Reporting des Controllers in der Praxis

A. Einleitung


Das Reporting ist eines der wesentlichen Erzeugnisse und Werkzeuge eines Controllers und zugleich eines der Werkzeuge mit der größten Außenwirkung für den Controller selber, weil der Controller von den Empfängern seiner Reports gedanklich und inhaltlich mit seinem Reporting in Verbindung gebracht wird und somit mit seinen Aussagen "haftet".

Darüber hinaus ist das Reporting, bzw. seine Inhalte, ein Objekt von nicht zu unterschätzender Tragweite für das Unternehmen und für die Personen innerhalb des Unternehmens, weil Reporting kein Selbstzweck ist, sondern einem bestimmten Ziel dient (in der Regel dem der Information der Empfänger) und Entscheidungen basierend auf diesen Informationen von den Empfängern des Reportings im Unternehmen getroffen werden.

Falls das Unternehmen verpflichtet ist, einem Anteilseigner (z.B. Konzernmutter) oder einem Fremdkapitalgeber (z.B. Hausbank) Bericht zu erstatten, ist das Controlling ebenfalls gefragt, das Material zur Verfügung zu stellen.
Das Wort „Reporting“ kommt im Übrigen aus dem Englischen („to report“) und bedeutet übersetzt: anzeigen, berichten, rückmelden oder Rapport erstatten. Das trifft es ganz gut. Zusammenfassend kann man mithin sagen, dass es sich somit beim Reporting um ein standardisiertes (automatisiertes) Berichtswesen handelt.

B. Zweck des Reportings


Reporting dient der Information der Zielpersonen im Unternehmen und im zweiten Schritt dem Ableiten von Rückschlüssen auf die Unternehmenstätigkeit und die eigene Verantwortlichkeit und Verantwortbarkeit in Bezug auf die getroffenen Entscheidungen. Das Reporting ist ein Instrument der strategischen und operativen Führung eines Unternehmens und gleichzeitig ein Rückkopplungsorgan an den Entscheider. Vorteile des Reportings sind die verdichtete Darstellung und die "Flughöhe", die einen konstruktiven, zunächst distanzierten, ggf. einen „neutralen“ Blick auf das eigene Unternehmen ermöglichen.

Der größte Nachteil des Reportings ist, dass es sich stets um vergangenheitsbezogene Inhalte handelt; selten erreicht ein Report einen Entscheider vor der ersten abgelaufenen Woche des neuen Monats. Das liegt in der Natur der Sache: Es hat keinen Sinn, einen Report über einen abgelaufenen Arbeitstag zu verfassen: Erstens benötigt die Erstellung und Plausibilitätsprüfung seine Zeit und zweitens muss eine Zeit von Aktion zu Reaktion vergehen, messbar und auswertbar sein. Die kürzeste Spanne, die beim Autor von Report zu Report dauerte, betrug eine Woche: der wöchentliche Sales-Report.

Empfänger des Reportings sind die Geschäftsleitung, die Betriebsleitung, die Abteilungsleiter, Vorgesetzte und Mitarbeiter.
Die Informationen, die vom Controlling an den oder die Empfänger fließen, müssen für diese(n) interpretierbar sein, das heißt, es dürfen sich um keine Informationen handeln, die mit dem Verantwortungsbereich nicht im Zusammenhang stehen. Für einen HR-Leiter sind Informationen über die Durchlaufzeit eines Werkstücks unerheblich; wenn die Werkstücke aufgrund von dauernder Krankheit mehrere Wochen drohen liegen zu bleiben, sehr erheblich. Der Controller muss mit dem Empfänger im Dialog und für Rückfragen zur Verfügung stehen.

Oft folgt dem Report ein Meeting zu einem bestimmten Thema wie z.B. ein Produktkostenbericht. Je nach Hierarchiestufe der Empfänger unterscheidet sich der Detaillierungsgrad und die Verdichtung, muss aber nicht sein. In der Regel gibt es eine Abstufung, ähnlich einem Unterschriftenreglement, wer zum Empfang von Information bestimmt ist. So ist es eher unüblich, dass auf einer Mitarbeiterinformation sensible Daten wie die Eigenkapitalquote oder wie viele Kunden dieses Jahr abgesprungen sind, gezeigt werden. Man geht davon aus, dass der oder die Empfänger mit den Informationen umgehen können müssen.

Was wird denn nun eigentlich reported?

Kurz gesagt, Inhalte, die von mindestens hinreichender Relevanz für den Empfänger sind, seinen Verpflichtungen gegenüber dem Unternehmen nachzukommen. Ein Report muss nicht immer nur Euro-Beträge beinhalten oder aus KPI (Key Performance Indicator), also aus Schlüsselkennzahlen bestehen. Wie weiter unten noch gezeigt wird, gibt es verschiedene Arten von Reports. Falsch ist, dass jeder Report, der vom Controlling kommt, aus klugen finanzgetriebenen Inhalten besteht und hinter jeder Zahl eine Einheit steht, die sich auf Geldeinheiten und Prozentpunkte reduziert und stets im Du-Pont-Kennzahlensystem gipfelt. Die Betonung soll aber dennoch auf "Zahlen" liegen.

Erstens sind zur Unternehmens-, bzw. Betriebsführung weit mehr als finanzgetriebene Zahlen notwendig, wie z.B. die Krankenquote, Durchlaufzeiten, Anzahl der FTE, offene Projekte, zuverlässige Lieferanten,… und zweitens kann die Leitung nicht nur der Umsatz interessieren, sondern auch verkaufte Megawatt, Stück, Kilogramm usw. Am Ende läuft es jedoch immer auf Finanzkennzahlen (hier EBIT, EBITDA, EVA, ROI) hinaus, weil die höchste Ebene des Unternehmens von den Eignern (naturgemäß) daran gemessen wird und somit diese Kennzahlen immer im Monat in einer Form des Reportings dabei sind.

Zusammenfassend kann man sagen, dass Reports stets aus Informationen des Unternehmens oder des Marktes bestehen, die mehrere Perioden nebeneinander vergleichen. Verglichen wird zudem immer ein Soll-/Ist-Zustand. Jedes Reporting wäre sinnlos, würde man nicht die zuletzt genannten Aspekte nicht berücksichtigen.

C. Aufgabe des Controllers beim Reporting


Der Controller hat komplexe Aufgaben beim Reporting. Zunächst muss, falls man einen Report nicht vom Vorgänger übernommen hat, ein Report entwickelt oder weiterentwickelt werden, d.h. der Controller muss in Rücksprache mit seinen Vorgesetzten oder den Report-Empfängern überlegen, was und wie reported werden soll, in welcher Form und wie oft reported werden soll und wer die Empfänger des Reports sein werden. Die Antworten auf diese Fragen werden in einer Berechtigungsmatrix eingetragen. Es muss ein Konzept erstellt werden. Häufig bildet ein Report nur die Spitze eines Prozesses neben einem Monatsmeeting, d.h. den Bericht zu einem bestimmten Prozess ab.

Die Prozessentwicklung ist nicht ausschließlich Controllingaufgabe. In der Regel sind an einem Prozess mehrere Abteilungen beteiligt. Der Controller als Fachmann der innerbetrieblichen Prozesse entwickelt jedoch einen Prozessvorschlag und leitet die Prozessentwicklungssitzungen. Prozessentwicklung und Konzeptionierung einen neuen Reportings können mehrere Wochen gehen, können jedoch auch wesentlich schneller gehen, wenn der Report, bzw. der Prozess "überschaubar" ist und die Dringlichkeit groß.

1. Erstellung
Im monatlichen und wöchentlichen Rhythmus werden die Reports erstellt. Auch bei routinierten Controllern, bzw. Routine-Berichten sollte genügend Zeit für das Reporting eingeplant werden und invers geplant sein, wann mit der Erstellung angefangen werden muss, damit der Report zum vereinbarten Termin in der vereinbarten Qualität verschickt werden kann.
Bei der Erstellung wird üblicherweise zunächst eine Auswertung im ERP-System wie z.B. SAP oder Navision gemacht und diese dann in eine Excel-Tabelle exportiert und dann ggf. noch bearbeitet. Im Folgenden wird davon ausgegangen, dass das Reporting mit Excel erstellt wird. Im Anschluss wird der ERP-Download in die entsprechende Registerkarte des Excel-Reports eingefügt. Über die Verformelung und Pivottabellen aktualisiert sich der Report im Idealfall von alleine. Leider ist dies jedoch nicht immer möglich. Der Erfahrung des Autors nach ist das Reporting mit Excel jedoch umso einfacher, je mehr Zeit man in die Entwicklung und Verfeinerung des individuellen Reports steckt.

2. Anpassungen
Welcher Controller kennt das nicht: 1 Stunde vor geplantem Abgabetermin ruft der Vertriebschef an und sagt: „Also, die neuen Produkte, die in einem halben Jahr den Kunden vorgestellt werden, habe ich schon verkauft und müssen uuuuunbedingt in den Report mit rein!“? Ihnen bleibt nichts anderes übrig, als die Mittagspause abzusagen und die neuen Produkte in den Report mit aufzunehmen. Anpassungen des gesamten Reportings, Formatierungen, Formelumstellungen, roter Kopf. Andere Beispiele: eine neue Absatzregion kommt hinzu, Neues Jahr, neue Bezugs- und Budgetwerte,… Planen Sie Zeit dafür ein! 

3. Formatierungen
Unter dem Punkt „Formatierungen“ sind allgemeine Formatierungen und Änderungen im Design zu verstehen. Da mal eine Linie vergessen einzufügen, das Datum muss angepasst werden usw.

4. Plausibilisieren
Die Plausibilitätsprüfung und Interpretation der Ergebnisse sollte einen wesentlichen Teil des Reportings ausmachen. Hier geht es darum, eigenständig zu hinterfragen, ob das stimmt, was beispielsweise in den Summenzeilen angezeigt wird, ob es sein kann, was der Report wiedergibt. Es gibt eine einfache Technik dazu, die jedem Controller geläufig sein sollte: Der Controller muss von der Rolle der Erstellers, Lieferanten weggehen und sich in die Rolle des Empfängers begeben und den Report aus den Augen des Managers sehen, der vielleicht dieselben Fragen stellen würde.
Bei Unklarheiten, sollten, bzw. müssen Rückfragen an die Fachabteilungen gestellt werden: „Haben sich die Materialpreise erhöht, wurde dem Kunden XY ein großzügiger Nachlass gewährt, warum ging die Marge in die Knie, was ist diesen Monat anders als sonst,…“? Die Plausibilitätsprüfung ist für zweierlei nötig: Erstens, weil man eher früher als später ohnehin Rede und Antwort stehen muss und zweitens, erleichtert eine fachgemäße Plausibilisierung das Schreiben der Zusammenfassung und der Abgabe von Handlungsempfehlungen, was ebenfalls ureigenste Controllingaufgabe ist.

5. Schriftliche Zusammenfassung, Deckblatt, Inhaltsverzeichnis Handlungsempfehlungen
Zu einem guten Reporting gehört eine schriftliche Zusammenfassung, die direkt nach dem Deckblatt kommt und die wichtigsten Punkte, bzw. Erkenntnisse des neuen Reports herausgreift. Ein Manager, der keine Zeit hat, selber danach zu suchen, wird hier direkt auf die Punkte hingewiesen. Darüber hinaus sollten an dieser Stelle oder als Vorbereitung für das Fachmeeting Handlungsempfehlungen abgleitet werden.
  • Was ist Ihre Empfehlung, die Produktdeckungsbeiträge zu verbessern?
  • Wo müssen welche Kosten gesenkt werden, das Kostenstellenbudget zu erreichen?
  • Wie lassen sich Handarbeitsfehler in der Fertigung besser vermeiden?
  • Lohnt sich die Einstellung eines Lean-Managers?


Fragen, die sich der Controller selber stellen sollte, bzw. auf die er Antworten wissen sollte!

6. Ausdrucken, Versand, E-Mail

7. Rückfragen
Planen Sie Zeit für Rückfragen ein.

8. Vorbereitung auf ein evtl. folgendes Meeting
Bereiten Sie sich auf das stattfindende Meeting vor (Plausibilisierung, Handlungsempfehlungen!)
Kennen Sie Ihnen Report. Führen Sie durch Ihren Report.

9. Nachbereitung des Meetings, Protokoll
Nach dem Meeting muss ein Protokoll geschrieben und zeitnah versandt werden. Treten Sie den Leuten auf die Füße, die Ihnen Inputs liefern müssen. Beim nächsten Meeting müssen Sie die Dinge parat haben und werden für das Fehlen verantwortlich gemacht.

10. Reserve einplanen
Planen Sie Reservezeit für Unvorhergesehenes ein. Es kommt immer was dazwischen.

Den empfohlenen Zeiteinsatz kann man wie folgt tabellarisieren (Abbildung 1):

Reporting-des-Controllers-in-der-Praxis1.jpg

In der Praxis sind leider die Zeiten anders als dargestellt verteilt. So nimmt insbesondere bei jungen Controllern, Unternehmen mit rückschrittlicher IT-Infrastruktur und Controllern in der Einarbeitungsphase die Punkte Erstellung, Anpassungen und Formatierungen den größten Teil des Reportings ein.

D. Arten von Reports


Es gibt verschiedene Möglichkeiten, Reports zu gliedern:
  • Zeitlich lassen sich Tages-, Wochen- und Monatsreports unterscheiden. Es gibt jedoch auch Halbjahres- und Jahresinformationen.
  • Hierarchisch lassen sich bei den Empfängern das Top-, Middle- und Lower-Management und einfache Mitarbeiter unterscheiden.
  • Inhaltlich unterscheidet man zwischen Finanzreports, Fertigungsreports, Qualitätsreports, Personalreports, Vertriebsreports, Marketingreports usw. Es gibt jedoch auch hybride Reports wie Betriebsreports oder „Operations-reports“.  
  • Anlassbezogen lassen sich Reports in Managementreports, Produktcontrollingreports, Zusammenfassungen für Betriebsversammlungen, Schulungen und work-shops usw. gliedern.
  • Gestalterisch lassen sich Reports in grafische Reports, Prosa-Reports, KPI-Reports und Mischformen unterscheiden.

E.  Aufbau eines Reportings


Es gibt bei einem Report, bzw. beim Reporting einige Grundsätze zu beachten. Da jedes Unternehmen seine eigenen Reports hat, kann an dieser Stelle nicht auf die Allgemeinheit geschlossen werden.

Doch:
Ein Reporting hat ein Deckblatt, dann folgt die Zusammenfassung, anschließend das Inhaltsverzeichnis und dann der eigentliche Report. Die Tabellen kommen vor den Grafiken. Grundsatz: Erst die Übersicht, dann das Detail.
Auf jeder Reportseite steht die Bezeichnung des Report, der Berichtsmonat, ein Vertraulichkeitshinweis.
Der Autor empfiehlt, in den Zeilen die Produkte zu schreiben und in die Spalten die Kennzahlen wie abgesetzte Stück, Deckungsbeiträge I, II, III usw. oder die Zeitskala.

F. Praxisbeispiele


Im Folgenden sind einige Beispiele an Reports angehängt:

Abbildung 2: Ein Wochenverkaufsbericht >>

Abbildung 3: Ein Deckungsbeitragsreport auf Unternehmensebene >>

Abbildung 4: Ein Produktmargenreport auf Länderebene >>


letzte Änderung C.F. am 10.10.2017
Erstellt: 08.10.2017 22:29:22
Geändert: 10.10.2017 13:09:12
Autor(en):  Christian Feldinger, Feldinger Consulting, Ihr Partner für externes Controlling
Bild:  panthermedia.net / Jan Prchal

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Der Autor:
Herr Christian Feldinger
Christian Feldinger ist seit Jahren als Controller in Industrie und Handel tätig, SAP-Spezialist, externer Controller und Inhaber von Feldinger Consulting, einem Unternehmen für externes Controlling für kleine und mittelständische Unternehmen mit den Schwerpunkten Produktcontrolling, Reporting, Ergebnisrechnung und Kostenanalyse.
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