Kosten- und Leistungsrechnung - Aus der Praxis für die Praxis - Teil 6: Spezielle Anwendungen: Prozesskostenrechnung und Einstieg in die strategische Unternehmensentwicklung

Jörgen Erichsen
 

Die Kosten- und Leistungsrechnung (KLR) ist eines der wichtigsten betriebswirtschaftlichen Werkzeuge. Mit ihr erfahren Unternehmer und Selbstständige nicht nur, wie es um die Umsätze und Kosten im Betrieb insgesamt bestellt ist. Die KLR wird auch benötigt, um realistische und wettbewerbsfähige Preise zu berechnen. Besonders wichtig: Mit ihr lässt sich feststellen, mit welchen Produkten oder Kunden man etwas verdient – und mit welchen nicht.

Mit der KLR lässt sich zudem aufdecken, ob und wo ein Unternehmen Verbesserungsmöglichkeiten hat. Und letztendlich ist sie oft der Einstieg in die strategische Unternehmensentwicklung und Zukunftssicherung von Unternehmen.

Zur KLR gibt es zahllose Veröffentlichungen, die sich vor allem mit Definitionen und Theorien befassen. Im Unterschied dazu ist diese Serie so konzipiert, dass sie sich vor allem mit der Anwendbarkeit im Tagesgeschäft befasst und so gerade für Unternehmer in kleinen Betrieben und Selbstständige einen hohen Nutzwert bietet. Auf theoretische Aspekte wird nur eingegangen, wenn es aus Gründen der Verständlichkeit unverzichtbar ist; v.a. im vorliegenden sechsten Teil. 

Teil 1: Notwendigkeit einer Kosten- und Leistungsrechnung - Grundlagen und Grundbegriffe
Teil 2: Überblick verschaffen: Umsatz-, Gewinn-, Liquiditätsplanung
Teil 3: Preiskalkulation mit der Vollkostenrechnung
Teil 4: Preiskalkulation und Entscheidungsrechnungen mit der Deckungsbeitragsrechnung
Teil 5: Nachkalkulation und Kennzahlenauswahl zu Kostenrechnung und Kalkulation
Teil 6: Spezielle Anwendungen: Prozesskostenrechnung und Einstieg in die strategische Unternehmensentwicklung


Teil 6: Spezielle Anwendungen: Prozesskostenrechnung und Einstieg in die strategische Unternehmensentwicklung

A. Prozesskostenrechnung

Der Nachteil klassischer Vollkostenrechnungssysteme ist v.a., dass es immer weniger gelingt, die ständig steigenden Gemeinkostenanteile der Leistungsbereiche, etwa Einkauf oder Verwaltung, verursachungsgerecht auf Kostenträger zuzurechnen. 

Ein stark vereinfachtes Beispiel aus dem Einkauf zeigt die Zusammenhänge: Auf den Materialeinsatz wird lediglich ein Prozentsatz aufgeschlagen und es ergeben sich die Materialkosten. Tendenziell werden dadurch bei kleinen Bestellvolumina zu wenig, bei großen Volumina zu viele Gemeinkosten verrechnet. Denn oft ist es so, dass der Arbeitsaufwand für eine Bestellung fast identisch ist, egal, ob man für 100, 500 oder 10.000 Euro Material einkauft. 

Zuschlagskalkulation Produkt A Produkt B
Materialeinsatz (je eine Bestellung pro Produkt) 100 € 500 €
Gemeinkostenzuschlagssatz 10 % 10 € 50 €
Materialkosten 110 € 550 €

Daher ist es meist günstiger, wenn man die Prozesskosten berechnet und diese bei einer Bestellung ansetzt. Die Prozesskosten ergeben sich vereinfacht ausgedrückt, indem man die Kosten der Kostenstelle (hier: Einkauf) durch die Anzahl Bestellungen dividiert (zur korrekten Berechnung von Prozesskosten später mehr). Angenommen, in der Kostenstellen Einkauf fallen pro Jahr 100.000 Euro Gemeinkosten und 5.000 Bestellungen an. Dann würden sich die Prozesskosten auf 20 Euro pro Bestellung belaufen und in der Kalkulation ergibt sich das folgende Bild. 

Prozesskostenkalkulation Produkt A Produkt B
Materialeinsatz 100 € 500 €
Prozesskosten Einkauf 20 € 20 €
Materialkosten 120 € 520 €

Grundlegendes zur Prozesskostenrechnung

Die Prozesskostenrechnung (PKR) ist eine Vollkostenrechnung, die die Gemeinkosten in leistungsmengeninduzierte (lmi) und leistungsmengenneutrale (lmn) Kosten unterteilt.

Leistungsmengeninduzierte Kosten sind Kosten, die entstehen, um Aufgaben zu erledigen, z.B. Durchführung von Bestellungen oder Buchen von Rechnungen. Leistungsmengenneutrale Kosten sind Kosten, die anfallen, um übergreifende Aufgaben zu erledigen, z.B. Abteilungsleitung. Die PKR ist kein neues Kostenrechnungssystem, sondern verbessert bestehende Systeme. Sie hat das Ziel, die Gemeinkosten administrativer Bereiche besser zu verteilen. 

Um die PKR einsetzen zu können, ist es grds. notwendig, dass man im Unternehmen Haupt- und Teilprozesse, Tätigkeiten sowie Kostentreiber als Bezugsgrößen zur Verteilung der Gemeinkosten findet. Ein Hauptprozess setzt sich aus mehreren Teilprozessen zusammen, ein Teilprozess aus mehreren Tätigkeiten.

Haupt- oder Teilprozesse können Tätigkeiten enthalten, die in mehreren Kostenstellen erbracht werden, sodass auch die Kosten aus mehreren Kostenstellen dem Teilprozess zugerechnet werden müssen. Ein Kostentreiber ist eine Größe, durch die die lmi-Kosten verursacht werden. Auch bei der PKR müssen die Teile der Gemeinkosten, die für leitende oder administrative Arbeiten (lmn-Kosten) anfallen, mithilfe eines Zuschlagssatzes analog der klassischen Zuschlagskalkulation verrechnet und verteilt werden. 

Hauptprozess Auslandsaufträge abwickeln
Kostentreiber Anzahl Auslandsaufträge
Teilprozesse Aufträge abwickeln Aufträge kommissionieren
Kostentreiber Anzahl Auslandsaufträge Anzahl Auslandsaufträge
Tätigkeiten
Aufträge bearbeiten Aufträge kommissionieren
Kostentreiber
Anzahl Auslandsaufträge Anzahl Kommissionen

Aufträge bearbeiten Aufträge kommissionieren

Anzahl Auslandsaufträge Anzahl Auslandsaufträge
    Aufträge drucken
    Anzahl Auslandsaufträge
    Aufträge versenden
    Anzahl Auslandsaufträge

Abb. 1 Beispiele für Zusammenhänge von Prozessen, Tätigkeiten und Kostentreiber

Probleme in der Praxis

In der Praxis ergeben sich bei der Nutzung der PKR Probleme, die v.a. kleine Betriebe davor zurückschrecken lassen, diese Variante der Kostenrechnung einzusetzen:
  • Bestimmung und Beschreibung der Haupt- und Teilprozesse
  • Bestimmung der "richtigen" Kostentreiber; oft ist es unmöglich, nur einen Kostentreiber zu finden, dann sind Schlüsselungen notwendig (die Gemeinkosten müssen mithilfe von Schätzungen auf zwei oder mehr Kostentreiber verteilt werden).
  • Es sind detaillierte Aufschreibungen und Zeiterfassungen der Tätigkeiten nötig, was in den Belegschaften meist für Unruhe sorgt. Auch hier greift man dann eher auf Schätzungen zurück, um den Betriebsfrieden zu wahren. 
  • Akzeptanzprobleme, weil Mitarbeiter meinen, dass sie kontrolliert werden sollen.
  • Hoher Aufwand bei organisatorischen Änderungen und Anpassungen.

Da die Notwendigkeit einer besseren Zuordnung der Gemeinkosten zu Kostenträgern für viele Unternehmen wichtiger wird, nutzen die Verantwortlichen oft vereinfachte Varianten der PKR, etwa, indem man auf die Bildung von Haupt- und Teilprozessen verzichtet oder keine Kostenstellen-übergreifenden Ansätze nutzt. 

Pragmatischer und Vereinfachter Umsetzungsvorschlag mit Excel-Lösung

Im Folgenden wird eine sehr pragmatische Vorgehensweise skizziert, mit der man sich dem Thema nähern kann und es, wenn die "abgespeckte" PKR funktioniert, erweitern kann. Eine Excel-Vorlage mit den folgenden Beispielen können Sie hier herunterladen >>


Letzte Änderung W.V.R am 12.04.2023

Autor(en): Jörgen Erichsen
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