Customer Lifetime Value (Kundenwert): Grundlagen

Prof. Dr. Peter Hoberg
Im Kampf um die Kunden muss das Unternehmen darauf achten, dass – zumindest langfristig – jeder Kunde profitabel ist oder wird. Damit stellt sich die Frage, wie die Profitabilität gemessen werden soll. Zu seiner Messung wird häufig das Konzept des Kundenwertes – Customer Lifetime Value (CLV) – empfohlen. Die Notwendigkeit der Ermittlung des CLV hat sich in der BWL leider noch nicht vollständig durchgesetzt.

Auch in der neuesten (28.) Auflage des Wöhe geht es fast nur um Kundengewinnung, aber kaum um die Frage, ob sich die Investitionen in einen Kunden lohnen. Denn auf einige Kunden sollte das Unternehmen lieber verzichten. Die Gründe können im finanziellen und nicht-finanziellen Bereich liegen. Mit dem CLV-Konzept können die folgenden Fragestellungen analysiert werden:
  1. Welche Nicht-Kunden sind so attraktiv, dass sie gewonnen werden sollten.
  2. Welche aktuellen Kunden sind so wertvoll, dass man sie halten soll.
  3. Welche existierenden Kunden sind derart uninteressant, dass man ihren Verlust riskieren kann, wenn weniger investiert wird

Basis für gute Entscheidungen über den Ressourceneinsatz für alle 3 Fragestellungen ist die korrekte Ermittlung der insb. finanziellen Folgen je Kunde, wenn eine bestimmte Bearbeitungsstrategie gewählt wird.

Die Attraktivität der aktuellen und potentiellen Kunden muss somit korrekt ermittelt werden. Neben Modellen der eher kurzfristigen Deckungsbeitragsrechnung gewinnen langfristige Konzepte auf Basis der Investitionsrechnung an Bedeutung. Mit ihnen wird der erwartete Wert der Kunden zum heutigen Zeitpunkt ermittelt, was dadurch geschieht, dass alle zukünftigen Ein- und Auszahlungen, welche auf den Kunden zurückzuführen sind, erfasst werden.

Dazu gehört auch die Kosten des Einsatzes interner Ressourcen wie z. B. der Vertriebsstunden Im nächsten Schritt werden alle Zahlungen auf den heutigen Zeitpunkt abgezinst. In der Investitionsrechnung wird dieser Vorgang Barwertbildung genannt. Diese zukunftsorientierte Betrachtung steht im Mittelpunkt. Zusätzlich zu der direkten finanziellen Analyse müssen teilweise weitere Aspekte berücksichtigt werde.

Es geht um die Frage, ob die Kundenbeziehung noch weitere Vorteile (aber auch Nachteile) bringt. Ggf. muss sich das Unternehmen von schwachen Kunden trennen. (vgl. zu diesem Ansatz Hoberg (2008), S. 320 ff.). In diesem Beitrag steht aber die finanzielle Analyse der Kundenbeziehung für ein Unternehmen (Value of the Customer) im Vordergrund. Weitere Aspekte werden in einem Folgebeitrag diskutiert.

Grundlagen Kundenwert / Customer Lifetime Value (CLV)

Die Analyse der Kundenvorteilhaftigkeit basiert auf der Ermittlung des Kundenwertes, also einer Größe, die zeigt, für wie wertvoll die Geschäftsbeziehungen mit dem Kunden für die Zielerreichung des Unternehmens gehalten wird. Der Kundenwert sollte für alle Kunden regelmäßig ermittelt werden. Hinsichtlich des Kundenwertes können drei zeitliche Perspektiven unterschieden werden:
  1. Kundenwert in der Vergangenheit (retrospektiv)
  2. Kundenwert in der aktuellen Periode
  3. Kundenwert in der Zukunft (prospektiv).

Mit dem retrospektiven Kundenwert kann jährlich überprüft werden, ob sich die Maßnahmen des Unternehmens gelohnt haben. Eventuell müssen Korrekturmaßnahmen eingeleitet werden. Der aktuelle Wert zeigt den Beitrag, den der Kunde in der laufenden Periode bringt. Wichtiger ist aber der zukünftige Kundenwert, da über ihn noch entschieden werden kann. Allgemein wird unter Kundenwert (Value of the Customer) die Summe aller auf einen einheitlichen Zeitpunkt bezogenen Beiträge verstanden, die durch und für den Kunden ausgelöst wurden. Dabei stehen die monetarisierbaren Beiträge im Vordergrund.

Die Erwähnung des einheitlichen Vergleichszeitpunkts ist wichtig, weil ansonsten die einzelnen Beiträge nicht saldiert werden dürfen. Besonders relevant aus Entscheidungssicht ist der zukünftige Kundenwert, der die Summe aller zukünftigen, monetarisierten und auf den heutigen Zeitpunkt abgezinsten Beiträge darstellt, die durch und für den Kunden verursacht werden. Formelmäßig beträgt der finanzielle Teil des prospektiven Kundenwertes:

tn
CLV0
= Σ (EZt – AZt) ×
q-t

t = 0

CLV0
Customer Lifetime Value (Kundenwert) zum Zeitpunkt t=0
EZt Erwartete Einzahlungen vom Kunden im Zeitpunkt t
AZt Erwartete Auszahlungen für den Kunden im Zeitpunkt t
t Zeitindex mit t = 0, ..., tn
tn Letztes Element im Zeitindex t
q Zinsfaktor (1+i), mit i als Jahreszinssatz (Wacc)

Die Ein- und Auszahlungen beziehen sich jeweils auf das Ende einer Periode. Da in der Realität die Zahlungen über das Jahr verteilt anfallen, setzen die Jahresendgrößen voraus, dass in einem vorgelagerten Schritt alle Zahlungen durch Verzinsung auf die jeweiligen Periodenenden bezogen wurden, was intraperiodische Verzinsung genannt wird (vgl. z. B. Varnholt/Hoberg/Wilms/ Lebefromm, S. 32 ff. oder Hoberg (2010), S. 412 ff.).

Die erste Auszahlung AZ0 umfasst häufig die Anfangsinvestitionen für die Kundengewinnung, wenn über diese noch nicht entschieden wurde. Im Weiteren ist zu unterscheiden, ob die Kalkulation für einen
  • Bestandskunden
  • einen potentiellen Neukunden oder für einen
  • Ex-Kunden

durchgeführt werden soll.

Dazu sind bei den Bestandskunden noch Intensivierungsstrategien denkbar. Die dann eventuell höheren Einzahlungsüberschüsse müssen barwertmäßig die zusätzlichen Auszahlungen für die Intensivierung übersteigen. Für einen Bestandskunden sind ansonsten die Akquisitionsauszahlungen nicht mehr relevant. Es handelt sich dann um Sunk Cost, die nicht mehr beeinflussbar sind (vgl. dazu Hoberg (2018b), S. 1 ff.).

Damit wird die relevante Kalkulation um die Anfangsauszahlungen entlastet, so dass diese Kundengruppe c. p. günstiger wird. Dies entspricht auch der Erfahrung, dass es viel günstiger ist, einen Kunden zu halten, als einen neuen zu gewinnen.

Die Berechnung des Kundenwertes

Die Berechnung des Kundenwertes lehnt sich eng an die Kapitalwertberechnung der Investitionsrechnung an (vgl. hierzu Varnholt/Hoberg/ Wilms/Lebefromm, S. 59 ff.). Alle Zahlungen müssen auf einen einheitlichen Vergleichszeitpunkt bezogen werden, damit sie verrechnet werden können. Üblicherweise wird der Startzeitpunkt t = 0 gewählt. Es könnte auch ein anderer Zeitpunkt gewählt werden. Aber z. B. der Endwert kommt eher nicht infrage, weil es sehr lang laufende Handlungsmöglichkeiten gibt und weil der aktuelle Zeitpunkt … Das folgende einfache Beispiel möge die Vorgehensweise zeigen:

Kundenwert-Zahlungen.png
Abb. 1: Zeitliches Modell zur Erfassung der Kundenwert-Zahlungen

Zur Vereinfachung wird zunächst angenommen, dass die Kundenbeziehung nur 4 Jahre dauert. Somit sind alle Zahlungen dieser 4 Jahre zu erfassen und auf den Startzeitpunkt t = 0 abzuzinsen, was das folgende Ergebnis liefert:

  Wacc (KZF) effektiv 10 %  
     
  Zeitpunkt t = 0 1 2 3 4 Saldo
Zeile Einheit T€0 T€1 T€2 T€3 T€4  
1 AZ für Kundengewinnung –1.000
       
2 Laufende Zahlungsüberschüsse
200 300 400 300
3 Gesamte Zahlungsüberschüsse –1.000 200 300 400 300 200
4 Zinsfaktor 1,000 1,100 1,210
1,331
1,464

5 Überschuss diskontiert –1.000 182 248 301 205 –65
Abb. 2: Ermittlung des Kundenwertes für 4 Jahre

Die Zahlungen beginnen mit der Auszahlung in t = 0 für die Kundengewinnung (Zeile 1). Die tatsächlichen Zahlungen werden fast nie genau in t = 0 anfallen, so dass die Annahme gilt, dass sie bereits auf diesen Zeitpunkt intraperiodisch auf- bzw. abgezinst wurden. Darauf folgend gibt es laufende Zahlungsüberschüsse in Zeile 2 der Abb. 2, die in diesem Fall sofort positiv sind.

Es kann allerdings durchaus sein, dass zunächst noch negative Überschüsse z. B. in t = 1 anfallen, weil beispielsweise die Auszahlungen für den Kunden sehr hoch sind, da ihm sehr niedrige Einführungspreise zugesagt wurden usw. Die resultierenden Gesamtüberschüsse in Zeile 3 werden im nächsten Schritt durch die jeweiligen Zinsfaktoren dividiert, wobei ein kalkulatorischer Zinssatz (Wacc) von 10% unterstellt wurde.

Zeile 5 zeigt dann die jeweiligen Barwerte, wobei für t=1 gilt: 200 T€1 / 1,1 = 182 T€0. Die erweitert geschriebenen Einheiten – wie hier T€0 - tragen zur höheren Präzision einen Zeitindex (vgl. zu dieser erweiterten Schreibweise Hoberg (2018a), S. 468 ff.). Die parallele Abzinsung erfolgt auch für die anderen Überschüsse, so dass die jeweiligen Barwerte resultieren.

Diese werden in der letzten Spalte aufgezinst. Mit einer Barwertsumme von –65 T€0 wäre die Investition in diesen Kunden nicht sinnvoll. Entweder muss auf diesen Kunden verzichtet werden oder der Plan muss verbessert werden. In diesem Fall kann auch untersucht werden, ob die Effekte nach t = 4 ggf. zu einem Wechsel führen. Diese Frage wird im Folgebeitrag beantwortet.

Sunk Cost

Wenn die Anfangsauszahlungen in falscher Einschätzung der Vorteilhaftigkeit bereits geleistet wurden und damit sunk wurden (vgl. zu den sunk cost Hoberg (2018b), S. 1 ff.), dann sieht die Situation anders aus, weil die Kalkulation ohne die Anfangsauszahlung durchgeführt werden muss. Der Kunde ist dann solange zu halten, wie die die Barwertsummen der laufenden Überschüsse positiv sind.

Schlussfolgerung

Die Ermittlung des Kundenwertes in der Form des Customer Lifetime Value (CLV) erfolgt über die zeitlich richtige Erfassung aller Zahlungen, die für oder durch den Kunden ausgelöst werden. Mit der der anschließenden Abzinsung auf den Startzeitpunkt kann ermittelt werden, ob die Bearbeitung eines Kunden sinnvoll ist.

In einem zweiten Beitrag zum Kundenwert wird demnächst ein ausführlicheres Zahlenbeispiel vorgestellt, das auch über die Analyse von 4 Jahren hinausgeht. Auch die Integration qualitativer Faktoren wird vorgestellt. Zudem muss der Einfluss von Engpässen analysiert werden.


Literaturverzeichnis
  • Eggert, A.: Die zwei Perspektiven des Kundenwertes: Darstellung und Versuch einer Integration, in: Günter, B., Helm, S. (Hrsg.), Kundenwert – Grundlagen – Innovative Konzepte – Praktische Umsetzungen, 3. Aufl., Düsseldorf 2006, S. 43-59. 
  • Hoberg, P. (2004): Wertorientierung: Kapitalkosten im internen Rechnungswesen - Die Einführung von Bezugszeitpunkt in die Kosten- und Leistungsrechnung, in: ZfCM 2004, S. 271-279. 
  • Hoberg, P. (2008): Management schwacher Kunden, in: Zeitschrift für Controlling und Management, 52. Jg., 10/2008, S. 320-325. 
  • Hoberg, P.: (2010), Investitionsrechnung: Korrekte Datenermittlung und –aufbe-reitung bei intraperiodischen Verzinsungen, in WiSt 8/2010; S. 412-415. 
  • Hoberg, P. (2018a): Einheiten in der Investitionsrechnung, in: Wisu, 47. Jg., 4/2018, S. 468-474. 
  • Hoberg, P. (2018b): Sunk Cost im Entscheidungsprozess, in: https://www.controllingportal.de/Fachinfo/Investitionsrechnung/Sunk-Cost-im-Entscheidungsprozess.htm..., letztes Update 30.5.2018. 
  • Hoberg, P. (2019): Customer Lifetime Value - Wie man ihn nicht bestimmt, in: Controlling-Magazin, 1/2019, S. 69-74. Mengen, A., Mettler, A.: Kundenwertermittlung – wie viel Vertrieb ist uns der Kunde wert?, in: ZfCM 1/2008, S. 30-36. 
  • Varnholt, N., Hoberg, P., Wilms, S., Lebefromm, U.: Investitionsmanagement - Betriebswirtschaftliche Grundlagen und Umsetzung mit SAP®S/4HANA, Berlin/Boston 2023. 
  • Wöhe, G., Döring, U., Brösel, U.: Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 28. überarbeitete und aktualisierte Auflage, München 2023.




letzte Änderung P.D.P.H. am 19.02.2024
Autor:  Prof. Dr. Peter Hoberg
Bild:  Bildagentur PantherMedia / Jirsak


Autor:in
Herr Prof. Dr. Peter Hoberg
Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Hochschule Worms. Seine Lehrschwerpunkte sind Kosten- und Leistungsrechnung, Investitionsrechnung, Entscheidungstheorie, Produktions- und Kostentheorie und Controlling. Prof. Hoberg schreibt auf Controlling-Portal.de regelmäßig Fachartikel, vor allem zu Kosten- und Leistungsrechnung sowie zu Investitionsrechnung.
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