Portfolio-Analyse (Vier-Felder-Matrix)

Die Portfolio-Analyse ist eine Technik mit der Unternehmensstrategien formuliert und auf ihre Zweckmäßigkeit im Geschäftsalltag überprüft werden können (wichtig für Change Management). Dazu werden die Geschäftseinheiten bestimmt und nach den gewünschten Attributen (relativer Marktanteil, Marktwachstum, etc.), die im Portfolio die Grenzen vorgeben, bewertet. Umwelt- und Unternehmensanalyse sind die Grundlagen für die Analyse. Die Umweltanalyse stellt eine Chancen-Risiken-Analyse dar, arbeitet also mit externen Informationen, die kaum zu beeinflussen sind. Dagegen wird die Unternehmensanalyse zur Beurteilung von Stärken und Schwächen des Unternehmens angefertigt. Im letzten Schritt werden die Geschäftseinheiten im Portfolio anhand der berechneten oder geschätzten Werte, die zu Koordinaten werden, eingetragen. Zur besseren Verdeutlichung der Wichtigkeit der einzelnen Geschäftseinheiten sollten sie in Abhängigkeit des Umsatzes oder Investitionssumme unterschiedlich groß im Portfolio eingezeichnet werden.

Ein Unternehmer kann mit Hilfe der fertigen Portfolio-Analyse notwendige Strategien und Stoßrichtungen für die Geschäftseinheiten bestimmen, die sich aus der Verteilung der Geschäftseinheiten in den Feldern des Portfolios ableiten, um das Weiterbestehen des Unternehmens zu sichern. Für Geschäftseinheiten mit ablaufender Daseinsberechtigung sollte ein Liquidierungsplan erstellt werden.

 

Es gibt viele verschiedene Portfolio-Analysen. Die beiden wichtigsten Portfolios sind das Marktanteils- und Marktwachstums-Portfolio (Vier-Felder-Matrix) der Boston Consulting Group und das Marktattraktivitäts- und Wettbewerbsstärken-Portfolio (Neun-Felder-Matrix) nach Mckinsey.

 

Marktanteils- und Marktwachstums-Analyse (Boston-I-Portfolio)

Die entstandene Verteilung der Einheiten im Portfolio stellt die gegenwärtige und zukünftig zu erwartende Situation dar, weil das Portfolio von einem typischen Lebenszyklus ausgeht. In der Realität kann der Lebenszyklus atypisch verlaufen, daher sollte diese Prämisse mit Vorsicht betrachtet werden.

a) Die Achsenbezeichnungen

¹Der Relative Marktanteil berechnet sich aus dem eigenen absoluten Marktanteil im Verhältnis zum absoluten Marktanteil des stärksten Konkurrenten. Der absolute Marktanteil ergibt sich aus dem Verhältnis der verkauften Stückzahlen eines Unternehmens zur Gesamtverkaufsmenge des Marktes oder aus dem Verhältnis des Umsatzes des Produktes zum gesamten Marktumsatz. Die Umsatzmethode kann durch unterschiedliche Konkurrenzpreise verzerrt werden. Ein relativer Marktanteil von mehr als 1,0 bedeutet Marktführerschaft des eigenen Unternehmens.

Geschäftseinheiten mit einem sehr hohen relativen Marktanteil sind besonders erstrebenswert, da sie einen besonders hohen Cash Flow zur Folge haben. Dieser wird oft zur Finanzierung von anderen Geschäftseinheiten genutzt. 

Das Marktwachstum repräsentiert die Umwelt und die Höhe des gesamten Marktwachstums gibt das minimale Soll-Wachstum vor, wenn das Unternehmen seine Marktanteile und somit die Wettbewerbsposition behalten möchte. Marktwachstum ermöglicht Kostensenkungen, aufgrund von höheren Produktionsmengen.

b) Die Felder

 Die Produkte, die in Wachstumsmärkten integriert sind, aber nur einen geringen relativen Marktanteil besitzen, werden in das „Question Marks“-Feld eingetragen. Sie befinden sich in der Einführungs- und Wachstumsphase des Produktlebenszykluses. Um mit den Marktführern mithalten zu können und sich weiter zu entwickeln, sind stetige Investitionen erforderlich. Wenn keine Erfolgsaussichten erkennbar sind, wird die Produkteinführung gestoppt. Wenn der Markteintritt zu spät erfolgt, kann es passieren, dass das Produkt gleich zu einem „Poor Dog“ wird.

Produkte, die erfolgreich aus ihrer Wachstumsphase hervorgehen, werden zu „Stars“. Sie sind gekennzeichnet durch einen dominanten Marktanteil und einem hohen Marktwachstum mit einem positiven Cash Flow.

Wenn die Wachstumsrate des Produkts unter 10% im Jahr sinkt, wandern die „Star“-Produkte in die Reife- und Sättigungsphase und werden damit zu „Cash Cow“-Produkten. Sie zeichnen sich dadurch aus, dass sie noch Marktführer bzw. hoch positioniert sind und einen hohen Cash Flow einbringen, der für viel versprechende Geschäftseinheiten genutzt werden kann.

„Poor Dogs“ sind die Produkte, die nur noch einen geringen relativen Marktanteil in einem nur noch langsam wachsenden oder sogar stagnierenden Markt aufweisen. Sie erbringen keinen angemessenen Cash Flow mehr und sind somit in ihrer Degenerationsphase angelangt. In diese Produkte wird nicht mehr investiert. Sie sind in dieser Phase die Auslaufprodukte des Unternehmens.

c) Die Strategien

Es lassen sich aus dem Portfolio vier Normstrategien ableiten, allerdings sollten diese an das gegebene Konzept des Unternehmens angepasst werden.

Die Investitionsstrategie eignet sich sehr gut für die „Question Marks“. Sie können durch die Investitionen ihre Marktpositionen verbessern und werden „Stars“. Wenn die Strategie nicht greift, sollte so schnell wie möglich desinvestiert werden, damit  Mittel frei werden, die für andere Produkte und Märkte noch benötigt werden.

Die Wachstumsstrategie empfiehlt die gewonnene Marktposition auszubauen und den Markt gegen Konkurrenten abzuschotten sowie die Marktführerschaft zu verteidigen. Ein weiteres Ziel ist es die relativen Kostenvorteile zu erhalten.

Die Abschöpfungsstrategie empfiehlt die Einnahmenüberschüsse, die das Produkt erwirtschaftet, anderen Geschäftseinheiten zuzuführen und zu versuchen den Marktanteil zu erhalten. Es sollten allerdings keine Anstrengungen mehr unternommen werden, um den Marktanteil weiter auszubauen. Spätestens in dieser Phase sollte der Abstoß des Produktes bzw. Geschäftseinheit geplant werden und eine Strategie nach dem Produktabwurf geplant werden.

Die Desinvestitionsstrategie empfiehlt sich dann, wenn die Märkte nur langsam wachsen oder stagnieren und der Cash Flow weiter sinkt. Der Abstoß des Produktes sollte so schnell wie möglich durchgeführt werden, damit Ressourcen für neue/ andere Produkte frei werden.

 

Vorteile

• Unterschiedliche Unternehmen können sich durch das Portfolio im gleichen Maßstab messen
• Strategien sind ablesbar
• Durch die Veranschaulichung der Matrix ergibt sich ein hoher Kommunikationswert

Nachteile

• Es fehlt die Komplexität, dadurch können wichtige Faktoren verloren gehen
• Abhängigkeiten und Verbundeffekte werden nicht berücksichtigt
• Allgemeine Normastrategien sind für spezielle Probleme nicht anwendbar

Quellen:
1  vgl. Strategische Controlling, H.-G. Baum / A. Coenenberg / T. Günther, Schäffer Poeschel Verlag, 4.Auflage, 2007, S. 100

letzte Änderung Dana Klempien, Sergej Maurer am 04.04.2018

Drucken