"Sind Ihre Kunden zufrieden?" Diese Frage beantworten fast alle Manager mit "Ja". Wenn nun fast alle Manager zufriedene Kunden haben, warum klagen dann die gleichen Manager darüber, daß der Wettbewerb immer härter wird und Deckungsbeitrag, Spanne und Rendite fallen? Weil die meisten Manager gar nicht wissen, ob ihre Kunden wirklich zufrieden sind. Innovative Unternehmen haben schon lange erkannt, daß ermittelt werden sollte, was Kunden zu Stammkunden macht - weshalb sie wiederkommen oder weshalb nicht. Herkömmliche Zufriedenheitsanalysen haben jedoch einen entscheidenden Nachteil. Sie messen lediglich das Ausmaß der Zufriedenheit, jedoch nicht, wo die besten Ansatzpunkte zur Steigerung der Kundenzufriedenheit sind. Genau dies leistet das TRIAS-Konzept der Batz + Siegler Consulting GmbH. 

Die Notwendigkeit zur Messung der Kundenzufriedenheit ist unumstritten. Deshalb brauchen wir hier nicht die schwierige wirtschaftliche Lage oder den fortschreitenden Wandel ins Feld führen, um zu begründen, warum das Thema Kundenzufriedenheit nach wie vor brandaktuell ist. Schon jedes Kind möchte natürlich wissen, für wie gut oder schlecht andere es halten. Unternehmen machen da keine Ausnahme. 

Interessant ist dann jedoch, daß es nur selten wirklich systematische Überlegungen zur Messung der Kundenzufriedenheit oder gar zur Integration wertmäßiger Betrachtungsweisen gibt. 

Erwartung versus Leistung

Die Erwartungen der Kunden an das Leistungsprofil des Unternehmens (Wichtigkeit) und die jeweilige Wahrnehmung durch die Kunden (Zufriedenheit) sind immer noch die zentralen Erfolgsfaktoren der Kundenorientierung und Kundenzufriedenheit. Jedenfalls dann wenn man nicht nur das Ausmaß der Zufriedenheit messen will, sondern auch erfahren möchte, was den Kunden zum Stammkunden macht und wo wirklich akuter Verbesserungsbedarf besteht. 

Zu verstehen, was der Kunde als Unternehmensleistung nun tatsächlich wahrnimmt, ist in diesem Zusammenhang und natürlich für den Unternehmenserfolg von entscheidender und grundlegender Bedeutung. Nicht die absolute Zufriedenheit, die im übrigen gar nicht meßbar ist, sondern die relative Zufriedenheit ist die entscheidende und interessante Größe. 

Der Handlungsbedarf einzelner Leistungsaspekte wird dann mit Hilfe der TRIAS-GAP-Analyse ermittelt, indem Wichtigkeit und Zufriedenheit eines Aspektes verglichen werden. Ist die Zufriedenheit schlechter (größerer Wert) als die Wichtigkeit, ist bei Überschreiten eines kritischen negativen Wertes Handlungsbedarf gegeben. So kann für einen Aspekt trotz besserer Zufriedenheit Handlungsbedarf bestehen. 

Erfolgserprobte Instrumente

Neben der Verbindung unterschiedlicher Aspekte und Ansatzpunkte der Messung von Kundenzufriedenheit sollten bei einer ganzheitlichen Betrachtung des Themas auch die langfristigen Trendveränderungen von Kundenaussagen im Rahmen eines rollierenden Erhebungsprozesses erfaßt werden.

Einen eigenen Stellenwert haben im Rahmen der sogenannten Critical Incident Technique Interviews bei Reklamationen oder anderen Beschwerden. Denn gerade in für Kunden kritischen Situationen zeigen sich die Schwachpunkte oder die Stärken eines Unternehmens und gerade hier lassen sich fast immer Potentiale zur Steigerung der Kundenzufriedenheit entdecken.

Die Analyse von Prozeßphasen erfolgt meist im Rahmen eines sogenannten Blueprintings, in dessen Mittelpunkt die systematische Analyse des Prozesses der Leistungserstellung und seine Abbildung in einem Ablaufdiagramm steht. Kundenzufriedenheit ist das Ergebnis eines langfristigen Prozesses, in dem die Mitarbeiter eines Unternehmens eine entscheidende Rolle spielen. So hilft eine Analyse der Kundenzufriedenheit auch, Veränderungen bei der Motivation der Mitarbeiter frühzeitig wahrzunehmen, denn: Kundenzufriedenheit und Mitarbeiterzufriedenheit sind zwei Seiten derselben Medaille.

Befragung mit System

Sorgfältige, langfristig angelegte Kundenbefragungen können Stärken und Schwächen offenlegen sowie Aktionsfelder präzisieren. Sie sind gleichzeitig auch ein deutliches Signal für die Kunden: Ihre Meinung ist uns wichtig! Individuelle Meinungen und Aussagen werden dabei zu einem Wahrnehmungsbild verdichtet und Kriterien mit besonderer Bedeutsamkeit herausgearbeitet. Interessant ist dabei nicht nur der detaillierte Vergleich unterschiedlicher Analyseergebnisse, sondern auch das systematische Zusammenfügen verschiedener Ergebnisse zu einem Gesamtbild.

So mußten schon erstaunte Manager feststellen, daß die Kunden mit der Besuchshäufigkeit des Verkaufsaußendienstes nicht so zufrieden waren wie gedacht und das, obwohl der Außendienstmitarbeiter ganz regelmäßig seine Aufwartung macht. Wer daraus folgert, daß regelmäßig eben nicht oft genug ist, der liegt falsch, denn eine Ergänzungsfrage zeigte, daß die Kunden eher weniger häufig und nur nach detaillierter Terminabsprache besucht werden wollten.

Als Ergänzung zu der eher quantitativ ausgerichteten Vorgehensweise bei einer anonymen und standardisierten Befragung bieten sich Workshops mit ausgewählten Kunden oder aber sogenannte Experten-Delphis an, die einerseits zur vertiefenden Informationsgewinnung dienen können und andererseits erste sichtbare Maßnahmen darstellen. Die für eine Befragung konzipierten Fragebögen sollten neben Fragen zur Zufriedenheit der Kunden mit einzelnen Aspekten der Kundenorientierung und Leistungserbringung auch Fragen enthalten, die die Wichtigkeit bestimmter Merkmale für den Kunden thematisieren.

So erst ist es möglich, im Rahmen der bereits erwähnten GAP-Analyse einen Abgleich zwischen der Wichtigkeit einzelner Punkte für den Kunden, also seinen Erwartungen, und der Zufriedenheit des Kunden mit eben diesen Punkten durchzuführen. Bei der Auswertung der Daten können außerdem interessante Unterschiede in der Bewertung einzelner Themenkomplexe anhand von Gruppierungsvariablen wie Profit Center oder Standort analysiert werden.

Benchmarking und Scorecard

Aggregierte Daten können helfen, einen Gesamteindruck zu bekommen oder gar als Basis für Zielvereinbarungen und Leistungsbewertungen im Rahmen von Management by Objectives bzw. Balanced Scorecard-Konzepten dienen. Die hierzu oft verwendete Indexbildung gewinnt noch an Aussagekraft, wenn die aktuell ermittelten Daten zur Wichtigkeit einzelner Aspekte aus Kundensicht zur Gewichtung herangezogen werden.

Bei dem von der Batz + Siegler Consulting GmbH entwickelten TRIAS-Konzept der Zielvereinbarung geht es nicht nur um Mitarbeiterführung im engeren Sinne, sondern auch darum, von der Strategieformulierung zur Strategieumsetzung zu gelangen. Die vier Leistungstreiber eines Unternehmens Finanzen, Prozesse, Kunden und Mitarbeiter sollen beschreibbar und meßbar gemacht werden, um eine optimale Strategieumsetzung und -kontrolle zu realisieren. Bei der Implementierung der Zielvereinbarung muß man sich vor allem mit folgenden Fragen auseinandersetzen: Wie operationalisieren wir die strategischen Ziele in welche Meßgrößen? Welche Kriterien sollen implementiert werden? Welche Meßhöhe ist sinnvoll? Wie halten wir das Set an Meßgrößen überschaubar? Und was hängt mit wem zusammen, was beeinflußt was?

Und muß ausgewogen bedeuten, daß alle Perspektiven gleichgewichtig zu betrachten sind oder darf man die Ziele auch gewichten – beispielsweise die Kundenperspektive mit 40 % priorisieren? Alle hängen von allen ab, alle müssen kooperieren – wer visualisiert dies besser als eine solche Zielvereinbarung?

Wichtig für die Einordnung und Bewertung der Ergebnisse einer Befragung sind auch die folgenden Überlegungen: Wo steht das Unternehmen im Vergleich mit anderen dienstleistungsorientierten Unternehmen und Branchen? Welche Faktoren haben welchen Einfluß auf die Zufriedenheit der Kunden?

Ein interessanter Vergleichsmaßstab im Zusammenhang mit einem branchenübergreifenden Vergleich ist der branchenübergreifend anerkannte jedoch methodisch eher einfache Deutsche Kundenmonitor. Im Deutschen Kundenmonitor werden jährlich durch die Befragung von 36.000 Kunden die zentralen Kennziffern der Kundenzufriedenheit für etwa 40 Branchen mit tausend marktbedeutenden Unternehmen ermittelt. Die Zufriedenheitswerte beziehen sich sowohl auf die Globalzufriedenheit als auch auf einzelne branchenrelevante Merkmale.

Von zentraler Bedeutung bei einem solchen Vergleich ist die Art der Skalierung, die Ähnlichkeiten der Vergleichsbranchen und vor allem auch die Anzahl der Fälle/Befragten.

Handeln statt Heulen

Während die Bildung eines Indexes oder der punktuelle Vergleich von Ergebnissen mit anderen Untersuchungen eher statisch anmuten, ist die Einordnung der Ergebnisse in ein Portfolio eindeutig handlungsorientiert. Das TRIAS-Portfolio der Kundenorientierung zeigt die zentralen Zusammenhänge in einem Gesamtüberblick. Es ist eine Weiterentwicklung des Zwei-Faktoren-Ansatzes des Psychologen Herzberg. Neben der Darstellung der verbalen Wichtigkeit und der realen Bedeutung der einzelnen Indikatoren eines Analysebereiches wird auch das entsprechende Qualitätsniveau herausgearbeitet. Damit kann das TRIAS-Portfolio von einem Spiegel der Kundenorientierung zu einem Frühwarnsystem für das Leistungsniveau werden. Die Qualität der Kundenorientierung wird durch die Kategorien Motivatoren, Hygienefaktoren, Chancen und Basisfaktoren abgebildet.

Basisfaktoren haben nur einen geringen Einfluß auf die Kundenzufriedenheit. Verbesserungen tragen nur unwesentlich zur Erhöhung der Kundenbindung bei. Hygienefaktoren sind Aspekte, deren hohes Niveau für den Kunden eine Selbstverständlichkeit darstellt. Verbesserungen bei diesen Indikatoren tragen nur unwesentlich zu einer höheren Kundenzufriedenheit bei, Verschlechterungen führen dagegen unmittelbar zu Unzufriedenheit.Motivatoren führen bei einer Verbesserung des Leistungsangebotes zur Steigerung der Kundenorientierung und haben damit einen entscheidenden Einfluß auf Kundenzufriedenheit und Kundenbindung.Chancen ermöglichen die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen. Es handelt sich dabei um Kategorien, mit deren Hilfe ein zusätzliches Maß an Kundenorientierung erreicht oder ausgebaut werden kann, vor allem dann, wenn das Potential der Motivatoren bereits ausgeschöpft ist.

Die Zukunft im Blick

Ein ganzheitlicher Ansatz sollte jedoch noch weitergehen und neben der Gegenwart auch die Zukunft und vor allem wertmäßige Aspekte einer Kundenbeziehung beleuchten. Einen solchen wertorientierten Ansatz zu einem zukunftsorientierten Kundenmanagement bietet die Analyse des Kapitalwertes der Kundenbeziehungen. Basierend auf aggregierten Potentialgrößen wie Umsatz, Deckungsbeitrag, Referenzen, Zahlungsbereitschaft oder Cross-Sellig-Rate wird der TRIAS-Kundenwert-Index ermittelt. So läßt sich für jeden einzelnen Kunden feststellen, ob es rentabel ist, eine Geschäftsbeziehung mit ihm zu pflegen und auch zukünftig in sie zu investieren. Dabei liegt der Fokus auf dem Wert, den ein Kunde über seinen gesamten Lebenszyklus (Customer Lifetime Value) hinweg generiert.

Der ermittelte Kundenwert kann dann zusammen mit der Wettbewerbsposition beim Kunden als Kriterium für eine potentialorientierte Klassifizierung der Kunden dienen. Mit dem daraus resultierenden Portfolio lassen sich Prioritäten in der Kundenbetreuung neu definieren sowie Möglichkeiten für eine aktive und erfolgreiche Kundenbetreuung konsequent nutzen. Die Erkenntnisse der Kundenwertanalyse können als ein Baustein einer ganzheitlicher Marketing- und Vertriebsstrategie gesehen werden. Eine qualifizierte Analyse mit einer am TRIAS-Kundenwert orientierten Gestaltung des Marketingmixes verbessert so das Unternehmensergebnis nachhaltig.

Wer Kundenerwartungen und -zufriedenheit ganzheitlich im Blick hat und auch wertorientierte Ansatzpunkte berücksichtigt, dem kann es fast egal sein, wie sich die Konjunktur entwickelt. Denn er ist systematisch und ganzheitlich dabei auf die richtigen Pferde zu setzen und schafft sich so seine eigene Firmenkonjunktur.

letzte Änderung Batz+Siegler Consulting GmbH, Dipl.-Kffr. Heike Andreschak am 13.04.2018 Quelle:  www.batz.de

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