Wissen Sie, wie viel ein einziger Desktop-Arbeitsplatz tatsächlich kostet? Oder können Sie belegen, ob "Bring Your Own Device", Cloud Computing, IT-Outsourcing für Ihr Unternehmen wirtschaftlich ist? Wie entwickeln sich Ihre SAP-Betriebskosten in den kommenden Jahren? Trotz eines verstärkten IT-Controllings haben IT-Bereiche immer noch große Probleme mit Fragen der Wirtschaftlichkeit.

 Der IT-Bereich im Unternehmen steht zunehmend im Spannungsfeld zwischen den Anforderungen interner Kunden und dem Wirtschaftlichkeitsanspruch des CFO. Einerseits soll sich das IT-Leistungsportfolio nach dem Willen der internen Kunden stärker an deren fachlichen Bedürfnissen orientieren. Andererseits müssen IT-Investitionen, Kostenentstehung und idealerweise auch der IT-Leistungsbeitrag im Geschäftsprozess dem Finanzchef plausibel erklärt werden. Kurzum: die IT ist mehr denn je gefordert, ihre Leistungen nutzenorientiert am Bedarf ihrer internen Kunden zu steuern und das Budget bzw. die entstehenden Kosten mindestens schlüssig nachzuweisen. Ansonsten drohen dem IT-Bereich in wirtschaftlich mageren Jahren weitere Budget-Kürzungen und Ressourcenabbau durch Funktionsauslagerungen an vermeintlich günstigere externe Dienstleister.
Ressourcenfresser IT-Controlling
Die Ambitionen einer wirtschaftlichen IT-Steuerung haben jedoch den Aufwand bei der Planung, Kalkulation, Verrechnung und beim Reporting auf ein mittlerweile bedenkliches Ausmaß ansteigen lassen. Bereits 2009 fand eine Studie unter 451 Führungskräften und IT-Verantwortlichen heraus, dass die IT-Planung in mittelständischen und großen Unternehmen pro Jahr im Schnitt 240 Mannwochen verschlingt. Der Zeitaufwand entspricht fast fünf Jahren! Dennoch befinden sich viele IT-Verantwortliche auch im Jahr 2016 immer noch in einer Art ganzjähriger Planungsphase mit zahlreichen, unterjährigen Anpassungsrunden. Der Grund: erhebliche Abweichungen zwischen Plankosten und der tatsächlichen Kostenentwicklung. Dies hat eine gravierende Ursache – die nach wie vor latente Intransparenz bei IT-Kosten. Oft haben die Verantwortlichen nur eine vage Vorstellung, wie Kosten entstehen und welche Nutzer sie verursachen. Die Gesamtkosten des IT-Bereichs können häufig nur mit einem immensen manuellen Aufwand auf die tatsächlichen Leistungen und einen bestimmten Verbraucher zugeordnet werden.

Ein profanes Beispiel verdeutlicht das Problem: Für einen Mitarbeiter in der Buchhaltung wird ein neuer PC-Arbeitsplatz eingerichtet. Die Kosten für Hardware und Softwarelizenzen können relativ einfach einer eindeutigen Kostenstelle zugeordnet werden. Anders verhält es sich bei den komplementären Leistungen zum Betrieb des Buchhaltungs-PCs, wie Infrastruktur, Storage, Security,  E-Mail, Cloud Services, SAP-Transaktionen, Support usw. Hier lässt sich nur schwer ermitteln, welchen tatsächlichen Leistungsanteil die Abteilung Buchhaltung nutzt. Infolgedessen werden die für den geschäftlichen Betrieb notwendigen IT-Leistungen notgedrungen als Gemeinkostenblöcke zusammengefasst und mit einfachen Schlüsseln – etwa Abteilungsgrößen – nach dem „Gießkannenprinzip“ über die Organisation verteilt. Dieser Gemeinkostenanteil vereinnahmt in manchen IT-Abteilungen bereits bis zu 60 Prozent der IT-Gesamtkosten, Tendenz steigend. Das Fatale daran ist, dass damit ein Großteil der wertschöpfenden IT-Leistungen im "Nebel der Gemeinkosten" verschwindet.

Transparenz schaffen – ja, aber…
Den Verantwortlichen ist klar: Eine wirtschaftliche IT-Steuerung nach Kosten-Nutzen-Kriterien ist nur möglich, wenn die Kosten und Leistungen der IT vollständig transparent werden. Das heißt,
sämtliche Produktionsschritte bzw. Stückkosten für ein IT-Produkt (wie z. B. "PC-Arbeitsplatz Buchhaltung") müssen klar definiert sein, um die tatsächlichen Herstellkosten zu ermitteln. Darüber hinaus muss eine "klassische" Kostenträgerrechnung auf der Grundlage einer durchgängigen Prozesskostenkalkulation etabliert werden. Ziel ist es, IT-Kosten so exakt wie möglich den tatsächlichen Leistungen und Leistungsnehmern zuzuordnen, um den Gemeinkostenanteil deutlich zu verringern und IT-Services insgesamt besser steuerbar zu machen. Dazu müsste künftig ein noch höherer Steuerungsaufwand betrieben werden, was jedoch angesichts der ohnehin schon angespannten Ressourcensituation im IT-Bereich unmöglich erscheint.

Erschwerend hinzu kommt, dass die verbreitet im IT-Controlling eingesetzten Werkzeuge – wie SAP, "Microsoft Excel" oder "Access"-Eigenentwicklungen - offensichtlich nicht in der Lage sind, die benötigte Kostentransparenz herzustellen, IT-Services zu standardisieren und Steuerungsprozesse effektiv zu automatisieren. Ein ERP-System ist grundsätzlich nur bedingt für die Belange der IT ausgelegt. Insbesondere die starren Kostenstellenstrukturen erschweren eine flexible IT-Steuerung nachhaltig. Microsoft Excel, das vorwiegend als Standardplanungswerkzeug im Controlling eingesetzt wird, hat große Schwachstellen in der dezentralen Planung. Man denke dabei nur an die Fehleranfälligkeit durch riesige, unübersichtliche Spreadsheets, fehlende Multi-User-Fähigkeit oder die Schnittstellenproblematik mit dem führenden Buchungssystem.

Fortschrittliche IT-Bereiche implementieren daher bereits heute verstärkt Lösungen jenseits der Excel-Welt, die auf das Controlling und Finanzmanagement von IT- und anderen Shared Services im Unternehmen spezialisiert und einfacher an SAP anzubinden sind. Leistungsfähige Finanzmanagement-Softwarelösungen bieten dazu ein zentrales Datenmodell, über das ein durchgängiges IT-Finanzmanagement etabliert werden kann, welches den gesamten Lebenszyklus von IT-Services umfasst. Sie schaffen Transparenz bei Kosten und Leistungen der IT binnen weniger Tage und unterstützen den Aufbau einer Kostenträgerrechnung.

Dabei werden sämtliche IT-Leistungsarten und -mengen kostenseitig ermittelt und einem eindeutigen Verursacher zugeordnet. Dies vereinfacht die Entwicklung standardisierter IT-Produkte mit konkurrenzfähigen Preisen sowie mithin den Aufbau und das Management eines einheitlichen IT-Servicekatalogs. Sukzessive werden langwierige, manuelle Controllingprozesse wie Planung, Kalkulation, Verrechnung und Reporting automatisiert. So ist beispielsweise eine flexible Berichterstellung nach beliebigen Kriterien (z.B. Kostenstellenanalysen oder Plan-Ist-Abweichungen) quasi auf Knopfdruck möglich.

Fazit
Die Etablierung durchgängiger Finanzmanagementstrukturen birgt enorme Vorteile für den IT-Bereich: es versetzt die Verantwortlichen in die Lage, IT-Leistungen gleichzeitig bedarfs- und kostenorientiert anzubieten. Der Leistungsbeitrag der IT im Geschäftsprozess kann jederzeit belegt werden. Dies veranlasst auch die IT-Nutzer im Unternehmen, über Sinn und Unsinn von IT-Investitionen nachzudenken und künftig schonender mit IT-Ressourcen umzugehen. Darüber hinaus ermöglicht die geschaffene Transparenz dem IT-Bereich einen externen Marktvergleich und fundierte Make-or-buy-Entscheidungen. Nicht zuletzt erfüllt die nutzungsbezogene Abrechnung von IT-Leistungen auch die internationalen Richtlinien bei Transferpreisen und bei der Verrechnungspreisdokumentation. Ein wirtschaftliches Controlling von IT-Services erfordert den Einsatz adäquater Werkzeuge, die helfen, den bislang hohen Ressourcenaufwand für Planung und Steuerung signifikant einzudämmen. 

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Der Autor
 Bernd Worlitzer ist Mitglied des Vorstandes bei der Catenic AG, einem Unternehmen der PMCS.helpLine Software Gruppe. Der Softwareanbieter ist auf Finanzmanagement-Lösungen für große und mittelständische Unternehmen spezialisiert.

letzte Änderung W.V.R. am 10.09.2019 Autor(en):  Bernd Worlitzer Bild:  Softwareprodukte wie anafee bieten eine klare Übersicht über alle Vorgänge im Servicecontrolling, inklusive Soll-Ist-Vergleich und Kalkulation sowie Verrechnung der IT-Leistungen (Quelle: anafee)

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