Kosten- und Leistungsrechnung – Aus der Praxis für die Praxis – Teil 6: Spezielle Anwendungen: Prozesskostenrechnung und Einstieg in die strategische Unternehmensentwicklung

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Daher ist es meist günstiger, wenn man die Prozesskosten berechnet und diese bei einer Bestellung ansetzt. Die Prozesskosten ergeben sich vereinfacht ausgedrückt, indem man die Kosten der Kostenstelle (hier: Einkauf) durch die Anzahl Bestellungen dividiert (zur korrekten Berechnung von Prozesskosten später mehr). Angenommen, in der Kostenstellen Einkauf fallen pro Jahr 100.000 Euro Gemeinkosten und 5.000 Bestellungen an. Dann würden sich die Prozesskosten auf 20 Euro pro Bestellung belaufen und in der Kalkulation ergibt sich das folgende Bild. 



Grundlegendes zur Prozesskostenrechnung

Die Prozesskostenrechnung (PKR) ist eine Vollkostenrechnung, die die Gemeinkosten in leistungsmengeninduzierte (lmi) und leistungsmengenneutrale (lmn) Kosten unterteilt. Leistungsmengeninduzierte Kosten sind Kosten, die entstehen, um Aufgaben zu erledigen, z.B. Durchführung von Bestellungen oder Buchen von Rechnungen. Leistungsmengenneutrale Kosten sind Kosten, die anfallen, um übergreifende Aufgaben zu erledigen, z.B. Abteilungsleitung. Die PKR ist kein neues Kostenrechnungssystem, sondern verbessert bestehende Systeme. Sie hat das Ziel, die Gemeinkosten administrativer Bereiche besser zu verteilen. 

Um die PKR einsetzen zu können, ist es grds. notwendig, dass man im Unternehmen Haupt- und Teilprozesse, Tätigkeiten sowie Kostentreiber als Bezugsgrößen zur Verteilung der Gemeinkosten findet. Ein Hauptprozess setzt sich aus mehreren Teilprozessen zusammen, ein Teilprozess aus mehreren Tätigkeiten. Haupt- oder Teilprozesse können Tätigkeiten enthalten, die in mehreren Kostenstellen erbracht werden, sodass auch die Kosten aus mehreren Kostenstellen dem Teilprozess zugerechnet werden müssen. Ein Kostentreiber ist eine Größe, durch die die lmi-Kosten verursacht werden. Auch bei der PKR müssen die Teile der Gemeinkosten, die für leitende oder administrative Arbeiten (lmn-Kosten) anfallen, mithilfe eines Zuschlagssatzes analog der klassischen Zuschlagskalkulation verrechnet und verteilt werden. 


Abb. 1 Beispiele für Zusammenhänge von Prozessen, Tätigkeiten und Kostentreiber

Probleme in der Praxis

In der Praxis ergeben sich bei der Nutzung der PKR Probleme, die v.a. kleine Betriebe davor zurückschrecken lassen, diese Variante der Kostenrechnung einzusetzen:

• Bestimmung und Beschreibung der Haupt- und Teilprozesse
• Bestimmung der „richtigen“ Kostentreiber; oft ist es unmöglich, nur einen Kostentreiber zu finden, dann sind Schlüsselungen notwendig (die Gemeinkosten müssen mithilfe von Schätzungen auf zwei oder mehr Kostentreiber verteilt werden).
• Es sind detaillierte Aufschreibungen und Zeiterfassungen der Tätigkeiten nötig, was in den Belegschaften meist für Unruhe sorgt. Auch hier greift man dann eher auf Schätzungen zurück, um den Betriebsfrieden zu wahren. 
• Akzeptanzprobleme, weil Mitarbeiter meinen, dass sie kontrolliert werden sollen.
• Hoher Aufwand bei organisatorischen Änderungen und Anpassungen.

Da die Notwendigkeit einer besseren Zuordnung der Gemeinkosten zu Kostenträgern für viele Unternehmen wichtiger wird, nutzen die Verantwortlichen oft vereinfachte Varianten der PKR, etwa, indem man auf die Bildung von Haupt- und Teilprozessen verzichtet oder keine Kostenstellen-übergreifenden Ansätze nutzt. 

Pragmatischer und Vereinfachter Umsetzungsvorschlag mit Excel-Lösung

Im Folgenden wird eine sehr pragmatische Vorgehensweise skizziert, mit der man sich dem Thema nähern kann und es, wenn die „abgespeckte“ PKR funktioniert, erweitern kann. Eine Excel-Vorlage mit den folgenden Beispielen können Sie hier herunterladen >>