Anfang der 90er Jahre begannen Robert S. Kaplan und David P. Norton gemeinsam mit einigen der größten amerikanischen Unternehmen ein Instrument zu entwickeln, um die Wirksamkeit von Strategien zu verbessern. Sie hatten festgestellt, dass die meisten strategischen Ansätze in der konzeptionellen Phase oft hervorragend aufbereitet sind, aber dann nicht umgesetzt werden. Und so begannen sie ihre Arbeit mit einer klaren Intention, die bis heute der Kerngedanke geblieben ist: Translate strategy into action.

Ihr Ansatz war denkbar einfach: Die konventionelle Leistungsmessung und -bewertung in den Unternehmen behindert die Umsetzung strategischer Konzeptionen, weil sie zu einseitig und unübersichtlich ist.

• Einseitig, weil wir vorwiegend auf die finanziellen Leistungen schauen, wie Umsatz, Gewinn und Kapitalverwertung. Aber Umsatz, Gewinn und Kapitalverwertung sagen uns nur, ob wir in der Vergangenheit erfolgreich waren – oder eben nicht. Und wenn wir sie nach vorne, in die Zukunft denken, formulieren wir eigentlich nur Wünsche. Denn diese finanziellen Zahlen sagen uns nichts über den "Schweiß", den der liebe Gott vor den Erfolg gesetzt hat: z.B. den Aufbau von engen Kundenbeziehungen, die zielgerichtete Entfaltung engagierter Mitarbeiter durch Lernen & Entwicklung, den effektiven Ausbau der internen Geschäftsprozesse, die Gewährleistung stabiler Finanzen zur Vermittlung nachhaltiger Bonität gegenüber den Investoren.
  
• Und unübersichtlich, weil wir in der Flut von Kennzahlen untergehen und Wesentliches von Unwesentlichem nicht mehr unterscheiden können. Warum schaffen wir uns nicht ein übersichtliches Berichtsblatt wie im Sport? Auf einem einzigen Bogen (z.B. der Scorecard beim Golf) werden alle wesentlichen Daten verzeichnet. So können wir auf einen Blick sehen, wo wir stehen, welche Aufgaben bereits gelöst wurden und was noch zu tun ist.

Und so wurde der Gedanke der Ausgewogenheit (Balanced) mit dem Gedanken des übersichtlichen Berichtsbogens (Scorecard) verbunden – die Balanced Scorecard war geboren. Sie wurde in eine einfache Form gebracht, in der sie sich schnell zunächst in Amerika und bald auch in Europa und anderen Kontinenten durchgesetzt hat:


Abb. 1 Die Balanced Scorecard in ihrer ursprünglichen Form

Im Zentrum der Balanced Scorecard stand von Anfang an die Strategie als ein Instrument der Verhaltenssteuerung zur Umsetzung des Geschäftsmodells eines Unternehmens in die praktische Tat. Jeder von uns benötigt und hat letztlich auch – zumindest intuitiv – eine Strategie, weil die Zukunft ungewiss ist und es gilt, jene Felder zu identifizieren, auf denen ein Unternehmen, eine Institution oder auch jeder Einzelne in Zukunft erfolgreich bleiben oder werden kann. Die konkreten Ziele, die der Eine oder Andere dabei verfolgt, mögen sich unterscheiden. Aber in Kern geht es immer wieder darum, sich durch eine wirksame Strategie für die Unwägbarkeiten der Zukunft zu wappnen.

Wenn wir Vordenkern wie Clausewitz oder Porter folgen, sollten wir dabei eine strategische Position anstreben, in der für alle Anderen die beste Option darin besteht, mit uns zu kooperieren. Das ist nicht einfach und Planung reicht dazu nicht aus. Wir müssen wissen was wir wollen – und auch was wir nicht wollen – aber vor allem müssen wir bereit sein, durch hartes Training unsere Erfolgspotenziale zu entwickeln und fit zu halten sowie jene strategischen Räume zu finden und auszubauen, in denen wir unsere Stärken ausspielen und die angestrebte strategische Position erreichen und halten können.

Es ist wie beim Fußball: Tore schießen wollen alle. Aber erfolgreich wird nur derjenige sein, der bereit ist, vorher hart zu trainieren. Und wer gar die Champions League erreichen will, braucht neben dem eigenen Können und Enthusiasmus auch geeignete Mitstreiter und Trainer, Vereinsstrukturen mit fähigen Managern und Mitarbeiter und nicht zuletzt begeisterte Fans und Investoren. Natürlich zählen wir zum Schluss nur die Tore – oder besser gesagt jene Tore, die pro Spiel mehr geschossen werden als von der gegnerischen Mannschaft. Doch alle gewonnenen Spiele beruhen zugleich auf diesen Dingen, die vorher entwickelt sein müssen, ehe das Spielfeld mit einer nennenswerten Aussicht auf Erfolg betreten werden kann. Die Tore setzen dem Ganzen zum Schluss nur die Krone auf – eine Krone allerdings, die den vielen Anstrengungen erst jenen Glanz verleiht, um dessen Willen wir sie auf uns nehmen.

Es geht also zum einen darum, Erfolgspotenziale zu entwickeln und zum anderen sie so zu nutzen, dass wir zählbare Erfolge einfahren können. Potenziale entstehen aus dem Zusammenspiel von Möglichkeiten und Fähigkeiten, zum Erfolg einer Unternehmung beizutragen – das ist im Sport nicht anders als in der Wirtschaft. Die Bereitschaft eines Kunden beispielsweise, den Bau einer Werkzeugmaschine zu ordern, verschafft einem Unternehmen die Möglichkeit, Geld zu verdienen. Aber erst durch die Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter und der von ihnen genutzten Prozesse, eine solche Maschine auch zu fertigen, durch die Fähigkeiten ihrer Zulieferer, geeignete Materialien und Komponenten zu liefern, durch die Fähigkeiten ihrer Kooperationspartner, die erforderlichen Dienstleistungen zu erbringen, wird aus der Bereitschaft des Kunden zur Auftragserteilung für das Unternehmen ein Potenzial zum Geldverdienen.

Potenzial deswegen, weil Möglichkeiten und Fähigkeiten noch kein verdientes Geld sind. Im Gegenteil, die Entwicklung von Potenzialen kostet Geld – Marketing und Befähigung zum Erfolg für die Kunden; Kompetenzentwicklung und Einbindung für die Mitarbeiter; Integration und Beziehungspflege für die Lieferanten und Kooperationspartner. Erst wenn die verfügbaren Potenziale auch realisiert werden, kommt das Unternehmen zu seinem Geld – wenn der Auftrag vereinbarungsgemäß abgewickelt, die Mitarbeiter und Prozesse effektiv eingesetzt, die Lieferanten und Kooperationspartner zuverlässig disponiert werden – und wenn der Kunde bezahlt.

Es ist ein Wechselspiel: Ohne strategisch entwickelte Potenziale besteht nicht einmal die Chance Geld zu verdienen. Und ohne die wirksame operative Realisierung der verfügbaren Potenziale wird auf die Dauer das Geld ausgehen, das ein Unternehmen für die strategische Entwicklung von Potenzialen braucht.


Abb. 2 Potenziale entwickeln und ausschöpfen

Wenn wir also nach dem Umsatz fragen, den wir heute oder morgen oder in einigen Jahren realisieren wollen, dann handelt es sich um unser operatives Geschäft. Wenn wir aber danach fragen, wie wir es anstellen können, dass unsere Kunden heute oder morgen oder in einigen Jahren neugieriger auf uns und unsere Produkte sind als auf jene unserer Wettbewerber und wie wir es erreichen wollen, dass wir heute oder morgen oder in einigen Jahren die geweckten Erwartungen auch besser erfüllen als unsere Wettbewerber, dann handelt es sich um unser strategisches Geschäft. Nicht die Fristigkeit macht den Unterschied, sondern der Umgang mit unseren Potenzialen.

Die Strategie ist die Klammer, die alle Aspekte der Potenzialentwicklung zusammenführt. Sie verbindet den Wunsch nach Erfolg – die Vision von der Champions League oder von der strategischen Position, in der für alle Anderen die beste Option darin besteht, mit uns zu kooperieren – mit den vielen Aktionen, Maßnahmen und Projekten auf dem Weg dahin. Wenn die Strategie unseren Interessen entspricht, wenn sie unseren Nerv trifft, kann sie motivieren, die dafür notwendigen Mühen über oft sehr lange Zeiträume auf sich zu nehmen, Niederlagen und Widerstände zu überwinden. Und mit genügender Konsequenz haben wir schließlich auch die Chance, unsere Potenziale zu.

Strategie hat aber noch einen weiteren Aspekt: Der Erfolg darf uns nicht berauschen und ein guter Stratege an dieser Stelle nicht aufhören. Im Gegenteil, er muss sich rechtzeitig den Problemen zuwenden, die nach dem Erfolg auf uns zukommen, damit wir uns frühzeitig genug auf die folgenden Problemstellungen einstellen können. "Nach dem Spiel ist vor dem Spiel", wie es im Volksmund so schön heißt. In diesem Sinne ist Strategie eine unendliche Geschichte von "Zukunft denken" und "für die Zukunft handeln".

Diesem Thema widmet sich die Balanced Scorecard als ein Managementinstrument zur konsequenten Ausrichtung des Handelns der Menschen auf ein gemeinsames Ziel und zur Verbindung der Frage nach unseren Zielen mit der Frage, ob wir uns die Ziele auch antun wollen – also zur Umsetzung von Strategien in tägliches Tun.



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letzte Änderung W.S. am 02.09.2022 Autor(en):  Herwig R. Friedag, Dr. Walter Schmidt

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	Dr. Walter Schmidt Die Autoren Herwig R. Friedag und Dr. Walter Schmidt zählen zu den Praktikern mit der größten Scorecard-Erfahrung in Deutschland und werden bereits als deutsche "Scorecard-Päpste" bezeichnet. Als Berater haben sie bereits zahlreiche Einführungsprojekte in Unternehmen aller Größen und Branchen erfolgreich durchgeführt.
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