Deckungsbeitrag: Berechnung und Beispiele

Der Deckungsbeitrag ist eine der wichtigsten betriebswirtschaftlichen Größen, wenn es darum geht, die Profitabilität von z.B. Produkten, Leistungen, Kunden oder Projekten zu bewerten. Der Deckungsbeitrag pro Einheit ergibt sich, wenn man vom Nettopreis die variablen Kosten abzieht, etwa für Material oder Fertigungslohn. Grundsätzlich gilt: Je höher der Deckungsbeitrag, desto profitabler ein Produkt oder ein anderer Untersuchungsgegenstand für das Unternehmen. Multipliziert mit den verkauften Stücken erhält man das Deckungsbeitragsvolumen. Ist dieses größer als die Fixkosten des Betriebes, erzielt ein Unternehmen einen Gewinn.

Was ist der Deckungsbeitrag?

Der Deckungsbeitrag (DB) ist eine der wichtigsten betriebswirtschaftlichen Größen überhaupt, um den Erfolgsbeitrag von z.B. Kunden oder Produkten für ein Unternehmen zu ermitteln.

Die Begriffe, Produkte, Leistungen, Kunden und Projekte werden im weiteren Verlauf synonym verwendet. Es wird immer mit Nettowerten ohne Mehrwertsteuer gerechnet, bei den Umsätzen auch nach Abzug von Rabatten und Nachlässen.

In der Praxis gibt es zwei Grundformen der Deckungsbeitragsrechnung (DBR): die ein- und die mehrstufige DBR.

Einstufige Deckungsbeitragsrechnung

Bei der einstufigen Deckungsbeitragsrechnung werden vom Umsatz oder Preis eines Produktes die variablen Kosten abgezogen und man erhält den Deckungsbeitrag.

Typische variablen Kosten sind z.B. Materialaufwendungen und Fertigungslöhne. Je nach Branche oder Situation eines Unternehmens können auch andere Kosten variabel sein, wenn sie sich einem Produkt zuordnen lassen, etwa Fremdleistungen bei der Herstellung oder Auftragsbearbeitung, Spezialwerkzeuge, Frachten, Versicherungen. Je höher der Deckungsbeitrag, desto profitabler ein Produkt.

Negative DB zeigen, dass ein Produkt nicht einmal seine variablen Kosten deckt. Aus rein betriebswirtschaftlicher Sicht sollte man solche Artikel auslisten, da sie dazu beitragen, den Gewinn zu reduzieren oder Verluste zu erwirtschaften. Multipliziert man den DB pro Stück mit der Verkaufsmenge, erhält man das Deckungsbeitragsvolumen (DBV), das ausreichen muss, um die Fixkosten zu decken und einen Gewinn zu erzielen.

Für ein Unternehmen mit drei Produkten liegen folgende Zahlen vor:


Abb. 1 Einstufige Deckungsbeitragsrechnung mit 3 Produkten

Das Beispiel zeigt, dass das Unternehmen mit den ersten beiden Produkten positive Deckungsbeiträge erwirtschaftet, mit dem dritten einen negativen Deckungsbeitrag. Produkt drei sollte aus rein betriebswirtschaftlichen aus dem Sortiment genommen werden (Ausnahmen siehe weiter unten).

Würde man dies tun, ergäbe sich unter sonst unveränderten Bedingungen zwar ein Absatz- und Umsatzrückgang, der Gewinn würde dennoch steigen, wie Abb. zwei zeigt.


Abb. 2 Einstufige Deckungsbeitragsrechnung mit Herausnahme Produkt 3

Es handelt sich um eine idealtypische Betrachtung, die die Zusammenhänge zeigen soll. Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung ist u.a., dass alle variablen Kosten bei Herausnahme von Produkt drei aus dem Sortiment tatsächlich vollständig entfallen, was in der Praxis oft nicht der Fall ist, zumindest nicht kurzfristig, weil z.B. Fertigungslöhne nicht sofort auf Null sinken oder Versicherungsprämien schon für eine längeren Zeitraum bezahlt wurden. Vor einer abschließenden Entscheidung sind in jedem Fall Einzelfallbetrachtungen notwendig.

Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung

Der Vorteil der einstufigen DBR ist, dass man schnell und einfach zu einem Gesamtergebnis kommt. Der Nachteil ist, dass man alle Fixkosten en bloc als Summe von Deckungsbeitragsvolumen abzieht. In der Praxis ist es jedoch oft möglich und notwendig, die Fixkosten zu differenzieren und sie z.B. einzelnen Produkten, Produktgruppen oder einer Sparte zuzurechnen.

Denn Produkte müssen grundsätzlich in der Lage sein, auch die von ihnen verursachten Fixkosten zu decken. Nur dann sind sie für ein Unternehmen wirklich profitabel. Außerdem erhält man mit einer Untergliederung der Fixkosten einen besseren Einblick in deren Struktur und evtl. Hinweise für Kostensenkungsmöglichkeiten.

Beispiele für unterschiedliche Fixkosten

Produktfixe Kosten können z.B. Kosten für produktspezifische Werbung oder Besuchskosten des Vertriebs sein, etwa von Key-Accountern. Gleiches gilt für Produktgruppen oder Sparten. Bei einer Produktgruppe es u.a. möglich, dass deren Produkte alle auf einer Maschine und in einer Halle gefertigt werden. Hier muss die Produktgruppe nach Abzug der variablen und der produktspezifischen Fixkosten in der Lage sein, auch diese Fixkosten abzudecken.

Bei Sparten gibt es oft Kosten für z.B. spezifische Mieten, Fuhrpark oder Gehälter. Fixkosten, die sich keiner Produktgruppe oder Sparte mehr zuordnen lassen, z.B. Gehälter von Vorstandsmitarbeitern, bestimmte Versicherungen oder Büromieten, werden zum Schluss als Summe abgezogen. In der Praxis finden sich vor allem bei größeren Unternehmen durchaus sechs und mehr Deckungsbeitragsstufen.

Mit der Aufteilung der Fixkosten entstehen mehrere zusätzliche Deckungsbeitragsstufen (Deckungsbeitrag II bis n), und man erhält einen besseren Einblick in die Ertragsstruktur. Abb. 3 zeigt ein vereinfachtes Beispiel einer mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung.


Abb. 3 Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung (vereinfachte Darstellung)

Es ist zu sehen, dass Sparte I und hier Produkt eins überproportional zum Deckungsbeitrag beiträgt, Sparte II in relativ geringem Umfang, wobei Produkt sechs nicht einmal die eigenen Produktfixkosten erwirtschaftet. Würde man Produkt sechs aus dem Programm nehmen und würden alle variablen und produktfixen Kosten entfallen, steigt der Gewinn unter sonst unveränderten Bedingungen, wie die Abbildung vier zeigt.

Allerdings ist es wenig realistisch, davon auszugehen, dass man auch die dem Produkt zurechenbaren Fixkosten kurzfristig komplett streichen kann, sodass ein steigender Gewinn erst nach einem längeren Zeitraum möglich ist.


Abb. 4 Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung ohne Produkt 6

Was ist der Deckungsgrad?

Der Deckungsgrad (DG) ergibt sich, wenn man den Deckungsbeitrag ins Verhältnis zum Preis oder Umsatz setzt.

Beispiel

Ein Unternehmen verkauft ein Produkt zu einem Preis von 12 Euro. Der DB beträgt 9 Euro. Damit ergibt sich ein Deckungsgrad von 75%. Dabei gilt grundsätzlich: Je höher der DG, desto besser und es sollte versucht werden, vor allem Produkte mit hohen DG zu verkaufen. Denn dann ist das gewünschte DBV, mit dem man seine Fixkosten decken und den gewünschten Gewinn erzielen kann, schneller erreicht.

Welche weiteren Steuerungsinformationen erhalten Unternehmen durch die Deckungsbeitragsrechnung?

Die DBR liefert nicht nur Informationen zur Profitabilität einzelner Artikel, sondern u.a. noch weitere Steuerungsinformationen, etwa bei:

• Preisuntergrenzen: Arbeiten Unternehmen mit Nachlässen, stellt die Höhe der variablen Kosten die absolute Preisuntergrenze dar, die nicht unterschritten werden darf (zzgl. Mehrwertsteuer) wenn man keinen Verlust erwirtschaften möchte. 
• Zusatzaufträgen: Bei freien Kapazitäten kann man Zusatzaufträge annehmen, wenn der Preis (möglichst deutlich) über den variablen Kosten liegt.

Was sind relative Deckungsbeiträge?

Nicht immer ist es unter Profitabilitäts- und Optimierungsaspekten richtig, nach absoluten Deckungsbeiträgen zu entscheiden. Kann man mehr verkaufen als sich herstellen lässt, gibt es also einen Engpass, muss nach relativen Deckungsbeiträgen entschieden werden.

Der relative Deckungsbeitrag ist der Deckungsbeitrag, der sich pro Engpasseinheit ergibt. Engpasseinheiten können u.a. begrenzte Fertigungszeiten, Verkaufskapazitäten, Personalmangel oder zu wenig Lagerplatz sein. Abb. fünf zeigt, wie die relative DBR grundsätzlich funktioniert.

Zunächst werden die Daten für die Produkte eingegeben. Hier die möglichen Verkaufsmengen, die benötigte Produktionszeit in Minuten und der absolute DB pro Stück. Um alle Einheiten herstellen und verkaufen zu können, werden 234.000 Fertigungsminuten benötigt. Gibt es keinen Engpass, sind also ausreichend Kapazitäten vorhanden, ergibt sich eine Rangfolge nach absoluten DB von Produkt 1, 3 und 2 und man kann ein DBV von 90.600 Euro erzielen. Gibt es einen Engpass, muss nach relativen Deckungsbeiträgen entschieden werden, um den höchsten Deckungsbeitrag zu erzielen.

Im Beispiel ist unter C. zu sehen, dass nur 225.000 Fertigungsminuten zur Verfügung stehen; es kann also nicht alles gefertigt werden, was sich verkaufen ließe. Der relative Deckungsbeitrag ergibt sich, wenn man den absoluten DB durch die benötigte Engpasseinheit, hier Fertigungsminuten, dividiert. Bei Produkt eins sind das 12 Euro / 30 Minuten = 0,4 Euro /Minute (Rang 2), bei Produkt zwei 0,5 Euro / Minute und bei Produkt drei 0,3 Euro / Minute.

Das heißt, dass zunächst alles von Produkt zwei gefertigt werden muss. Dafür benötigt man 42.000 Minuten, dann alles von Produkt eins. Dafür benötigt man 120.000 Minuten. Die verbleibende Zeit von 63.000 Minuten wird genutzt, um noch 3.150 Einheiten von Produkt drei zu fertigen.


Abb. 5 Beispiel relative Deckungsbeitragsrechnung

Am Ende lässt sich so ein DBV von noch 87.900 Euro erreichen. Würde in einer Engpasssituation allerdings nach dem absoluten Deckungsbeitrag entschieden (Abschnitt D.), würde zunächst Produkt eins gefertigt (absoluter DB Rang eins), dann Produkt drei (absolut Rang zwei) und die restliche Kapazität würde für Produkt zwei bleiben. Damit sinkt das mögliche DBV gegenüber der vorher unter B. gezeigten Optimierung nach relativem DB auf nur noch 86.100 Euro.

Welche Möglichkeiten zur Verbesserung der Deckungsbeiträge und -grade gibt es?

Die Deckungsbeiträge – und am Ende der Gewinn – lassen sich u.a. durch folgende Maßnahmen verbessern:

• Preiserhöhungen umsetzen und / oder Rabatte reduzieren 
• Kostensenkung bei den variablen Kosten umsetzen, z.B. beim Material, Fertigungslöhnen oder Fremdleistungen 
• Kostensenkung bei den fixen Kosten, z.B. durch Wechsel der Versicherungs- oder Energieanbieter oder Kauf günstigerer Anlagegüter, um Abschreibungen und Zinsen zu senken, 
•  Umsetzung von Prozessverbesserungen, z.B. durch Optimierung der Besuchszeiten und -wege, wenn Vertriebsmitarbeiter (Key-Accounter) Kunden aufsuchen. 
• Bezug von Artikeln mit niedrigen Deckungsbeiträgen von Dritten und Nutzung der frei werdenden Kapazitäten für Herstellung und Verkauf von Produkten mit höheren DB

Was sind die Vor- und Nachteile der Deckungsbeitragsrechnung?

Vorteile	Nachteile
Transparenz über die Profitabilität von Produkten, Kunden, Projekten	Preiskalkulation bis zum Verkaufspreis ist rechnerisch nicht möglich, da Fixkosten, Gewinne usw. nicht anteilig zugerechnet werden können, wie bei der Vollkostenrechnung
Grundlage z.B. für die Optimierung des Sortiments oder der Kundenstruktur	Nicht immer lassen sich variable Kosten einem Produkt genau zuordnen, etwa, wenn ein Mitarbeiter für die Fertigung mehrerer Artikel arbeitet und die Zeiterfassung schwierig ist
Transparenz über die Kostenstruktur, auch bei den Fixkosten	Auch Fixkosten lassen sich nicht immer eindeutig zurechnen
Hinweise für die Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen	Durch den Fokus auf die variablen Kosten besteht die Gefahr, dass man die Entwicklung der fixen Kosten vernachlässigt
Informationen zu möglichen Preisuntergrenzen	Gefahr, dass in gesättigten Märkten mit freien Kapazitäten Preise so niedrig positioniert werden, dass damit Preiskämpfe entstehen
Informationen zur Annahme möglicher Zusatzaufträge	Nicht in allen Branchen vollständig nutzbar bzw. mit wenig Aussagekraft, etwa bei Dienstleistern mit hohem Fixkostenanteil

Warum ist unter Umständen nicht nur die Höhe des Deckungsbeitrags wichtig?

Die Deckungsbeitragsrechnung gibt wichtige Hinweise zur Profitabilität z.B. der Produkt- oder Kundenstruktur. Es ist wichtig, dass es in diesem Zusammenhang Transparenz gibt; man sollte aber nicht ausschließlich nach den berechneten Zahlen entscheiden, sondern sich immer auch zusätzliche Fragen stellen und beantworten.

Wenn man beispielsweise Produkte mit niedrigen Deckungsbeiträgen im Programm hat, und diese häufig auch von Kunden gekauft werden, die Artikel mit hohen DB kaufen, sollte man die Produkte im Sortiment halten, weil sonst das Risiko besteht, diese Kunden zu verlieren. Und es lohnt sich in der Praxis nur dann, Artikel auszulisten oder von Fremdanbietern zu beziehen, wenn man alternativ Produkte mit hohen DB verkaufen kann.

letzte Änderung J.E. am 10.04.2024 Autor:  Jörgen Erichsen

Autor:in

Herr Jörgen Erichsen Jörgen Erichsen ist selbstständiger Unternehmensberater. Davor hat er in leitenden Funktionen in Konzernen gearbeitet, u.a. bei Johnson & Johnson und Deutscher Telekom. Er ist Autor von Fachbüchern und -artikeln rund um Rechnungswesen und Controlling. Außerdem ist er als Referent zu diesen Themen für verschiedene Träger tätig. Beim Bundesverband der Bilanzbuchhalter und Controller (BVBC) leitet Jörgen Erichsen den Arbeitskreis Controlling.

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