![]( "Überblick Controllinginstrumente")
Um Fach- und Führungskräfte im Unternehmen bei ihren
Planungs-, Kontroll- und Steuerungsaktivitäten optimal unterstützen zu können, stehen dem
Controlling zahlreiche
Instrumente zur Verfügung. Im Beitrag wird eine Auswahl wichtiger
Werkzeuge kurz und kompakt vorgestellt, um eine gute
Orientierung zu ermöglichen.
Im Folgenden werden je fünf
strategische und
operative Werkzeuge kurz und kompakt vorgestellt. Es wird
beispielhaft beschrieben, wie man die Instrumente nutzen kann, wobei Adaptionen oder andere Vorgehensweisen möglich sind. Nicht immer ist die Zuordnung zu Strategie oder Tagesgeschäft eindeutig; so wird z.B. die
ABC-Analyse auch operativ genutzt.
1. Strategische Controlling-Werkzeuge
Strategische Instrumente helfen dabei, die
langfristige Zukunft eines Unternehmens zu sichern. Sie zeigen, wie gut ein Unternehmen für die nächsten Jahren aufgestellt ist und ob und wo es notwendig ist, Verbesserungen umzusetzen, z.B. gezielt
Investitionen in die
Produktentwicklung oder Erschließung neuer
Märkte zu tätigen.
ABC-Analyse
Die ABC-Analyse ist ein Werkzeug, mit dem sich
Schwerpunkte erkennen und
Prioritäten setzen lassen. Ihren Ursprung hat sie in der Materialwirtschaft. Hier hat man zuerst erkannt, dass relativ wenig
Materialien, meist 5-10 %, einen hohen Wertanteil ausmachen, oft bis 80%. Diese Materialen werden als A-Materialien bezeichnet. Weitere etwa 20-30 % der Materialien machen in etwa den gleichen Wertanteil aus. Hierbei handelt es sich um B-Materialien. Die restlichen 70-80% der sind C-Materialien und machen wertmäßig nur ca. 10% des Volumens aus.
Abb. 1 Zusammenhänge von Material- und Wertanteilen bei der ABC-Analyse
Bei der
Umsetzung kann wie folgt vorgegangen werden:
- Auflistung aller Materialien mit ihrem Beschaffungsvolumen.
- Ermittlung der Prozentwerte der einzelnen Materialien am Beschaffungsvolumen und Sortierung der Materialien nach dem Prozentanteil. Das Material mit dem höchsten Wertanteil steht oben, das mit dem geringsten Wertanteil steht unten in der Liste.
- Festlegung, bis zu welchem Anteil es sich um A-, B- oder C-Materialien handelt, z.B. 75%, 90% und darüber.
- Addition der einzelnen Prozentwerte je Material und Klassifizierung der Materialien, wenn der zuvor festgelegte Anteil erreicht bzw. überschritten ist.
Bei
A-Materialien lohnt sich z.B. eine besonders sorgfältige Planung, ein genauer Preis- und Konditionenvergleich und die Nutzung von Just-in-Time-Strategien. Bei
C-Materialien wird v.a. auf Vereinfachungen gesetzt. Ausführliche Preisvergleiche finden nicht statt und man lagert Artikel eher ein. Bei B-Artikeln finden Einzelfallbetrachtungen statt. Bei größeren Positionen wird ähnlich wie bei A-Artikeln verfahren, bei kleineren wie bei C-Artikeln.
Die ABC-Analyse lässt sich auch für
andere Untersuchungsobjekte nutzen, z.B. Produkte, Kunden oder Lieferanten sowie zur Priorisierung von Aufgaben.
Weiterführende Artikel zur ABC-Analyse finden Sie hier:
GAP- oder Lückenanalyse
Mit der
GAP-Analyse wird aufgezeigt, wie man den
Planumsatz der kommenden etwa 10 Jahre am besten erreichen kann. Es werden verschiedene
Szenarien erstellt, die zeigen, welche Strategien am geeignetsten sind.
Bei der
Umsetzung kann wie folgt vorgegangen werden:
- Bestimmung des gewünschten Umsatzes (oder Gewinns) für einen Zeitraum bis zu 10 Jahren (Abb. 2, Nr. 6). Ausgangspunkt ist der aktuelle Umsatz, der z.B. jährlich um 3% steigen soll.
- Dann wird eine Planung erstellt, die auf aktuellen Produkten und Verkaufszahlen aufbaut. Meist wird der Umsatz im Laufe der Jahre sinken, weil das Portfolio veraltet und nicht mehr so stark nachgefragt wird (Nr. 1).
- Anschließend kann eine Planung erstellt werden, bei der das vorhandene Portfolio geringfügig verbessert wird. Dadurch wird der Umsatzrückgang weniger stark ausfallen, ist meist noch erheblich (Nr. 2). Die Differenz zwischen Entwicklung ohne und geringfügigen Maßnahmen wird als operative Lücke bezeichnet, weil es in den meisten Fällen möglich ist, kleine Verbesserungen in wenigen Monaten umzusetzen.
- Um den Planumsatz zu erreichen, müssen meist neue Produkte entwickelt oder neue Märkte erschlossen werden. Die Auswirkungen dieser Entwicklungen können in verschiedenen Szenarien durchgespielt werden. Je nach Szenario kommt man mehr oder weniger nah an die Ursprungsplanung heran (Nr. 3-5) oder erreicht es sogar.
Abb. 2 GAP- oder Lückenanalyse
Weiterführende Artikel zu GAP-Analyse finden Sie hier:
Konkurrenzanalyse
Mit der Konkurrenz-
oder
Wettbewerbsanalyse werden gezielt
Informationen über direkte
Wettbewerber erhoben und oft auch der Leistungsfähigkeit des eigenen Betriebes gegenübergestellt. Ziel ist es, festzustellen, ob und welche Wettbewerber aktuell besser sind als der eigene Betrieb bzw. welche Wettbewerber das Potenzial haben, dem eigenen Unternehmen künftig gefährlich zu werden.
Eine Konkurrenzanalyse kann in der
Umsetzung z.B. wie folgt ablaufen:
- Bestimmung der zu analysierenden Wettbewerber, z.B. 2-3 bestehende Konkurrenten und 1-3 Betriebe, die neu am Markt sind oder die künftig dort aktiv werden wollen.
- Bestimmung der Faktoren, die in die Analyse einfließen sollen, z.B. Produkte, Innovationsverhalten, Qualität, Preise, Vertriebswege, Servicequalität.
- Bestimmung, wie die Analyse erfolgen soll, z.B. mithilfe von 5 Punkten, wobei die höchste Punktzahl für Spitzenwerte, die niedrigste für schlechte Ausprägungen steht.
- Benennung von Datenquellen, die für die Analyse genutzt werden, z.B. Testkäufe, Beobachtungen, Internet- / Presseinformationen, Geschäftsberichte, Werbeauftritte.
- Durchführung der Analyse im Team und unter Einbeziehung des eigenen Betriebes. Jedes Teammitglied gibt seine Bewertung ab; aus diesen wird ein Mittelwert erstellt.
- Darstellung der Ergebnisse je Faktor und Wettbewerber sowie Vergleich mit dem eigenen Unternehmen.
- Abhängig vom Ergebnis: Ableitung von Verbesserungsmaßnahmen, etwa Intensivierung der Produktentwicklung oder Erschließung neuer Vertriebskanäle.
Einen weiterführenden Artikel zur Konkurrenzanalyse finden Sie hier:
Portfolio-Analyse
Mit der Portfolio-Analyse werden
Geschäftsfelder oder Produkte eines Unternehmens anhand zweier Faktoren
klassifiziert, um festzustellen, wie gut man mit dem Sortiment des Unternehmens aufgestellt ist. Die bekannteste Portfolio-Darstellung ist die
Vier-Felder-Matrix der Boston Consulting Group, bei der die Produkte eines Unternehmens anhand der Faktoren Marktanteil und Marktwachstum bewertet werden. Die Ergebnisse werden in eine Matrix eingetragen, die die Bezeichnungen "Fragezeichen", "Sterne", "Milchkühe" oder "sterbende Hunde" tragen (Abb. 3).
Abb. 3 Beispiel einer Portfolio-Matrix
Die Produkte, die den einzelnen
Matrizenfeldern zugeordnet werden, haben unterschiedliche Eigenschaften und müssen aus strategischer Sicht verschieden behandelt werden.
- Fragezeichen: Neuprodukte, bei denen unklar ist, ob sie sich zu einem Stern oder armen Hund entwickeln. Strategien: Investieren/entwickeln oder einstellen.
- Sterne: Umsatz- und Marktanteil steigen schnell. Das Produkt wird für ein Unternehmen immer wichtiger. Strategien: Investieren und Marktanteile ausbauen.
- Milchkühe: Ihr Marktanteil ist hoch, der Umsatz steigt aber nur noch geringfügig, da sie sich schon länger am Markt befinden. Strategien: „Melken“, d.h., nur noch Geld in Werbung oder geringfügige Verbesserungen stecken.
- Arme Hunde: Sie stehen am Ende ihres Lebenszyklus. Strategien: Produkt vom Markt nehmen oder durch Fremdleister beziehen.
Die Portfolio-Analyse lässt sich auch bei anderen Untersuchungsobjekten einsetzen, z.B. Kunden, Produkte,
Risiken. Zudem gibt es Varianten mit
Neun-Feldern, um die
Analysegenauigkeit zu verbessern.
Weiterführende Artikel zur Portfolio-Analyse finden Sie hier:
Stärken-Schwächen-Chancen-Risikoanalyse (SWOT)
Die Stärken-Schwächen-Chancen-Risikoanalyse oder
SWOT-Analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) dient dazu, die
Leistungsfähigkeit des eigenen Betriebes zu analysieren und zu bewerten. Es wird danach gesehen, was der eigene Betrieb gut oder weniger gut kann und wo es im Umfeld des Unternehmens
Chancen oder Risiken gibt, die man selber kaum beeinflussen kann.
- Bei Stärken handelt es sich um Dinge, die man selber gut kann, und die sich direkt beeinflussen (verstärken) lassen, z.B. Produkte in höchster Qualität fertigen oder Kunden immer pünktlich beliefern.
- Bei Schwächen handelt es sich um Dinge, die man selber weniger gut kann, die sich aber unmittelbar beeinflussen (beseitigen) lassen, z.B. schlechte Abläufe oder schleppende Digitalisierung.
- Bei Chancen handelt es sich um Dinge, die das Potenzial haben, den eigenen Betrieb voranzubringen, die man selber nur mittelbar beeinflussen kann, z.B. steigende Nachfrage nach nachhaltig gefertigten Produkten oder gute Konjunkturentwicklung.
- Bei Risiken handelt es sich um Dinge, die das Potenzial haben, den eigenen Betrieb zu gefährden, die man selber nur mittelbar beeinflussen kann, z.B. Personal- oder Materialmangel.
Die SWOT-Analyse kann in der
Umsetzung z.B. wie folgt ablaufen:
- Identifikation wesentlicher Stärken, Schwächen, Chancen, Risiken.
- Bewertung der identifizierten Stärken, Schwächen, Chancen, Risiken auf Relevanz für den eigenen Betrieb.
- Darstellung der Ergebnisse in einer Übersicht und Ableitung von Maßnahmen, z.B. Prozesse für die Einhaltung der Terminzuverlässigkeit weiter verbessern oder Vermeidung eines Engagements in Ländern mit hohen politischen Risiken (s. Abb. 4).
Abb. 4 Grundsätzliche Funktionsweise der SWOT-Analyse
Die SWOT-Analyse kann gut mit
der
Konkurrenzanalyse verknüpft werden, da sich diese auch mit den Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens befasst.
Einen weiterführenden Artikel zur Stärken-Schwächen-Chancen-Risiken-Analyse finden Sie hier:
2. Operative Controlling-Werkzeuge
Operative Instrumente dienen vor allem dazu, bei der
Planung, Steuerung und Verbesserung operativer Größen, wie Umsatz, Gewinn und
Liquidität zu unterstützen.
Auftragsgrößenanalyse
Je kleiner ein Auftrag, desto weniger lohnt es sich, ihn aus betriebswirtschaftlichen Gründen umzusetzen, weil man keinen oder nur einen geringen
Deckungsbeitrag erzielt. Grund ist, dass bei
homogener Produktstruktur für die Auftragsbearbeitung unabhängig vom Auftragsvolumen ähnlich hohe
Fixkosten je Order entstehen. Ausnahmen gelten ggf. spezifische für Order, bei denen sehr individuelle Arbeiten anfallen. Ziel sollte es sein, möglichst viele Aufträge anzunehmen, mit denen sich zumindest Deckungsbeiträge erzielen lassen bzw. die Anzahl von Kleinaufträgen zu reduzieren.
Bei der
Umsetzung kann man sehr pragmatisch und einfach z.B. wie folgt vorgehen:
- Feststellung, wie viele Aufträge in einem Jahr erledigt werden und wie hoch die Durchschnittswerte für Umsatz und Deckungsbeitrag je Auftrag sind.
- Berechnung oder Schätzung, welche Fixkosten je Auftrag im Mittel anfallen, z.B. Personalkosten für Bearbeitungszeit, IT-Kosten.
- Festlegung oder Schätzung eines Prozentwertes, der auf die Fixkosten erhoben wird, um variable Kosten und einen Gewinnzuschlag abzudecken.
- Addition von Fixkosten und Zuschlag, um einen Mindestauftragswert zu erhalten. Er sollte möglichst über dem Durchschnittswert aller Aufträge bzw. unter dem durchschnittlichen Deckungsbeitrag liegen.
- Festlegung, dass möglichst keine Aufträge unterhalb des Mindestwertes angenommen werden. Ggf. kann mit Mindermengenzuschlägen, separater Berechnung von Kosten (Fracht, Verpackung) oder Bündelung ähnlicher Aufträge gearbeitet werden, um z.B. die Rüstzeiten zu verringern.
Die
Auftragsanalyse sollte
jährlich wiederholt werden, um festzustellen, ob sich Veränderungen, auch beim Gewinn, ergeben haben.
Berichtswesen und Kennzahlen
Ein wesentliches
Aufgabenfeld des Controllings ist die Versorgung von Fach- und Führungskräften mit für die Planung und Steuerung des Unternehmens wichtigen Informationen. In der Praxis geschieht das mithilfe von Berichten und Kennzahlen.
In vielen Betrieben gibt es mehr oder weniger umfangreiche
Berichte in Textform, die über die wichtigsten Dinge der abgelaufenen Periode informieren und gleichzeitig einen Ausblick auf die weitere Entwicklung geben. Die Berichte sind meist
individuell und an den Gegebenheiten eines Betriebes angepasst. Standardisierte bzw. allgemein anerkannte Ausfertigungen gibt es eher nicht.
Anders als zumindest bei einigen
Kennzahlen. Mit Kennzahlen werden
komplexe
Sachverhalte
transparent und übersichtlich dargestellt. Meist wird aus verschiedenen Zahlen eine einzelne Kenngröße gebildet. Beispielsweise ergibt sich die
Umsatzrendite, indem man den Gewinn ins Verhältnis zum Umsatz setzt. Bei Kennzahlen gibt es, anders als bei Berichten, zahlreiche allgemein anerkannte und häufig genutzte Werte. Die Herausforderung in der Praxis ist es, Kennzahlen aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen auszuwählen, etwa Finanzen, Personal, Verkauf, und dabei nicht zu viele Kennzahlen bereitzustellen, mit denen sich dann niemand richtig beschäftigt.
In der Praxis werden immer
Finanzkennzahlen ausgewählt, etwa Renditen,
Liquiditätsgrade oder Kapitalanteile, da der Erfolg eines Unternehmens an den erreichten Ergebnissen gemessen wird. Diese Kennzahlen sind wichtig für das
Rating eines Unternehmens. Außerdem finden sich häufig
Kenngrößen zum Vertrieb, z.B.
Kundenzufriedenheit, Kundenentwicklung oder
Liefertermintreue. Da die Mitarbeiter entscheidend sind für den Erfolg eines Unternehmens, werden auch für diesen Bereich Kennzahlen gebildet, z.B. Zufriedenheit,
Produktivität,
Fluktuation oder
Krankheitsquote. Zudem gibt es Kennzahlen, die auch als Frühwarnindikatoren genutzt werden können, etwa Auftragseingang oder Auftragsbestand.
Weiterführende Artikel zum Berichtswesen finden Sie hier:
Deckungsbeitragsrechnung
Die
Deckungsbeitragsrechnung (DBR) ist eines der wichtigsten operativen Controlling-Instrumente überhaupt. Der
Deckungsbeitrag (DB) ergibt sich, wenn man vom Preis eines Produktes die variablen Kosten wie Material, Lohn oder Frachten abzieht. Ist der DB positiv, lohnen sich Herstellung und Verkauf von Produkten. Denn mit jedem verkauften Produkt können die Fixkosten eines Betriebes anteilig gedeckt werden und es lässt sich ermitteln, wie viele Einheiten verkauft werden müssen, um einen Gewinn zu erzielen.
Beträgt der Deckungsbeitrag eines Artikels z.B. 20 Euro und belaufen sich die Fixkosten auf 500.000 Euro, müssen mehr als 25.000 Stück verkauft werden, um einen Gewinn zu erzielen (500.000 Euro / 20 Euro). Je höher der DB, desto rentabler ist das Produkt für den Betrieb. Artikel
mit
negativen DB sollten aus betriebswirtschaftlichen Gründen
aus
dem
Sortiment
genommen werden.
Mit der Deckungsbeitragsrechnung können weitere
Analysen vorgenommen werden. Beispielsweise lässt sich bei einem
Engpass, etwa in der Produktion, berechnen, welche Produkte die höchsten DB erwirtschaften. Oder es ist möglich, zu berechnen, ob sich die Annahme eines
Zusatzauftrags für den Betrieb lohnt.
Die Deckungsbeitragsrechnung kann auch für die
Beurteilung von Kunden, Aufträgen oder Verkaufsgebieten verwendet werden.
Weiterführende Artikel zur Deckungsbeitragsrechnung finden Sie hier:
Operative Planung
Bei der operativen Planung handelt es sich im Kern um die
monatliche Planung von Umsätzen, Kosten, Gewinn, Investitionen und Liquidität. Der Planungshorizont beträgt meist 12-24 Monate. Die operative Planung sollte möglichst von allen Fach- und Führungskräften gemeinsam erstellt und die Erarbeitung vom Controlling koordiniert werden.
Eine operative Planung setzt sich typischerweise aus mehreren
Teilplänen zusammen, die aufeinander aufbauen:
- Absatzmengenplanung: Wie viele Artikel können verkauft werden?
- Umsatzplanung: Zu welchem Preis bzw. zu welchen Konditionen können die Artikel verkauft werden?
- Kapazitätsplanung: Wann müssen wie viele Artikel gefertigt werden? Reicht die vorhandene Kapazität oder müssen z.B. Anlagen gebaut oder Produkte zugekauft werden?
- Materialplanung: Wann müssen welche Materialien zu welchen Kosten beschafft werden? Welche Strategien sollen dabei verfolgt werden?
- Personalplanung: Wie viele Mitarbeiter mit welchen Qualifikationen werden in den Abteilungen benötigt? Wie hoch sind die Kosten für das Personal?
- Sachmittel: Welche anderen Kostenpositionen fallen an, z.B. Raumkosten, Versicherungen, Kfz-Kosten, Reparaturen? Wie hoch werden die Aufwendungen sein?
- Investitionen: Welche Abteilung benötigt wann welche Maschinen, Fahrzeuge, IT usw.? Wie hoch wird das Investitionsvolumen sein? Wie erfolgt die Finanzierung? Wichtig zur Bestimmung von Abschreibungen und Zinsen.
- Wie hoch wird der Gewinn voraussichtlich ausfallen?
- Welche weiteren Positionen müssen geplant werden, die die Liquidität beeinflussen, z.B. Tilgungen, Steuerzahlungen, Umsatzsteuer-Zahllast, Entnahmen?
- Liquiditätsplanung: Reicht der Gewinn, um alle Positionen der Aufzählung aus eigener Kraft bezahlen zu können? Wie hoch ist ggf. eine Lücke? Wie lässt sie sich schließen?
Den monatlichen Werten werden i.d.R. die tatsächlich erreichten Resultate gegenübergestellt. Entstehen größeren
Abweichungen, muss reagiert werden, indem man z.B. prüft, ob man die
Preise anheben oder die
Kosten senken kann.
Weiterführende Artikel zur operativen Planung finden Sie hier:
Rabattanalyse
Eine kostenlose
Excel-Arbeitshilfe zur Rabattanalyse finden Sie hier:
Mit einer
Rabattanalyse können die Folgen aufgezeigt werden, die dem Unternehmen drohen, wenn ein
(ungeplanter) Rabatt für einzelne Produkte gewährt wird. Diese sind oft gravierend, aber den Beteiligten kaum bewusst. Denn schon geringfügig höhere Nachlässe als in der Kalkulation vorgesehen, vernichten überproportional Gewinne oder Deckungsbeiträge und können einem Unternehmen Verluste bescheren. Und um die Folgen eines nicht kalkulierten Rabatts auszugleichen, müssen oft überproportional viele Produkte mehr verkauft werden (vgl. Abb. 5), was in der Praxis u.a. auf Grund fehlender Kapazitäten kaum möglich ist.
Abb. 5 Beispiel einer Rabattanalyse mit Darstellung der Gewinnauswirkung
Die Rabattanalyse kann genutzt werden, um dem Vertrieb die Folgen nicht berechneter Rabatte aufzuzeigen und ihn dazu anregen, bei
Verhandlungen gegenüber Kunden künftig weniger "großzügig" zu agieren.
Fazit und Ausblick
Das Controlling verfügt über eine Reihe
strategischer und
operativer Instrumente, mit denen es Fach- und Führungskräfte bei der Steuerung des Betriebes und bei der Planung unterstützt. Im Beitrag wurde exemplarisch eine Auswahl vorgestellt. Es gibt zahlreiche weitere Werkzeuge. Im operativen Bereich etwa
Break-Even- oder Engpassanalyse und im strategischen Bereich z.B.
Benchmarking, Lebenszykluskostenrechnung,
Balanced-Scorecard.
letzte Änderung J.E.
am 11.04.2023
Autor:
Jörgen Erichsen
Bild:
Bildagentur PantherMedia / Olivier Le Moal
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Autor:in
 |
Herr Jörgen Erichsen
Jörgen Erichsen ist selbstständiger Unternehmensberater. Davor hat er in leitenden Funktionen in Konzernen gearbeitet, u.a. bei Johnson & Johnson und Deutscher Telekom. Er ist Autor von Fachbüchern und -artikeln rund um Rechnungswesen und Controlling. Außerdem ist er als Referent zu diesen Themen für verschiedene Träger tätig. Beim Bundesverband der Bilanzbuchhalter und Controller (BVBC) leitet Jörgen Erichsen den Arbeitskreis Controlling.
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