Wertschöpfungskettenanalyse

Unter wertschöpfenden Prozessen versteht man Abläufe im Unternehmen, die einen Mehrwert schaffen, d.h. durch Bearbeitung der Eingangsfaktoren höherwertige Ausgangsgüter erstellen. Eine Wertschöpfungskette ist demzufolge eine Aneinanderreihung verschiedener solcher Prozesse. Unterscheiden kann man dabei innerbetriebliche sowie überbetriebliche Abläufe. Dass somit Schnittstellen, Liege- und Durchlaufzeiten, Koordinationsschwierigkeiten etc. entstehen, ist nachvollziehbar. Um diese zu verringern und die Kette zu optimieren, ist das Durchführen einer detaillierten Analyse empfehlenswert. Die Wertschöpfungskettenanalyse eignet sich besonders im Zuge einer Neuausrichtung der Logistik, denn sie untersucht unternehmensintern und -extern die Kriterien der Effektivität und Effizienz. Konkret werden dabei folgende Ziele angestrebt:

  • Stärken und Schwächen erkennen → Stärken ausbauen, Schwächen eliminieren
  • ungenutzte Potentiale erschließen
  • alternative Prozessabläufe oder -strukturen ermitteln
  • Durchlaufzeiten verringern
  • Kosten reduzieren
  • Koordination der beteiligten Unternehmen (bzw. Unternehmensbereiche)
  • verbesserte Kommunikation zwischen den Teilakteuren
  • klare Aufgaben- und Verantwortungsverteilung

Im Grunde soll die Analyse prüfen, welchen Beitrag einzelne Elemente und Arbeitsschritte innerhalb eines gesamten Wertschöpfungsprozesses erbringen. Dazu müssen zunächst sämtliche Aktivitäten genau erfasst und beschrieben werden. Eine detaillierte Abbildung des Ist-Zustand des jeweiligen Prozesses ist unabdingbar für eine aussagekräftige Analyse. Hilfreich kann dabei z.B. das Erstellen eines Flussdiagrammes sein, das eine grafische Darstellung ermöglicht. Zur Modellierung von Prozessen dienen z.B. Ereignisgesteuerte Prozessketten (EPK bzw. eEPK), Structured System Analysis (SSA), Unified Modeling Language (UML) oder ADONIS.

Es folgt das Identifizieren von Abhängigkeiten und Überschneidungen. Die Schwachstellen müssen klar herausgestellt werden. Aus dieser Liste lassen sich im Anschluss die Potentiale ableiten, die mithilfe einer Nutzwertanalyse bewertet werden. Daraus ergeben sich dann die direkten Veränderungen für die organisatorische, technische oder personelle Ebene. Grundsätzlich steht der Wertaspekt dabei im Vordergrund. Sollten beispielsweise überflüssige Tätigkeiten oder Doppelarbeiten erkannt werden, sollte man diese streichen bzw. zusammenlegen. Außerdem muss geklärt werden, welche Bereiche bestmöglich im eigenen Unternehmen verbleiben und welche von externen Dienstleistern erbracht werden sollen (‚make or buy‘-Entscheidung). Wichtig ist es, wirklich alle Bereiche in Frage zu stellen und zu überprüfen, ob die Kosten der Selbsterstellung niedriger sind als der Fremdbezug. Ratsam ist die strikte Konzentration auf die Kernbereiche des Unternehmens und die Abgabe aller Nebentätigkeiten an Dritte. Mit diesen muss dann allerdings auch eine intensive Informations- und Kommunikationsverknüpfung bestehen, damit die Schnittstellen keine zusätzlichen Liegezeiten verursachen. Hier kann z.B. ein Lieferkonzept wie das Just-in-Time (JIT) implementiert werden, das ein reibungsloses und schnelles Liefern und Produzieren innerhalb einer Wertschöpfungskette anstrebt.

Die durch eine gewissenhaft durchgeführte Wertschöpfungskettenanalyse gewonnenen Daten und Erkenntnisse sind gerade für das strategische Management und Supply Chain Controlling relevant, um zukünftige Entscheidungen fundiert abwägen zu können. Eine gut funktionierende Wertkette kann deutliche Vorteile gegenüber Wettbewerbern bedingen und die Marktposition des Unternehmens verbessern. Ihre Bedeutung für den betrieblichen Erfolg sollte daher nicht unterschätzt werden.



Quellen:
Michaeli, Rainer: Competetive Intelligence, Berlin 2006.
Arnold/Kuhn/Furmans u.a. (Hrsg.): Handbuch Logistik, 3. Aufl., Berlin 2008.
Zollondz, Hans-Dieter: Grundlagen Qualitätsmanagement, 2. Aufl., München 2006.


letzte Änderung Redaktion CP am 13.04.2018

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