Aus betriebswirtschaftlicher Sicht versteht man unter Vertriebscontrolling die zielgerichtete Steuerung des Vertriebes eines Unternehmens. [1]

Da sich in den letzten Jahren ein Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt vollzog, ist es für die Unternehmen zwingend erforderlich geeignete Vertriebsmaßnahmen zu ergreifen. Zudem stellt der Kunde immer höhere Anforderungen an das Produkt. Durch das Vertriebscontrolling soll eine Unterstützung der Unternehmensführung durch Information, Steuerung und Kontrolle gewährleistet werden.

Trotz der zukunftsorientierten Ausrichtung steht es in einem engem Zusammenhang mit dem klassischem Controlling. Das klassische Controlling ist produktbezogen – so werden Fertigungsprozesse zeit- und kostenoptimiert. Das Marktmanagement orientiert sich am Kunden und hat Umsatzsteigerung zum Ziel. An der Schnittstelle dieser beiden Systeme greift das Vertriebscontrolling. [2]

Um eine angemessene Zielerfüllung zu erreichen, bedarf es einer konkreten Planung. Nach der Zielbestimmung im strategischen Vertriebscontrolling kommt es zur Umsetzung im operativen Vertriebscontrolling. [3]


Im strategischem Vertriebscontrolling müssen, im Gegensatz zum operativem Vertriebscontrolling, sämtliche Instrumente  mit den verschiedensten Unternehmensbereichen funktional zusammenarbeiten – ein regelmäßiger Input von allen Bereichen ist zwingend erforderlich. [4]

Instrumente des Vertriebscontrolling

Zu den wichtigsten Instrumenten zählen:

• Benchmarking
• ABC-Analyse 
• Positionierungsstrategien
• Produktlebenszyklus- Analyse
• Portfolio-Analyse
• Gap-Analyse

Die operative Planung im Vertriebscontrolling kann als Handlungsfokus verstanden werden. Sie umfasst einen einjährigen Zeitraum und ist somit für die Überwachung sämtlicher Vertriebsaktivitäten geeignet. [5] In der operativen Planung werden mittels Einzelentscheidungen die festgelegten Zielvorgaben in die Praxis umgesetzt. Wie bereits erwähnt, ist das Hauptziel den Kunden optimal zu bedienen und Kontakte zu pflegen. Denn mittels optimal betreuter Kundenbindung kann sich das Unternehmen langfristig Absatzpotenziale sichern. [6]

Zu den wichtigsten Instrumenten zählen:

• Vertriebserfolgsrechnung
• Vertriebskennzahlensysteme

Mithilfe der Vertriebserfolgsrechnung wird die Beziehung zwischen Produkt und Markt genau analysiert. Als Informationsbasis dient das betriebliche Rechnungswesen. [7] So können sämtliche Ergebnisabweichungen analysiert werden. Zudem können so der Absatz und die Kosten der Marketinginstrumente effizient gestaltet werden. [8] Als Grundlage dient die Deckungsbeitragsrechnung.

Mit den Vertriebskennzahlensystemen besitzt der Anwender ein allumfassendes Informationsinstrument für sämtliche Absatz-, Kunden-, Wettbewerbs- und Marktsituationen. Vertriebskennzahlen bilden letztendlich die Zielvorgaben für die einzelnen Vertriebsprozesse. Mithilfe dieser Kennzahlen kann der Anwender frühzeitig Abweichungen erkennen und ihnen rechtzeitig entgegensteuern. [9]

Wichtige Vertriebskennzahlen:

• Marktanteil = Umsatz (mengenorientierter Absatz) UN x 100% / Gesamter Umsatz (mengenorientierter Absatz)
• relativer Marktanteil = Umsatz (mengenorientierter Absatz) UN x 100% / Umsatz (mengenorientierter Absatz) der größten Konkurrenten
• Marketingkosten pro Umsatz = Marketingkosten x 100% / Umsatz

Letztendlich ergibt folgende Vertriebskennzahlen Prüfmatrix:


Abbildung 1 [10]

Mittels des Vertriebscontrollings ist es möglich, dem Kunden eine optimale Qualität zu bieten, ihn an sich zu binden und trotzdem Kosten und Kontrolle zu halten.

Im Bereich des Vertriebscontrollings, insbesondere der fokussierten Kundenbindung, wird häufig der Customer Lifetime Value (CLV) diskutiert – was ist der Kunde, langfristig gesehen, eigentlich wert? [11] Mit Hilfe des CLV kann das Unternehmen die Summe der Kundenerträge betrachten und ihn in den Unternehmenszielen verankern. Dadurch lassen sich Kundenbindungsmaßnahmen besser einschätzen und bewerten. Der Wert ergibt sich aus den kumulierten diskontierten Deckungsbeiträgen der Kunden über eine durchschnittliche Beziehungsdauer. Letztendlich kann das Unternehmen entdecken, dass die treuesten Kunden nicht immer die profitabelsten sind und ihren Zielsetzungen überdenken.


Fußnoten:

[1] vgl. de.wikipedia.org/wiki/Vertriebscontrolling
[2] vgl. verkauf-aktuell.de/fb0214.htm
[3] vgl. Haas, 1996, S.19 f.
[4] vgl. Schröder, 1992, S.376 f.
[5] vgl. verkauf-aktuell.de/fb0214.htm
[6] vgl. Gerth, 2000, S.295
[7] vgl. Zerres, 2000, S.301
[8] vgl. Ebenda, S.303 f.
[9] vgl. Krause, 2001, S.73
[10] bilanzanalysen.de/vertrieb/vertrieb4/vertrieb4.html
[11] vgl. abseits.de/cltv.htm

letzte Änderung Stefan Jankowiak am 23.08.2022