosten beschafft werden? Welche Strategien sollen dabei verfolgt werden?
  5. Personalplanung: Wie viele Mitarbeiter mit welchen Qualifikationen werden in den Abteilungen benötigt? Wie hoch sind die Kosten für das Personal?
  6. Sachmittel: Welche anderen Kostenpositionen fallen an, z.B. Raumkosten, Versicherungen, Kfz-Kosten, Reparaturen? Wie hoch werden die Aufwendungen sein?
  7. Investitionen: Welche Abteilung benötigt wann welche Maschinen, Fahrzeuge, IT usw.? Wie hoch wird das Investitionsvolumen sein? Wie erfolgt die Finanzierung? Wichtig zur Bestimmung von Abschreibungen und Zinsen.
  8. Wie hoch wird der Gewinn voraussichtlich ausfallen?
  9. Welche weiteren Positionen müssen geplant werden, die die Liquidität beeinflussen, z.B. Tilgungen, Steuerzahlungen, Umsatzsteuer-Zahllast, Entnahmen?
  10. Liquiditätsplanung: Reicht der Gewinn, um alle Positionen der Aufzählung aus eigener Kraft bezahlen zu können? Wie hoch ist ggf. eine Lücke? Wie lässt sie sich schließen?

Den monatlichen Werten werden i.d.R. die tatsächlich erreichten Resultate gegenübergestellt. Entstehen größeren Abweichungen, muss reagiert werden, indem man z.B. prüft, ob man die Preise anheben oder die Kosten senken kann.

Weiterführende Artikel zur operativen Planung finden Sie hier:

Rabattanalyse

Eine kostenlose Excel-Arbeitshilfe zur Rabattanalyse finden Sie hier:

Mit einer Rabattanalyse können die Folgen aufgezeigt werden, die dem Unternehmen drohen, wenn ein (ungeplanter) Rabatt für einzelne Produkte gewährt wird. Diese sind oft gravierend, aber den Beteiligten kaum bewusst. Denn schon geringfügig höhere Nachlässe als in der Kalkulation vorgesehen, vernichten überproportional Gewinne oder Deckungsbeiträge und können einem Unternehmen Verluste bescheren. Und um die Folgen eines nicht kalkulierten Rabatts auszugleichen, müssen oft überproportional viele Produkte mehr verkauft werden (vgl. Abb. 5), was in der Praxis u.a. auf Grund fehlender Kapazitäten kaum möglich ist.

Controllinginstrumente-05-Rabattanalyse.jpg
Abb. 5 Beispiel einer Rabattanalyse mit Darstellung der Gewinnauswirkung

Die Rabattanalyse kann genutzt werden, um dem Vertrieb die Folgen nicht berechneter Rabatte aufzuzeigen und ihn dazu anregen, bei Verhandlungen gegenüber Kunden künftig weniger "großzügig" zu agieren.

Fazit und Ausblick

Das Controlling verfügt über eine Reihe strategischer und operativer Instrumente, mit denen es Fach- und Führungskräfte bei der Steuerung des Betriebes und bei der Planung unterstützt. Im Beitrag wurde exemplarisch eine Auswahl vorgestellt. Es gibt zahlreiche weitere Werkzeuge. Im operativen Bereich etwa Break-Even- oder Engpassanalyse und im strategischen Bereich z.B. Benchmarking, Lebenszykluskostenrechnung, Balanced-Scorecard.



Autor(en): Jörgen Erichsen
letzte Änderung J.E. am 06.04.2022
Autor(en):  Jörgen Erichsen
Bild:  Bildagentur PantherMedia / mipan


Autor:in
Herr Jörgen Erichsen
Jörgen Erichsen ist selbstständiger Unternehmensberater. Davor hat er in leitenden Funktionen in Konzernen gearbeitet, u.a. bei Johnson & Johnson und Deutscher Telekom. Er ist Autor von Fachbüchern und -artikeln rund um Rechnungswesen und Controlling. Außerdem ist er als Referent zu diesen Themen für verschiedene Träger tätig. Beim Bundesverband der Bilanzbuchhalter und Controller (BVBC) leitet Jörgen Erichsen den Arbeitskreis Controlling.
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