Entscheidungsüberprüfungen – die Achillesferse deutscher Unternehmen

Durch den schnellen Wandel in Technik und Konsumentenwünschen werden die Unternehmen zu immer mehr Flexibilität gezwungen. Dies gilt auch für bereits getroffene Entscheidungen, die angesichts neuer Fakten immer wieder überprüft werden müss(t)en. Der Autor sieht in der Praxis immer wieder, dass an einmal getroffenen Entscheidungen ohne weitere Prüfungen festgehalten wird, auch wenn sich das Entscheidungsfeld wesentlich geändert hat. Damit werden Chancen vergeben und Risiken vergrößert, weil man darauf verzichtet:
  1. die Projekte an die neuen Verhältnisse anzupassen bzw.
  2. die Reißleine zu ziehen, wenn sich zeigt, dass ein Projekt "gegen die Wand fährt".
Die Schäden sind riesig. Etwas übertrieben gesagt sind viele deutsche Unternehmen Friedhöfe gescheiterter Projekte, die zumindest in der Höhe nicht hätten sein müssen. Neben den hohen Kosten ist der zweite Schaden häufig noch größer, dass nämlich die knappe Ressource "gute Projektmitarbeiter" nicht optimal eingesetzt wird, von den Imageproblemen im Markt, bei den Kunden und den Mitarbeitern ganz zu schweigen.

Geänderte Entscheidungssituation

In allen Phasen des Produkt bzw. Projektlebenszyklus (vgl. z. B. Wöhe, S. 400) kann es sein, dass sich die Entscheidungssituation, die man zum Zeitpunkt der Entscheidung zugrunde gelegt hatte, wesentlich geändert hat. Beispielhaft können die Änderungen in den folgenden Bereichen auftreten: 
  1. Kunden: Änderung der Konsumentenwünsche
  2. Kaufkraft: Starke Reduktion in den geplanten Zielgruppen
  3. Technik: Eine überlegene Technik wurde entwickelt 
  4. Staat: Neue Gesetze verhindern das geplante Projekt oder machen es teurer 
  5. Gesellschaft: Neue gesellschaftliche Normen 
  6. Rohstoffe: Preissteigerung sehr wichtiger Inputfaktoren 
  7. Konkurrenz: Wettbewerbsprodukte werden den Markt vor dem eigenen Produkt besetzen 
  8. Mitarbeiter: Schlüsselmitarbeiter konnten nicht gehalten werden 
  9. Projektmanagement: Milestones wurden nicht erreicht und das Projekt ist weit hinter dem Plan. 

Diese Problemmöglichkeiten zeigen, dass das Management einmal getroffene Entscheidungen nicht starrsinnig weiterverfolgen darf, sondern dass immer wieder Überprüfungen stattfinden müssen. Dies sollte periodisch und bei wichtigen Ereignissen geschehen. Im positiven Fall kann das Ergebnis der Überprüfung auch sein, dass die Chancen noch größer geworden sind und das Projekt noch breiter angelegt werden kann. Im negativen Fall der Verschlechterung können rechtzeitig Anpassungsentscheidungen getroffen werden, um die Verluste zu minimieren. 

Kalkulation bei gestarteten Projekten

Nach Darlegung der Notwendigkeit von wiederholten Kalkulationen nach der Erstentscheidung stellt sich die Frage, wie diese Überprüfungskalkulationen aussehen müssen. Im Unterschied zur Investitionsrechnung (siehe Leitfaden), die üblicherweise vor dem Start eines Projektes durchgeführt wird, taucht bei laufzeitbegleitenden Überprüfungen ein wesentliches Problem auf: die sunk cost Problematik. Sunk cost sind Kosten, über die bereits in der Vergangenheit entschieden wurde.

Demgemäß dürfen in einer Überprüfungsrechnung nach Start des Projektes nur noch solche Konsequenzen berücksichtig werden, auf die eine Entscheidung noch Einfluss nehmen kann. So sind bereits entstandene Kosten von Forschung und Entwicklung für technische Verfahren, die von der Konkurrenz überholt wurden, sunk cost, weil die Kosten angefallen sind. Die Antwort auf die Frage, ob weitergemacht wird oder nicht, kann nichts mehr ändern.

Ein Beispiel möge die Probleme aufzeigen. Startpunkt ist die übliche Investitionsrechnung vor der Entscheidung, das Projekt durchzuführen. Dazu seien die folgenden Daten geschätzt worden:

Entscheidungsueberpruefungen_Abb01.png
(Abb 1: Dr. Peter Hoberg)

Die Aufbereitung der Daten hat bereits stattgefunden, so dass die Zahlungen jeweils zum Jahreswechsel vorliegen. So bedeutet die Investitionsauszahlung für Gebäude von -40 Mio € zum 31.12.01 (Zeile 2), dass im Jahr 1 (nach dem Starttermin) alle Auszahlungen erfasst wurden und per Aufzinsung auf das Jahresende -40 Mio € ergeben haben. Als Kalkulationszinssatz, der im Englischen wacc (weighted average cost of capital) genannt wird, ist ein Satz von 10% p.a. unterstellt. Die Analyse erfolgt mit Vollständigen Finanzplänen (VoFis) Die Cashflows der Startphase sind differenziert dargestellt, weil hier schon nach kurzer Zeit große Anteile sunk werden, d. h. nicht mehr beeinflusst werden können. Im fünften Jahr gelingt im Beispiel der dynamische Breakeven und am Ende des fünften Jahres ergibt sich ein Endwert von 24,4 Mio € (Zeile 15).

Mit dem Fortschreiten der Zeit tritt bei unveränderten Prognosen zunächst der sunk cost Effekt auf. Am Ende des ersten Jahres (=31.01.01) sind die Zahlungen der ersten beiden Spalten (1.1 und 31.12.01) Geschichte. Wenn die Investitionen vollständig sunk cost sind, dürften diese Zahlungen nicht mehr berücksichtigt werden. Verkürzt dargestellt ergeben sich damit die folgenden Endwerte.

Entscheidungsueberpruefungen_Abb02.png
(Abb. 2: Dr. Peter Hoberg)

Der Einzelendwert vom 31.12.04 über 220 Mio € ermittelt sich aus dem Cashflow von 200 Mio € (Zeile 6 in der ersten Tabelle) multipliziert mit dem Aufzinsungsfaktor von 1,1. Die kumulierten Endwerte müssen wieder den Endwert von 24 Mio € erbringen. Spannend ist jetzt die 3. Zeile, in der angegeben ist, welche kumulierten Endwerte noch zu erzielen sind, wenn das Projekt ab diesem Zeitpunkt gesehen wird. Man könnte sie auch als Restendwerte bezeichnen. Am Ende des vierten Jahres können nur noch die Vorteile des Jahres 5 erzielt werden, die endwertmäßig 215 Mio € betragen. Am Ende des dritten Jahres kommen die Endwerte des Jahres 4 (220 Mio€) hinzu, so dass das Projekt nach Ende des dritten Jahres 435 Mio € wert ist.

Nach dem Jahresende 1(31.12.01) bringt die Weiterführung des Projektes dann bis zum Ende einen Endwert von 361 Mio €. Wenn das Projekt also einmal gestartet ist, wird die Vorteilhaftigkeit des Restprojektes oft größer, weil die Anfangsauszahlungen nicht mehr relevant sind.

Berücksichtigung von Restwerten

Im obigen Beispiel war unterstellt worden, dass alle angefallenen Zahlungen sunk cost sind. In einer genaueren Analyse sollte man klären,, zu welchem Anteil die Anfangsinvestitionen noch gerettet werden können, z. B. durch einen Anlagenverkauf. Die erzielbare Summe möge nach Ende des ersten Jahres 80 Mio € betragen, weil insb. Anlagenteile verkauft bzw. teilweise storniert werden können. Wenn das Projekt nicht abgebrochen wird, so wird auf diese Einzahlungen verzichtet. Der Betrag muss somit als negative finanzielle Konsequenz des Weitermachens berücksichtigt werden. -80 Mio € führt zu einem Endwert von -117 Mio €. Dieser Wert ist von dem oben ermittelten Restendwert nach einem Jahr (361 Mio €) abzuziehen, so dass unter der Berücksichtigung der verbleibenden Werte ein positiver Endwert von 244 Mio€ resultiert. Die Fortführung ist im Beispiel auch bei Berücksichtigung von Restverkaufserlösen deutlich positiver geworden, weil ein großer Teil der getätigten Investitionen nicht mehr zurückgeholt werden können.

Verschlechterte Aussichten

Jetzt wird angenommen, dass sich das Entscheidungsfeld am Ende des ersten Jahres geändert hat. Mögliche Gründe dafür sind oben aufgeführt. Die Auszahlung für die Produktionsanlagen am 31.12.02 möge sich von -80 auf -160 verdoppeln und die laufenden Zahlungen der letzten Periode entfallen weitgehend. Es wird wieder die Perspektive nach dem ersten Jahr zugrunde gelegt.

Entscheidungsueberpruefungen_Abb03.png
(Abb. 3: Dr. Peter Hoberg)

Am neuen Entscheidungstag, 31.12.01 sind die Zahlungen vom 1.1 und 31.12.01 nicht mehr beeinflussbar. Sie erscheinen also nicht mehr im relevanten Cashflow. Der Verkauf der bisher erstellten Anlagen würde wieder 80 Mio € als Restwert bringen. Jetzt zeigt sich am negativen Endwert (Zeile 10), dass es besser wäre, das Projekt einzustellen. Dadurch lässt sich ein Verlust von 42 Mio € verhindern.

Zusammenfassung

Verantwortungsvolle Unternehmen sind sich der Tatsache bewusst, dass Entscheidungen auf Momentanaufnahmen des Entscheidungsfeldes beruhen. Viele Vorhersagen auch der besten Fachleute werden sich nicht immer erfüllen. In Anerkenntnis der Schwierigkeiten von Prognosen in allen Bereichen müssen Unternehmen regelmäßig überprüfen, ob sich wesentliche Änderungen des Entscheidungsfeldes ergeben haben. In einem solchen Fall müssen auch wichtige Entscheidungen überprüft werden mit dem Ziel, sich bei Änderungen anzupassen. Teilweise kann das den Gewinn erhöhen, in anderen Fällen die Verluste begrenzen.

Die Kalkulation der neuen Vorteilhaftigkeit ist kompliziert, weil eine sorgfältige Analyse der sunk cost erfolgen muss. Damit kann dann aufgezeigt werden, was noch zu retten ist. Nur wenn die Endwertsumme der beeinflussbaren Einzahlungen über der der noch beeinflussbaren Auszahlungen liegen, dürfen Projekte fortgesetzt werden (alternativ könnten auch Barwertsummen gerechnet werden).

Der Autor hat allerdings wenig Hoffnung auf eine Umsetzung dieser Empfehlung. Denn zu stark ist die Angst der Manager vor dem Prestigeverlust, wenn von früheren Entscheidungen abgerückt werden muss.




Literatur:
  • Varnholt, N., Lebefromm, U., Hoberg, P.: Controlling – Betriebswirtschaftliche Grundlagen und Anwendung mit SAP® ERP®, München 2012.
  • Wöhe, G., Döring, U.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 25. Auflage, München 2013.

letzte Änderung W.V.R. am 16.09.2019
Autor(en):  Dr. Peter Hoberg
Quelle:  s. Literatur
Bild:  panthermedia.net / Jan Prchal

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