Höchstleistungen im Team erreichen

Die Arbeit im Team ist in der heutigen Arbeitswelt die Regel. Deshalb ist es wichtig zu wissen, was gute Teamarbeit ausmacht und wie Höchstleistungen im Team erreicht werden können. Denn Individualismus, Gruppendynamik und suboptimale Rahmenbedingungen können dazu führen, dass das Team keine guten Ergebnisse erbringt. Doch es gibt eine Reihe von Ideen und Maßnahmen, die die Teamarbeit deutlich verbessern können und bei denen es sich lohnt, sie zumindest einmal auszuprobieren.

Was Teamfähigkeit bedeutet

Die kürzeste Definition für ein erfolgreiches Team stammt von den literarischen Figuren der drei Musketiere: Einer für alle, alle für einen. Wenn jeder für das gesamte Team eintritt, aber das Team auch für jedes seiner Mitglieder, dann ist eine so positive Gruppendynamik erreicht, dass Höchstleistungen möglich werden. Die Wirklichkeit in deutschen Unternehmen sieht jedoch oft anders aus. Wie kann also ein erfolgreiches Team entwickelt werden?

Bedeutsam ist dabei die Eigenschaft der Teamfähigkeit, die auch in vielen Stellenanzeigen als Voraussetzung für einen Job genannt wird: Meist werden Teamplayer gesucht. In der Regel werden folgende Kompetenzen und Fähigkeiten darunter verstanden:
  • Kooperationskompetenz mit einem Verhalten, das von Zuverlässigkeit, Rücksichtnahme und Engagement geprägt ist
  • Konfliktbewältigungskompetenz mit Kompromissbereitschaft und Kritikfähigkeit
  • Planungs- und Organisationsfähigkeit sowie Durchhaltevermögen

Nicht bei allen Teammitgliedern sind diese Eigenschaften in gleichem Maße ausgeprägt. Durch geeignete Weiterbildungen kann die Teamfähigkeit oft verbessert werden.

Notwendigkeit und Vorteile von Teamarbeit

In der modernen Arbeitswelt ist die Arbeitsteilung sehr ausgeprägt, in Deutschland gibt es etwa 24.000 Berufe. In vielen Berufen müssen regelmäßig Projekte durchgeführt werden, die einzelne Mitarbeiter nicht bewältigen können. Daraus ergibt sich die Notwendigkeit von Teamarbeit. Darüber hinaus hat Teamarbeit für das Unternehmen wie auch für die einzelnen Teammitglieder Vorteile:
  • Ein regelmäßiger Austausch versorgt alle Mitglieder mit mehr Informationen und Wissen über Aspekte, die für die Arbeit wichtig sind. Zudem bleibt ein Team arbeitsfähig, wenn eines seiner Mitglieder im Urlaub ist.
  • Der Austausch mit Teamkollegen führt oft dazu, dass der Einzelne motivierter zu Werke geht. Wer aufgrund eines guten Betriebsklimas Spaß an der Arbeit hat, ist häufig produktiver als andere.
  • Auch wenn Aufgaben zu erledigen sind, die einer allein schaffen könnte, geht es im Team schneller und einfacher.
  • In einem Team können Arbeiten jeweils an diejenigen verteilt werden, die dafür am besten qualifiziert oder aus anderen Gründen geeignet sind.

Die größte Aufmerksamkeit ziehen die Teams auf sich, die für einen Fußballverein im Stadion gegen andere Mannschaften antreten. Dabei hat sich schon oft gezeigt: Wenn ein Team zahlreiche Top-Fußballer in seinen Reihen hat, die aber nicht mannschaftsdienlich spielen, kann es von einem Team geschlagen werden, deren Spieler nicht zur Weltspitze gehören, das aber hervorragend eingespielt ist. Denn ein gutes Team leistet mehr als seine einzelnen Mitglieder zusammengenommen leisten könnten, so wie ein funktionierendes System mehr ist als die Summe seiner Teile.

Stufen der Teamentwicklung nach Tuckman

Der US-amerikanischer Psychologe Bruce Wayne Tuckman (1938 – 2016) entwickelte 1965 ein einfaches Stufenmodell der Teamentwicklung. Die einzelnen Phasen bezeichnete er mit vier Wörtern, die sich reimen und deshalb gut in Erinnerung bleiben:
  • Forming (Orientierungsphase): Das Team findet sich oder wird zusammengestellt. Falls die Teammitglieder noch nicht in einer anderen Konstellation zusammengearbeitet haben, müssen sie sich kennenlernen. Es kommt zur ersten Formulierung von Zielen und Regeln, doch es herrscht noch Unsicherheit. Die Beziehungen der Teammitglieder untereinander sind oft unklar, ebenso wie Arbeitsabläufe.
  • Storming (Konfliktphase): Es treten Konflikte auf, beispielsweise um Rollenverteilungen: Jemand hat den Eindruck, nur die "Drecksarbeit" zu machen, eine andere meint, dass ihre Ideen nie aufgegriffen würden, ein anderer stellt die Machtverhältnisse in Frage. Hier ist die Teamleitung gefordert, überlegt zu kommunizieren, die Konflikte zu entschärfen und das Team zu motivieren.
  • Norming (Regelungsphase): Für viele Aspekte der Zusammenarbeit werden Regelungen diskutiert oder stillschweigend angenommen. Die Rollenfindung der einzelnen Mitglieder wird abgeschlossen, die gegenseitige Akzeptanz steigt, die Ziele und die Arbeitsweise werden klarer. Das Team wendet sich verstärkt seinen eigentlichen Aufgaben zu.
  • Performing (Arbeitsphase): Das Team ist nun gut eingespielt und leistungsfähig. Die Arbeitsatmosphäre ist von Offenheit, Akzeptanz, enger Zusammenarbeit und gegenseitiger Unterstützung geprägt. Das Team bewältigt erfolgreich seine Aufgaben.

1977 fügte Tuckman noch eine fünfte Phase hinzu: Adjourning (Auflösungsphase). Sie betrifft erfolgreiche Teams, deren Projekt oder Auftrag endet, was bei einzelnen Teammitgliedern zu Wehmut und Sorgen hinsichtlich des weiteren beruflichen Weges führen kann. Eine Abschlussveranstaltung und eine ausführliche Dokumentation der Arbeit des Teams, die auch für andere Jobs relevant sein kann, können das Abschiednehmen erleichtern.

Selten arbeitet ein Team eine längere Zeit in unveränderter Besetzung. Immer wieder sind neue Teammitglieder zu integrieren. Das Team durchläuft dann erneut die oben genannten Phasen, meist aber nicht in derselben Intensität wie nach der Bildung des Teams.

Persönlichkeitstypen im Team

Nach dem CPP Global Report von 2008 zu Konflikten am Arbeitsplatz ist das Aufeinandertreffen von verschiedenen Persönlichkeitstypen die häufigste Ursache für Konflikte am Arbeitsplatz; sie betrafen 49 % der berichteten Auseinandersetzungen. Dennoch gelten Teams, die überwiegend mit Personen besetzt ist, die einen ähnlichen Persönlichkeitstyp haben, als weniger leistungsstark im Vergleich zu einem Team mit einer Vielfalt an Persönlichkeitstypen. Denn verschiedene Blickwinkel auf die Aspekte eines Projekts führen oft zu besseren Arbeitsergebnissen. 

In der Psychologie waren die Faktoren der Persönlichkeit lange umstritten. Mittlerweile hat sich mit dem Fünf-Faktoren-Modell (Big Five oder OCEAN-Modell) ein internationales Standardmodell herausgebildet, das als wissenschaftlich abgesichert gilt. Die Persönlichkeitsmerkmale können über den NEO-PI-R (NEO-Persönlichkeitsinventar, revidierte Fassung) erfasst werden. Bei Unternehmen beliebt ist weiterhin auch der wissenschaftlich als überholt geltende Myers-Briggs-Typenindikator (MBTI). Wissenschaftlich fundiert wiederum ist das "Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung (BIP)" für das Erfassen von berufsrelevanten Persönlichkeitsmerkmalen.

Die folgenden Persönlichkeitstypen sind nicht wissenschaftlich fundiert, tauchen aber in ähnlicher Form in der Ratgeberliteratur immer wieder auf:
  • Die Macher mögen Herausforderungen und ergreifen gerne die Initiative. Sie sind gut darin, kurz- und mittelfristige Aufträge zu erledigen, können bei längerfristigen Aufgaben aber den Überblick und die Motivation verlieren. Schnelligkeit geht bei ihnen oft vor Gründlichkeit.
  • Die Freigeister sind kreative Menschen, deren ständiges Ideengenerieren jedoch in Bahnen gelenkt werden muss. Sie sind gute Impulsgeber im Brainstorming, das kontinuierliche Abarbeiten von anfallenden Aufgaben liegt ihnen eher nicht.
  • Die Spezialisten sind Experten auf ihrem Fachgebiet, können sich aber gegenüber ihren Kollegen nicht immer verständlich machen. Es motiviert sie, wenn ihre Expertise gefragt ist. So ist es sinnvoll, dass sie Berichte auf sachliche Fehler überprüfen.
  • Die Erfahrenen verfügen ebenfalls über einen großen Wissensschatz, doch sie können besser kommunizieren als die Spezialisten. Aufgrund ihrer Erfahrung und Routine bleiben sie auch in stressigen Situationen meist gelassen und eignen sie sich gut als Mentoren für neue Teammitglieder.
  • Die Kümmerer haben ausgeprägte soziale Fähigkeiten und sind wegen ihrer Empathie bevorzugte Ansprechpartner, wenn es um Probleme und Sorgen geht. Sie können den Teamgeist in schwierigen Phasen wachhalten.
  • Die Unterhalter sind meist humorvolle Menschen, die mit ihren Witzen, Anekdoten und Erzählungen Anspannungen bei ihren Kollegen lösen können. Dies gilt nicht nur, aber ganz besonders für schwierige Arbeitsumgebungen, wie Weltraumaufenthalte oder Polarexpeditionen. So schrieb Roald Amundsen (1872 – 1928), der 1911 als erster Mensch den Südpol erreichte, in sein Expeditionstagebuch, dass sein humorvoller Koch Adolf Lindstrøm (1866 – 1939) größere und wertvollere Dienste für die Expedition geleistet habe als irgendein anderer.

Ansatz zur Konfliktlösung

Wenn möglich, sollten Konflikte zwischen Teammitgliedern auch im Team gelöst oder zumindest gemanagt werden. Das ist eine Aufgabe für die Teamleitung. Sie sollte dabei eine neutrale Position gegenüber den Konfliktparteien einnehmen. In einem oder mehreren Gesprächen kann der Konflikt mit folgenden Schritten beigelegt werden:
  • Was die Konfliktparteien hervorbringen, ist oft emotionsbeladen. Deshalb muss zunächst einmal identifiziert werden, worum sich dieser Konflikt überhaupt dreht.
  • Im nächsten Schritt gilt es herauszufinden, welche Partei welche Ansicht vertritt. Dies sollte ganz klar und wertneutral formuliert werden.
  • Durch weitere Fragen an die Konfliktparteien sollten nun die Motive und anderen Hintergründe für die jeweilige Haltung ermittelt werden.
  • Auf der Basis dieser Erkenntnisse kann die Teamleitung mehrere Kompromissvorschläge erarbeiten.
  • Diese Vorschläge sollten dann mit den Konfliktparteien besprochen und abgestimmt werden. Ein Vorschlag ist erst dann eine Lösung, wenn er von beiden Parteien akzeptiert wird.

Was gute Teamführung ausmacht

Einige Aspekte der Teamführung sind bereits angesprochen worden, doch hier sollen noch einmal die wichtigsten Kriterien genannt werden:
  • Auswahl der Teammitglieder: Nicht immer hat ein Teamleiter oder die Teamführung die Möglichkeit, sich aus einer größeren Gruppe von Beschäftigten oder externen Experten ein Team zusammenzustellen. Wenn dies aber möglich ist, sollte die Teamführung die Auswahl nicht allein auf der Basis der Fachkompetenz vornehmen. Es sollten im Team möglichst verschiedene Persönlichkeitstypen (siehe oben) vertreten sein. Auch die Diversität nach anderen Kriterien, wie Geschlecht, ethnische Herkunft u. a., sollte möglich groß sein, um überdurchschnittliche Ergebnisse zu erzielen.
  • Aufgabenverteilung: Auch bei der Verteilung von Aufgaben an die Teammitglieder sollten neben der Fachkompetenz Persönlichkeit und Soft Skills berücksichtigt werden. Grundsätzlich will auch das Delegieren gelernt sein; gerade Führungskräfte mit großer Fachkompetenz neigen dazu, Aufgaben lieber selbst zu erledigen, weil sie ihrem Team kein gutes Ergebnis zutrauen. Doch Teamleiter sollten auch solche Aufgaben delegieren, selbst wenn beim ersten Mal Nacharbeiten in größerem Umfang nötig sind. Statt Teamaufgaben selbst zu erledigen, sollten sie sich auf ihre Führungsaufgaben konzentrieren.
  • Gutes Beispiel: Moderne Führung im Team zeichnet sich vor allem dadurch aus, dass die Teamführung mit gutem Beispiel vorangeht, also selbst das vorlebt, was sie von den Teammitgliedern verlangt, etwa Zuverlässigkeit, Pünktlichkeit, Ordnung.
  • Offene Kommunikation: Die Teamleitung sollte dafür sorgen, dass offen kommuniziert wird und zwar auf zweifache Weise: Zum einen sollte der Umgangston so zurückhaltend und respektvoll sein, dass jedes Teammitglied furchtlos und authentisch berichten kann. Zum anderen sollten wichtige Informationen über die Projekte des Teams und über das Unternehmen zeitnah weitergegeben werden. Im Gegenzug sollte die Teamführung verlangen, dass die Teammitglieder frühzeitig auf Probleme in einem Projekt aufmerksam machen.
  • Stärken stärken: Jeder benötigt mal Unterstützung, aber wenn immer dieselben Teammitglieder regelmäßig unterstützt werden müssen, dann läuft etwas falsch. Teamführungen sollten sich mehr darauf konzentrieren, die Stärken des Teams und der einzelnen Teammitglieder zu fördern. Im besten Fall sorgen die Erfolge einzelner Teammitglieder und das dafür erhaltene Lob dafür, dass andere sich auch mehr anstrengen. Eine solche Sogwirkung ist wesentlich effizienter als das Ausüben von Druck auf die weniger Leistungsstarken.
  • Mensch bleiben: Berufstätige wollen nicht nur als Mitarbeiter, sondern auch als Menschen wahrgenommen und behandelt werden. Für die Teamführung bedeutet dies, dass sie auch Interesse am persönlichen Umfeld des Teammitglieds zeigt und sich gelegentlich nach Partner/in oder Kindern erkundigt. Teamleiter sollten nicht unnahbar sein, sondern ebenfalls einige persönliche Dinge preisgeben. Das sorgt für eine offene Atmosphäre, in der sich die Teammitglieder nicht nur gegenseitigen Respekt, sondern auch Empathie entgegenbringen.
  • Lob und Kritik: Lob sollte nur dann ausgesprochen werden, wenn es auch wirklich etwas zu loben gibt. Ein überschwängliches Lob für eine durchschnittliche Leistung führt zu einer Lobinflation, das Lob ist dann weniger wert. Wertvoll ist es jedoch, wenn das Lob vor dem ganzen Team erfolgt. Kritik hingegen sollte möglichst in einem Vier-Augen-Gespräch hervorgebracht werden und immer konstruktiv sein, also auf mögliche Verbesserungsoptionen ausgerichtet. Wenn die Teamführung einen Fehler gemacht hat, ist das Eingeständnis und die Selbstkritik ein probates Mittel, um Unmut im Team vorzubeugen.
  • Entscheidungsfindung: Eine moderne Teamführung bindet das Team in die Entscheidungsfindung zu möglichst vielen Fragen ein. Sollte die Unternehmensleitung zu den Zielsetzungen klare Vorgaben gemacht haben, dann kann das Team zumindest über mögliche Lösungswege mitbestimmen.
  • Klare Regeln: Einen umfassenden Regelkatalog gleich zu Beginn einzuführen, bringt selten etwas. Wenn aber Teammitglieder beginnen, einzelne Prozesse ganz unterschiedlich zu handhaben, etwa die Ablage von digitalen Dokumenten im System, dann sollte die Teamführung möglichst rasch Regelungen einführen. Diese sollten möglichst in einer Besprechung mit den Teammitgliedern abgestimmt werden. Die Regeln sollten klar und eindeutig formuliert sein.

Wesentliche Kriterien für ein leistungsstarkes Team

In einem leistungsstarken Team greifen alle Prozesse so gut ineinander wie die Zahnräder in einem gut konstruierten Getriebe. Folgende Aspekte treffen oft auf ein solches Team zu:
  • Teamgröße: Wenn die Wahl besteht, dann sollte ein Team drei bis sieben Mitglieder haben. Wenn es größer ist, besteht die Gefahr, dass sich Untergruppen bilden und die Gruppendynamik komplex wird. Mit einer klaren Aufgaben- und Rollenverteilung können aber auch größere Teams leistungsstark gemacht werden.
  • Sinngebung: Viele Menschen sind dann besonders leistungsstark, wenn sie einen besonderen Sinn in ihrer Arbeit sehen, etwa Produkte oder Dienstleistungen, die den Alltag erleichtern und nachhaltiger sind. Zur Sinngebung gehört meist auch, dass die Teammitglieder Zielsetzungen, Lösungswege und das Arbeitsumfeld mitgestalten können. Wenn ein Team gemeinsame Ziele hat, ein starkes Wir-Gefühl entwickelt und die Teammitglieder den Erfolg des Teams als ihren persönlichen Erfolg ansehen, hat es das Potenzial zu großen Leistungen.
  • Wertschätzung: Gegenseitige Wertschätzung, sowohl in fachlicher als auch in sozialer Hinsicht, ist ein weiteres wichtiges Kriterium. Nur in einer angstfreien Atmosphäre, in der sie auch Anerkennung für ihre Arbeit erfahren, wachsen Teammitglieder über sich hinaus.
  • Meinungsverschiedenheiten: Im Gegensatz zu Konflikten sind Meinungsverschiedenheiten gut für das Team, denn sie können konstruktiv für eine bessere Lösung genutzt werden. Meist stammen Meinungsverschiedenheiten aus unterschiedlichen Blickwinkeln und diese sind wichtig, um die Aspekte einer Aufgabe oder eines Projekts in möglichst großem Umfang zu erfassen.
  • Fehlerkultur: Jeder Mensch macht ständig Fehler. Entscheidend für seine Professionalität ist, wie gut er daraus lernt. Das Zulassen und Besprechen von Fehlern oder Misserfolgen hilft einem Hochleistungsteam, sich weiterzuentwickeln. Dabei ist wichtig, dass es nicht zu Schuldzuweisungen kommt, sondern dass Fehler als Anlass zur Verbesserung angesehen werden.
  • Organisation: Ein weiteres Merkmal leistungsstarker Teams ist eine sehr gute Organisation. Dazu verhelfen heute in der Regel geeignete digitale Tools, die sorgfältig ausgewählt werden sollten. Aber auch gut strukturierte Meetings und meetingfreie Tage gehören zu einer guten Organisation.
  • Weiterbildung: In High-Performance-Teams erhalten Mitglieder die Weiterbildungen, die sie selbst als sinnvoll ansehen und außerdem die Weiterbildungen, die die Teamleitung als wichtig erachtet. Die Weiterbildungen sollten in Abstimmung mit dem betreffenden Teammitglied langfristig geplant werden.
  • Feiern: Von teambildenden Veranstaltungen bis hin zum Feiern von Erfolgen – wo viel geleistet wird, ist es auch angebracht, Events für das Team zu organisieren. Die gemeinsamen Erlebnisse stärken auch den Teamgeist.

Tipps für die Steigerung der Motivation bei Teammitgliedern

Alle Menschen haben verschiedene Motive, weshalb sie einen bestimmten Beruf ergriffen oder sich um einen bestimmten Job beworben haben. Gerade in akademischen Berufen ist es nicht allein das Gehalt, das Berufstätige reizt, sondern oft auch die Art der Aufgaben und Herausforderungen. Im besten Fall sind die Beschäftigten intrinsisch motiviert für ihre Arbeit, weil sie ihnen Freude macht und weil sie einen Sinn darin sehen. Extrinsische Motivationen bestehen hingegen aus äußeren Anreizen, seien es ein hohes Gehalt, Anerkennung (womöglich sogar Ruhm) oder auch Macht. Auch Kritik und Sanktionen können als äußere Anreize wirken, eine Sache beim nächsten Mal besser zu machen; das funktioniert aber nicht bei allen Menschen, viele lassen sich von massiver Kritik demotivieren (s. Selbstmotivation entwickeln).

Zur Motivation von Teammitgliedern sollten deshalb unterschiedliche Maßnahmen ergriffen werden. Wenn die Teamführung die Mitarbeitenden gut kennt, können die Maßnahmen individuell auf die einzelnen Teammitglieder abgestimmt werden. Auch wenn einzelne Maßnahmen bereits in anderen Abschnitten (z. B. zur guten Führung) auftauchen, sind sie hier noch einmal zusammenfassend aufgeführt:
  • Arbeitsbedingungen: Zu den Grundvoraussetzungen für ein motiviertes Team gehört, dass alle Arbeitsmittel in guter Qualität und ausreichender Menge vorhanden sind. Wenn sich Mitarbeiter immer wieder um Arbeitsmittel bemühen müssen, kann das demotivierend wirken.
  • Faire Bezahlung: Gleicher Lohn für gleiche Arbeit gehört ebenfalls zu den Grundvoraussetzungen.
  • Abwechslung: Wenn es möglich ist, sollte die Arbeit für jedes Teammitglied abwechslungsreich gestaltet werden: sowohl herausfordernde Aufgaben als auch Routineaufgaben, Zusammenarbeit in verschiedenen Konstellationen der Teammitglieder. Bei Jobs mit vielen Routinen kann eine Job Rotation für Abwechslung sorgen.
  • Vorbild: Wenn die Teamleitung so handelt, wie sie es von den Teammitgliedern verlangt, wirkt das motivierend. Oder auch umgekehrt: Es wirkt demotivierend, wenn sie nicht so handelt.
  • Wertschätzung: Lob, Anerkennung der Leistung, Fragen nach der Meinung, gemeinsame Diskussion über Lösungswege – all dies gehört zur Wertschätzung der Teammitglieder. Betriebsausflüge, Feiern, gemeinsamer Sport, Restaurantbesuche sind als Ergänzung denkbar.
  • Vertrauen: Nicht wenige Beschäftigte lassen sich mit einem Vertrauensvorschuss dazu motivieren, einen guten Job zu machen. Wichtig ist auch, dass die Teamleitung das Vertrauen in die eigenen Kompetenzen bei den Teammitgliedern fördert.
  • Offenheit und Klarheit: Eine offene, aufrichtige Kommunikation und klare Regeln sowie ein geradliniger Führungsstil motivieren das Team, sich ebenso zu verhalten und Leistung zu bringen.
  • Weiterbildung: Viele Mitarbeiter motiviert es, wenn sie bei Weiterbildungen ihren beruflichen Horizont erweitern können.
  • Flexibilität: Die Teamführung sollte Flexibilität ermöglichen, wenn sie möglich ist. So ist es in vielen Betrieben möglich, Gleitzeit mit einer Kernarbeitszeit einzuführen. Auch die Möglichkeit einer zeitweiligen Teilzeitarbeit könnte auf manche Teammitglieder motivierend wirken.
  • Erfolgsgeschichten: Als Anreiz dienen können auch Erfolgsgeschichten aus dem eigenen Unternehmen. Wenn sie gut und ohne Übertreibungen aufgeschrieben sind, erkennen sie die Leistung der Beteiligten an und zeigen neuen Teammitgliedern auf, in welch leistungsstarke Gruppe sie aufgenommen worden sind.

letzte Änderung S.P. am 17.08.2021
Autor(en):  Stefan Parsch
Bild:  Bildagentur PantherMedia / AllaSerebrina

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Der Autor:
Herr Stefan Parsch
Stefan Parsch ist freier Journalist und Lektor. Er schreibt Fachartikel für die Portale von reimus.NET und Artikel über wissenschaftliche Themen für die Deutsche Presse-Agentur (dpa). Für den Verein Deutscher Ingenieure lektoriert er technische Richtlinien. Mehr als zwölf Jahre lang war er Pressesprecher der Technischen Hochschule Brandenburg.
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