Kannibalisierungseffekte in der BWL

Entscheidungen in der Produktpolitik (z. B. Einführung einer neuen Variante) ziehen eine Reihe von Konsequenzen nach sich. Hier sind insbesondere die Reaktionen der Wettbewerber und die der Verbraucher zu nennen. Dazu kommen die Rückwirkungen der Entscheidungen aller Marktteilnehmer auf das bisherige Sortiment des handelnden Unternehmens. Selten werden die Wirkungen positiv sein, so dass nur in Ausnahmefällen Verbundeffekte oder Synergien entstehen. Häufiger wird es sich um Kannibalisierungen der bisherigen Produkte handeln. 

Diese Effekte machen es sehr schwierig, die finanziellen Folgen einer Entscheidung richtig zu erfassen. Trotzdem müssen für eine adäquate Entscheidung gute Schätzungen aller wichtigen Folgen abgeleitet werden. Im Leitfaden für das Treffen guter Investitionsentscheidungen gehört die Abschätzung der Kannibalisierungseffekte zum Punkt 3. Aufbauend auf der Analyse der Kannibalisierungen kann die Ableitung der Zahlungen mittels der Differenzmethode erfolgen.

Kannibalisierungen erster Ordnung

Relativ einfach ist die Abschätzung der Wirkungen der Einführung eines neuen Produktes oder einer neuen Variante, wenn ein Unternehmen ein Monopol oder eine monopolartige Stellung besitzt. Dann brauchen die Rückwirkungen durch die Entscheidungen der Konkurrenz nicht berücksichtigt zu werden. Das Unternehmen kann aufgrund der erwarteten Reaktionen der Kunden und der erwarteten Kostenänderungen entscheiden. Im Idealfall (aus Unternehmenssicht) können die Verbraucher nur mit einer Änderung ihrer Mengen reagieren, weil es keine Ausweichmöglichkeiten gibt. 
Das neue Produkt kann dann 
  1. zusätzlich von den bisherigen Kunden gekauft werden
  2. von neuen Kunden erworben werden oder 
  3. anstelle der alten gewählt werden.

Ziel des Unternehmens ist es, das Produkt so zu gestalten, dass die Fälle a) oder b) überwiegen. Häufig muss das Unternehmen aber mit Fall c) rechnen, so dass die neue Variante auf Kosten der alten gewählt wird. Dann muss kalkuliert werden, ob die zusätzlichen Deckungsbeiträge des neuen Produktes größer sind als 
  1. die zusätzlichen Investitionen (in Markt, Handel und Maschinen) plus
  2. die verlorenen Deckungsbeiträge der kannibalisierten Produkte. 
Selbst in diesem einfachen Fall ohne Konkurrenz werden in der Praxis leider häufig Fehler gemacht, indem die Kannibalisierungswirkungen nicht oder nur unvollständig berücksichtigt werden. In einem konkreten Fall einer neuen Auslandsproduktion wurde vergessen, dass mit dem Start der Produktion die bisherigen Deckungsbeiträge aus dem Export wegfallen werden. 

Kannibalisierungen zweiter Ordnung

In Marktwirtschaften wird es fast immer zu Eintritten von Konkurrenz kommen, wenn die Märkte lukrativ sind. Dann sollten Unternehmen – ggf. nach Ablauf der Monopolphase - nicht mehr ohne Beachtung der Konkurrenz agieren. Es empfiehlt sich eine zweistufige Vorgehensweise:
  1. Vor Einführung des neuen Produktes:
    In der Phase vor dem Markteintritt des neuen Produktes muss das Unternehmen so genau wie möglich versuchen, die Konkurrenzreaktionen zu antizipieren. Denn der Wettbewerb wird nicht tatenlos mit ansehen, wie neue Produkte im Markt Erfolg haben, sondern er wird schnell reagieren. Diese Reaktionen werden meistens einen negativen Einfluss auf die verkaufbaren Mengen und auf die durchsetzbaren Nettopreise ausüben (vgl. Ableitung von Nettopreisen).

  2. Nach Einführung des neuen Produktes:
    Nach Markteinführung ist zu überprüfen, ob die erwarteten Konkurrenzreaktionen eingetreten sind. Hat die Konkurrenz anders als erwartet reagiert, muss solange nachgesteuert werden, bis sich wieder stabile Verhältnisse am Markt etabliert haben. In dieser Phase des Einschaukelns insb. der Preise ist die Gefahr sehr groß, dass es zu einem Preiskrieg kommt, der häufig alle Anbieter zu Verlierern macht.
Gefragt ist somit ein gutes Absatzmarktcontrolling, um Chancen nutzen zu können und Risiken begrenzen zu können.


Kannibalisierungen dritter Ordnung

Noch komplizierter wird die Abschätzung der Folgen, wenn die Unternehmen über unterschiedliche Absatzkanäle verkaufen. Beispiele sind traditioneller Handel vs. Discounter oder auch die Absatzpolitik in verschiedenen Ländern, welche die Gefahr von Reimporten (Cross-Border Verkäufe) mit sich bringt. Letztere sind besonders für die Autohersteller relevant, weil inzwischen schon viele der in Deutschland zugelassenen Fahrzeuge aus dem Ausland kommen, insb. durch Reimporte. Eine Entscheidung z. B. in Dänemark kann somit Auswirkungen haben auf andere Märkte, in denen die Fahrzeuge teurer verkauft werden. Dies war in den vergangenen Jahren vor allen Dingen deswegen problematisch, weil die günstigen dänischen Preise nur geringe Mengen brachten, aber für viel Ärger in den großen Märkten sorgten.

Am Beispiel der Fragestellung, ob ein neues Produkt auch in der Discounterschiene eingeführt werden soll, mögen die zu bedenkenden Folgen aufgezeigt werden. Die Vertriebs- und Marketingspezialisten mögen herausgefunden haben, dass im ersten Jahr (= betrachtete Periode) 1000 ME/Pe im Discountkanal verkauft werden können. Dabei würde ein Nettostückpreis von 100 €/ME erzielt (linker oberer Kasten für das neue Produkt im Vertriebskanal Discount).

Hoberg_CP_Kannibalisierungseffekte in der BWL 2014 11 27.png
Tabelle: Dr. Peter Hoberg

Im nächster Schritt müssen die Auswirkungen des neuen Produktes mit seinen Mengen und Nettopreisen auf den Vermarktungserfolg im traditionellen Verkaufskanal und auf die bisherige Produkte geprüft werden. Die Listung beim Discounter möge zu den Änderungen im traditionellen Verkaufskanal führen, die im linken unter Kasten angegeben sind. Die Verluste in diesem Bereich sind üblicherweise schmerzhaft, weil die Deckungsspanne und damit auch die Marge für den Lieferanten besser sind. Somit ist der Deckungsbeitragsverlust größer als der Verlust im Nettoumsatz.

Im zweiten Schritt sind dann die Wirkungen zu prognostizieren, die bei den bisherigen Produkten auftreten werden. Hier wird im Discountkanal eine Kannibalisierungsrate von 20% angenommen, so dass also 200 ME in der betrachteten Periode verlorengehen. Da gleiche Margen angenommen werden, sind Umsatz- und Deckungsbeitragsverluste gleich hoch. Schließlich wird ein attraktives neues Produkt im Discountkanal auch die Mengen der bisherigen Produkte im traditionellen Handel beeinflussen, da immer mehr Käufer sowohl bei Discounter als auch im traditionellen Handel kaufen. Die Verluste aufgrund höherer Spannen sind wieder schwerwiegend.

Die Gesamtwirkung ist aus Sicht der Mengen und Nettoumsätze positiv, aber nicht aus der wichtigeren Sicht der Deckungsbeiträge. Hier fallen Verluste an. Es muss also weiter an dem Konzept gearbeitet werden. Ansatzpunkte wären z. B. stärkere Differenzierungen, um die Kannibalisierung zu reduzieren oder auch eine höhere Fokussierung auf neue Zielgruppen, auch wenn die Mengen geringer werden. Dies kann dann aber teilweise über geringe Kannibalisierungen ausgeglichen werden. Entscheidend ist somit immer die Gesamtsicht aller Konsequenzen. Eine egoistische Teiloptimierung würde zu einem schlechteren Gesamtergebnis führen.

Ein ähnliches System sollte aufgebaut werden, wenn Unternehmen unter einem Dach mehrere Marken anbieten. Als Beispiel sei Volkswagen angeführt. Eine Änderung im Marketingmix des VW Golf (z. B. eine Rabattaktion) wird nicht nur den Markterfolg des VW Passat und des VW Polo beeinflussen, sondern auch die parallelen Marken der Konzernschwestern, und das nicht nur im Markt, in dem die Aktion durchgeführt wird, sondern auch über die Reimporte in vielen anderen Märkten. Somit sind Rückwirkungen beim Audi A3, Seat Leon, Skoda Octavia usw. in allen relevanten Märkten zu berücksichtigen. Profilierungen zulasten anderer Konzernmarken sind zu vermeiden.

Die obige Wirkungsmatrix muss nun auch für die weiteren Perioden erstellt werden, so dass dann die Konsequenzen für die gesamte Produktlebensdauer vorliegen. Nach Umrechnung in Zahlungen und Berücksichtigung der Investitionsauszahlungen sollten dann langfristige Produktentscheidungen investitionsrechnerisch mit dem Verfahren des Vollständigen Finanzplans (VoFi) durchgeführt werden.

Literatur zur Vertiefung

Varnholt, N., Lebefromm, U., Hoberg, P., Controlling – Betriebswirtschaftliche Grundlagen und Anwendung mit SAP® ERP®, München 2012.


letzte Änderung W.V.R. am 16.09.2019
Autor(en):  Dr. Peter Hoberg
Bild:  panthermedia.net / Prakasit Khuansuwan

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