Balanced Scorecard

1) Notwendigkeit der Balanced Scorecard als ein neues Controlling-Instrument

 In den letzten Jahren haben sich die Rahmenbedingungen für Unternehmen stark verändert. Als Einflussfaktor sei der technische Fortschritt genannt. Durch die erhöhte Informationsverfügbarkeit, die für jedes Unternehmen zugänglich ist (Internet etc.), verschwindet der Informationsvorsprung für einzelne Unternehmen. Außerdem verstärkt sich die globale Konkurrenz durch den Eintritt immer neuer Wettbewerber. [1] 

2) allgemeine Begriffserklärung

Wie ein Flugsimulator sollte die Scorecard die komlexe Vielfalt von Ursachen und Wirkungen unter den kritischen Variablen beinhalten, einschließlich Flugzeiten, Verspätungen und Warteschleifen, die die Vorgehensweise, den Flugplan der Strategie beschreiben. [2] Monetäre Kennzahlen zu einem Kennzahlensystem im Sinne der kritischen Erfolgsfaktoren zu verbinden, stellten Norton und Kaplan in Gestalt der Balanced Scorecard da. Der Begriff Balanced wird verwendet, weil das Unternehmen aus vier verschiedenen Perspektiven betrachtet wird:


a) Finanzperspektive

Finanzielle Kennzahlen sollen erkennen lassen, ob die Strategien des Unternehmens greifen und zu Verbesserungen führen. [3] Zu nennen sind hier Rentabilität, Ergebnis, Finanzkraft, Wachstum und fernere Ziele wie z.B. Kostensenkung. Alle Ziele können so in ein Sharholder Value-Konzept einlaufen. Es wird also nicht nur der Gewinn betrachtet, sondern der Wert des Unternehmens (Wertentwicklung des Unternehmens für Aktionäre). [4] Mögliche Zielformulierungen sind:

• Steigerung der Rentabilität um 10% in 1 Jahr
• ROI-Ziel 15% innerhalb von 2 Jahren

b) Kundenperspektive:

Wie wird das Unternehmen aus Sicht der Kunden eingeschätzt? Hier werden somit die Kunden- und Marktsegmente des Unternehmens untersucht. Außerdem wird in quantifizierbare und unquantifizierbare Größen entschieden: [5]



Es erfolgt eine genaue Ausrichtung auf ein bestimmtes Produkt/Verkaufsgebiet. Mögliche Zielformulierungen sind:

• Reduzierung der Reklamationen im Bereich Ersatzteile innerhalb von 2 Monaten
• Steigerung des Marktanteils im Bereich Unternehmensberatung innerhalb von 1 Jahr

b) Prozessperspektive:

Was muss intern getan werden? Interne Kernprozesse, die für die Erreichung am Wichtigsten sind, werden untersucht. Unterschieden wird in:



Mit Hilfe dieser Perspektive werden somit einzelne Unternehmensbereiche durchleuchtet und die unternehmensinterne Transparenz gefördert. [6]  Mögliche Zielformulierungen sind:

• Verkürzung der Zeiten von F&E um 10% innerhalb der nächsten 5 Jahre
• Durchlaufzeiten um 25%, innerhalb 1 Jahres, reduzieren

c) Entwicklungsperspektive:

Wie kann sich das Unternehmen verbessern und Innovationen einführen? Hierbei wird die Einbindung der Mitarbeiter in Unternehmensprozesse, und somit das tatsächliche Ergebnis der Organisationsprozesse im Unternehmen, überprüft. Wichtige Punkte sind Mitarbeiterzufriedenheit, Mitarbeiterproduktivität und Weiterbildung. [7]  Mögliche Zielformulierungen sind:

• Verringerung der Fluktuation um 3% innerhalb der nächsten 5 Jahre
• Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit

Quelle: evolog.de

Jürgen Probst: "In der Praxis sollt man die Zielforderungen in Grenzen halten. Vielleicht drei bis sieben Ziele sollten ausformuliert werden. Man kann nicht auf allen Hochzeiten tanzen." [8] Horváth meint, dass bei der Entwicklung von nichtmonetäreren Kennzahlen "[...] vor allem die Verknüpfung der Kundenperspektive mit der betriebsablaufinternen Perspektive notwendig [...]" [9] ist. Eine Möglichkeit der Verknüpfung ist durch Planungsmatrizen nach Juran gegeben. [10]



In den Schnittstellen werden Codes eingetragen, um die Intensität der Beziehung aufzuweisen. Nachdem die erste Matrix erstellt wurde, werden die Kundenbedürfnisse in die zweite Matrix verlagert. Hier werden sie den Produkteigenschaften gegenüber gestellt, die zur Erfüllung der Kundenbedürfnisse notwendig sind. Nachdem in der dritten Matrix das Verhältnis von Produkteigenschaften zu Prozesseigenschaften analysiert wurde, wird in der letzten Matrix der Zusammenhang zwischen Prozesseigenschaften und Prozessregelungseigenschaften hergestellt. Dies ist notwendig, um sicherzustellen, dass sich alle Prozesse im Gleichgewicht befinden. [11]

Unter einem Prozess wird "eine auf die Einbringung eines Leistungsoutputs gerichtete Kette von Aktvitäten" [12] verstanden. Unterschieden wird in Hauptprozesse, welche die gesamte Aktivitätenkette betreffen, und Teilprozesse, welche lediglich einer Kostenstelle zugeordnet sind. [13] Juran nennt diese Makro- und Mikroprozesse. Für den idealen Marktprozess werden von Juran dabei folgende Kriterien definiert:

• Effektivität: Das aus dem Makroprozess entstandene Produkt wird den Bedürfnissen des Kunden gerecht.
• Anpassungsfähigkeit: Die Mikroprozesse bilden Module, so lässt sich der Makroprozess bei veränderten Kundenbedürfnissen leichter anpassen.
• Effizienz: Die Mikroprozesse sind logisch aufeinander bezogen und koordiniert. Marktprozess wird bei min. Kosten- und Zeitaufwand sowie Verlusten abgewickelt.
• Messbarkeit: An wichtigen Knoten sind Messgrößen und Sensoren, um Auswertungen für Überwachungen und Regelungen vornehmen zu können.
• Regelbarkeit: Der Makroprozess muss wiederholte Durchläufe bei min. Produktvariabilität realisieren können.
• Formalisierung: Der Makroprozess ist in formalen Dokumenten erfasst. [14]

3) Beispiel einer Balanced Scorecard (BSC)

4) Das eigentlich Neue der BSC

Nichtmonetäre Kennzahlen finden in Unternehmen schon seit langer Zeit Anwendung. Das eigentlich Neue, das die BSC mit sich bringt, ist die Ableitung der Kennzahlen aus den Kundenbedürfnissen und den Strategien zur Befriedigung dieser Kundenbedürfnisse. [15] Das Instrument Balanced Scorecard dient also primär der Strategieumsetzung. Es werden nicht nur Zielvorgaben formuliert, sondern es wird auch deren Umsetzung anhand von Steuergrößen überprüft. So werden Abweichungen von Zielvorgaben sofort durch abweichende Kennzahlen erkannt, und der abweichende Bereich kann wieder in Richtung des Oberziels der Unternehmung gelenkt werden. [16]

5) Probleme bei der Umsetzung der BSC

Fehler entstehen meist schon mit der Implementierung der BSC im Unternehmen. Vorrangig wirkt sich hierbei der Informationsmangel aus. Die Ausrichtung auf die langfristige Strategie des Unternehmens, die Notwendigkeit der Identifikation von Zielen und der Erschaffung von Kennzahlen für verschiedene Bereiche sowie deren Verknüpfung über Ursache-Wirkungs-Beziehungen, stellen eine Herausforderung für die meisten Unternehmen dar. [17] Praktische Erfahrungen zeigen, dass die Umsetzung von Strategien die meisten Schwierigkeiten aufwerfen. Sowohl die Umsetzung der Unternehmensstrategie, als auch die Umsetzung von Managementkonzepten sind hiervon betroffen. [18] Die Einführung der BSC in ein Unternehmen ist eine Projektarbeit, bei der folgende Schritte implementiert werden müssen:

1. Analysephase

• strategische Ziele werden ermittelt und formuliert
• Erfolgsfaktoren zur Ereichung der Ziele werden definiert

2. Konzeptionsphase

• Ableitung konkreter Ziele
• Ziele werden auf die verschiedenen Unternehmensbereiche heruntergebrochen

3. Realisierung

• BSC mit vorhandenen Daten füllen
• bereichsbezogene BSC's
• praktische Arbeit mit der BSC (19)
  

Fußnoten
[1] vgl. unister.de (Autor unbekannt)
[2] Kaplan / Norton, 1997, S. 28.
[3] vgl. Horváth, 1996, S. 559.
[4] vgl. Probst, 2000, S. 10.
[5] vgl. ebenda, S. 10 ff.
[6] vgl. ebenda, S. 12.
[7] vgl. ebenda, S. 12 ff.
[8] Probst, 2002, S. 13.
[9] vgl. Horváth, 1996, S. 560.
[10] vgl. Juran, 1993, S. 36 ff.
[11] vgl. Horváth, 1996, S. 561.
[12] Horváth, 1996, S. 532.
[13] vgl. Horváth, 1996, S. 532.
[14] vgl. ebenda, S.561 ff. sowie Juran, 1993, S. 36.
[15] vgl. Horvath, 1996, S. 562.
[16] vgl. unister.de (Autor unbekannt)
[17] vgl. ebenda
(18) vgl. Friedrich/ Fratschner, 1999.
[19] vgl. Probst, 2000, S. 16.

letzte Änderung Stefan Jankowiak am 31.08.2021

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