Mit Bildungscontrolling zu Einzigartigkeit am Markt

Bildungscontrolling ist in aller Munde – und wird meist als schlichte, aber eindringliche Forderung an die Bildungsabteilungen formuliert. Viel Unwissen und wenig Erfahrungen gibt es dabei vor allem über die Frage des „Wie?". Angetreten, sich des allseits beklagten Transferproblems von Weiterbildungsmaßnahmen anzunehmen, hat das Bildungscontrolling selbst mit typischen Umsetzungsproblemen zu kämpfen. 

Klassisches Bildungscontrolling beschränkt sich vor allen Dingen auf die Dokumentation der Bildungsaktivitäten. Für die Kette Bedarfsermittlung bis Ergebnissicherung werden Kosten ermittelt und Kennzahlen in Relation zu Schulungsteilnehmern gebildet. Die Erfolgsanalyse bezieht sich in der Regel auf die Analyse der Zufriedenheit der Seminarteilnehmer (98 Prozent der Unternehmen) und den Lernerfolg. Nur etwa 25 Prozent der Unternehmen untersuchen den Transfererfolg in die betriebliche Praxis und nur etwa zehn Prozent stellen die Frage nach der Rendite, dem Return on Investment (ROI) einer Bildungsmaßnahme (Gust, 2005).

Solange Weiterbildung unter stabilen wirtschaftlichen Verhältnissen weitestgehend als eine Art standardisiertes „Kataloggeschäft" betrieben werden konnte, zeigten sich die meisten Personaler und Etatverantwortlichen mit den genannten Formen der Erfolgsmessung auch zufrieden – wenn auch selten wirklich überzeugt. Es fehlte schlichtweg an Alternativen, die Aufschluss geben konnten über den tatsächlichen Beitrag von Weiterbildungsmaßnahmen für den Unternehmenserfolg. 

Die schwierige Ertragssituation vieler Unternehmen, die häufig auch drastische Kürzungen der Bildungsetats nach sich zog, hat die Diskussion über Bildungscontrolling beflügelt und inzwischen auch zu wirklichen und praxistauglichen Innovationen geführt. Das hier nun dargestellte Bildungscontrolling der nächsten Generation – im Folgenden kurz „Bildungscontrolling II" genannt – versteht sich als ein Methodenkanon, der die weiterhin zu Recht bestehenden Ansätze des Klassischen Bildungscontrollings ergänzt. Bildungscontrolling II orientiert sich in Ergänzung dazu aber konsequent an der berechtigten Forderung der Unternehmen, betriebliche Weiterbildung müsse sich in messbaren Resultaten und Ergebnissen für das Unternehmen niederschlagen.

Es wird verstanden als ein Werkzeug zur Entwicklung der zukunftsfähigen Kompetenzen der Mitarbeiter zur Umsetzung der strategischen Unternehmensziele. Im Sinne von Dave Ulrich ist es ein Instrument, das das Personalwesen „zu einem Partner für die Manager in der Unternehmensführung und der Linie bei der Strategieumsetzung [...]" macht. Es dient dazu „[...] die Planungen aus dem Konferenzraum an den Markt zu bringen [...]"(Ulrich, 1999). 

Aus Kompetenzen erfolgreiche Produkte machen

Ausgangspunkt und Gegenstand von Bildungscontrolling II sind im Unterschied zum klassischen Bildungscontrolling nicht die standardisierten Seminarkonzepte zu Managementmethoden, sondern die strategisch relevanten und vor allen Dingen brisanten Themen der Unternehmenszukunft, die die Werte und das Wissen eines Unternehmens betreffen. In diesem Sinne müssen Controlling-Instrumente Manager darin unterstützen, die Fähigkeiten zu entwickeln, um mit Komplexität, Dynamik, Intransparenz und Mehrdeutigkeit umzugehen und die technische, die humane, die operationale und die kreative Seite des Managements unter kurzfristigen und strategischen Aspekten gut auszubalancieren.

Zielsetzung ist es dabei vor allen Dingen, das eigene Unternehmen zu befähigen, effektiv und effizient Marktveränderungen zu erkennen, neue Produkte aus den aktuellen und den zukünftigen Kernkompetenzen zu generieren, die internen Arbeitsabläufe ständig zu verbessern und sich in einem Prozess des Wandels exogenen Veränderungen permanent anzupassen.

Der Kunde definiert den Bildungsbedarf

Zu diesem Zweck unterstützt Bildungscontrolling II Selbstorganisationsprozesse und stimuliert intrinsische Lernmotivation. Es untersucht die ökonomischen Resultate von Weiterbildung ebenso wie die Effektivität von Weiterbildung für die Entwicklung von Metakompetenzen des nicht-trivialen Wissens. Vor allen Dingen wendet es sich den brisanten Fragen der strategischen Orientierung im Rahmen der Globalisierung, der Entwicklung der Regionen, der eigenen Branche und des eigenen Unternehmens zu.

Ein kurzer Vorgriff soll diesen Anspruch verdeutlichen: Das Bildungscontrolling beginnt nicht bei der Bedarfsanalyse des einzelnen Mitarbeiters, sondern nutzt, ausgehend von den Marktanforderungen, die Netzwerkintelligenz des Unternehmens. Vom Kunden her wird der zukünftige Bildungsbedarf in großen Gruppen von bis zu 300 Führungskräften und Mitarbeitern durch synchrone Kommunikationsmöglich-keiten wie „E-Conferencing" und „TED-Abfragen" ermittelt. Die so entstehende Selbstorganisation schafft die intrinsische Lernmotivation, die notwendig ist, um die wirklich schwierigen Fragen der Zukunft für die Weiterbildung zugänglich zu machen und damit nicht nur die kurzfristige Rendite von Bildungsmaßnahmen zu sichern. Die entstehende Transparenz schafft erst das kognitive Verständnis und damit eine Basis für einen permanenten Wandel ohne emotionale Überforderung und Burn-Out. Die so aufgebaute Komplexität und Vernetzung entspricht den extern gestiegenen Herausforderungen. Zudem haben neuere Untersuchungen aber auch gezeigt, dass wesentliche Voraussetzungen für das Gelingen von Change-Projekten in der Motivation der Mitarbeiter und in der Vermeidung von starken Widerständen zu suchen sind (Vahs, 2004).

Übertriebenes Benchmarking führt zu Gleichförmigkeit

Nach einer langen Periode der Kapitalkonsolidierung sehen sich die Unternehmen nun vor allen Dingen herausgefordert, Rendite und Erträge durch Wachstum zu steigern. Gleichzeitig hat die Globalisierung den Wettbewerb verschärft und das Geschäftsrisiko erheblich gesteigert. Die Zielsetzung, angestammte Kunden nicht an internationale Mitbewerber zu verlieren und ein zusätzliches Wachstum über die Gewinnung neuer Kunden zu realisieren, ist unter diesen Vorzeichen kein leichtes Unterfangen.

Hinzu kommt, dass in den 90er-Jahren auf Grund eines geradezu exzessiv betriebenen Benchmarkings über alle Branchen hinweg die Geschäftsmodelle immer ähnlicher wurden. Wettbewerbsvorteile wurden über Kostenvorteile realisiert. In der Regel waren diese aber so geringfügig, dass sie innerhalb kürzester Zeit vom Wettbewerb nachgeahmt werden konnten. Das Ergebnis dieser Entwicklung lässt sich in jedem Supermarkt und in jedem Autosalon feststellen: Ein Produkt gleicht dem anderen.

Um eine Differenzierung am Markt und eine zukunftsfähige Kundenorientierung zu gewährleisten, sind Unternehmen geradezu gezwungen, eine andere Haltung zu entwickeln und das klassische „Kopf-an-Kopf-Rennen" aufzugeben. Die INSEAD-Professoren W. Chan Kim und Renèe Mauborgne haben hierfür wichtige Vorarbeit geleistet. Sie haben in über 30 Branchen in einem Zeithorizont von 100 Jahren über 150 Strategiekonzepte untersucht. In diesen Untersuchungen wurde festgestellt, dass Unternehmen ihren Industriezweig in der Regel in völlig identischer Weise definieren. Sie vergleichen sich dabei mit ihren Wettbewerbern ohne weitere Perspektiven nur unter dem Aspekt, der preiswerteste Anbieter sein zu wollen (Kim, W. C., 2005).

Werte als Motor für Einzigartigkeit und Innovationen

Um den Teufelskreis der in vielen Branchen entstandenen Gleichförmigkeit der angebotenen Produkte und Dienstleistungen zu überwinden, schlagen die Autoren den Unternehmen einen radikalen Perspektivwechsel vor, um Kunden mit neuen, attraktiveren Werte- und Nutzenmerkmalen ihrer Produkte zu überzeugen. Zielsetzung ist dabei, die Produkte aufgrund der eigenen Kernkompetenzen mit Merkmalen zu versehen, die sich gerade nicht an den Produkten des Wettbewerbs orientieren. Um diese Wettbewerbsdifferenzierung zu erreichen, sind sechs grundsätzliche Perspektiven mit veränderter Blickrichtung einzunehmen:

  • Der Blick auf alternative Branchen;
  • Der Blick auf alternative strategische Gruppen;
  • Der Blick auf die gesamte Käuferkette;
  • Der Blick auf komplementäre Produkt- und Dienstleistungsangebote;
  • Der Blick auf die funktional-emotionale Anziehungskraft;
  • Der Blick in die Zukunft.


e-Conference-Workshop nimmt die Unternehmenswerte unter die Lupe

Die hier erwähnten Konzepte und Beispiele des unternehmerischen Wandels zeigen die Herausforderung, vor der nunmehr die Bildungsverantwortlichen in Unternehmen stehen. Fungierte die Bildungsabteilung früher quasi als „Zulieferer" und Support der vorgegebenen Unternehmensstrategie, so wird sie maßgeblich zur Speerspitze der Unternehmensstrategie und treibenden Kraft des Unternehmenserfolgs. Und damit setzen auch die Instrumente des Bildungscontrollings II an einem völlig anderen Hebel an und sind von gänzlich neuer Qualität.

Das nachfolgende Beispiel eines Workshop-Konzepts veranschaulicht, wie sich eine konsequente Marktausrichtung in die betriebliche Praxis übertragen und in Übereinstimmung mit dem Know-how der Mitarbeiter bringen lässt. Zielsetzung ist dabei, die eigenen Produktspezifikationen und Dienstleistungsmerkmale in einem dreiphasigen Workshop-Design via „E-Conferencing" mit bis zu 300 Teilnehmern in zwei bis vier Monaten klar von den Mitbewerbern der eigenen Branche zu differenzieren und den dadurch notwendigen Weiterbildungsbedarf zu ermitteln. Das Workshop-Setting führt durch diesen Prozess zu mehr Synergie und Netzwerkintelligenz im Unternehmen – und die erarbeiteten neuen Wert- und Nutzenkurven schaffen parallel mehr Einzigartigkeit am Markt.

Grid-Interviews ermöglichen Bestandsaufnahme ohne vorurteilende Fragen

Zu diesem Zweck werden zur Vorbereitung der Veranstaltung bei einer Reihe von Führungskräften und Mitarbeitern Grid-Interviews durchgeführt, um die Selbsteinschätzungen zu erheben. Parallel werden Kundeninterviews durchgeführt, um die von den Kunden wahrgenommenen Nutzenkurven zu spiegeln. Die Grid-Technik geht auf den Mediziner und Psychiater G. A. Kelly zurück, dem die Tatsache auffiel, dass er an der Problemschilderung seiner Klienten allzu häufig die psychologische Schule seiner bereits vorher tätigen Psychiater-Kollegen erkennen konnte. Wurde der Klient vorher von einem Psychoanalytiker behandelt, schilderte er Kelly ein ödipales Problem. War er vorher von einem Jungianer behandelt worden, kam er mit einem religiösem Problem, kam er von einem Adlerianer, beschrieb er einen körperlich bedingten Minderwertigkeitskomplex. Kelly setzte sich daraufhin zum Ziel, die Problemlage seiner Klienten ohne die „interpretativen Zutaten und Vorurteile" des Interviewers zu erfassen.

Das von Kelly entwickelte Interviewverfahren vereinigt in sich die Stärken quantitativer und qualitativer Befragungen, eliminiert aber gleichzeitig die jeweiligen Schwächen. Es erfasst den individuellen Bedeutungsraum der Befragten, ohne dass die Interpretationen des Interviewers Eingang in einen standardisierten Fragebogen oder einen standardisierten Frageleitfaden eines qualitativen Interviews finden. Die Ergebnisse werden damit nicht durch die Art der Fragestellung verzerrt.

In einem triadischen oder wahlweise in einem paarweisen Vergleich von Elementen wird der jeweilige Bedeutungsraum der Interviewpartner „konstruiert", beschrieben und miteinander in Relation gesetzt.

Das Interviewverfahren ist in dieser Form bereits Ende der 70er-Jahre vom Autor und von Arne Raeithel entwickelt worden, der sich schon sehr früh um die Entwicklung von Softwarelösungen zu diesem Verfahren bemüht hat. Seitdem ist dieses Verfahren im Kontext von Organisationen in unzähligen Anwendungen auf Individual- und Gruppenebene durchgeführt und verfeinert worden. Durch die Software-Unterstützung ist im Anschluss an die Einzelauswertung eine Gruppenauswertung möglich und graphisch darstellbar. Aus dieser Hauptkomponentenanalyse wird schrittweise die Wert- und Nutzenkurve erarbeitet.

Via E-Conference neue Werte und Nutzen für die Kunden erarbeiten

Ausgewertet werden die Interviewergebnisse anschließend in einer dreiphasigen „E-Conference". In den drei jeweils eintägigen Workshop-Veranstaltungen bearbeiten bis zu 300 Teilnehmer die Themen, wobei jeweils vier bis fünf Teilnehmer an einem Tisch mit einem Laptop zu den Fragen zusammenarbeiten. Dabei sind alle Teilnehmer in Echtzeit über eine spezielle Internet-Software miteinander vernetzt. Damit sich alle Beteiligten vorbehaltlos engagieren, erfolgt die Bearbeitung, Bewertung und Ideenschöpfung anonym. Auf diese Weise wird das Expertenwissen aller Beteiligten erschlossen. Am Ende erfolgt auf einfachen Knopfdruck eine Dokumentation des Arbeitsprotokolls und sichert so die Weiterarbeit in den Zwischenphasen zwischen den drei Workshoptagen.

Inhaltlich erarbeiten sich die Teilnehmer im ersten Workshop eine gemeinsame Sicht über die Werte- und Nutzenkurve für den Kunden. Ausgangspunkt sind die oben dargestellten sechs Perspektiven zur Entwicklung der Wertekurven. Unterstützt wird der Prozess durch die gezielte Einspeisung der Interviewergebnisse. Das Ergebnis des ersten Workshops ist eine erste Beantwortung der Frage, welche Elemente der Wertekurve in der Folge zusätzlich entwickelt, welche eliminiert und welche über den allgemeinen Branchenstandard gehoben werden sollten.

Zwischen dem 1. und dem 2. Workshop haben die Teilnehmer Gelegenheit, Ideen und Informationen bei Kunden und anderen Stakeholdern einzusammeln, die im 2. Workshop ausgetauscht und eingehend untersucht werden. Erst im 3. Workshop erfolgt dann eine endgültige Festlegung der neuen Wertekurve. Im Anschluss wird der Weiterbildungsbedarf daraus abgeleitet. Durch ein solches Vorgehen erfährt die These vom permanenten Wandel für die beteiligten Betroffenen eine rational nachvollziehbare Begründung und wird auch empirisch mit klaren Zielen belegt.

Durch diesen Prozess entsteht eine Reformulierung des eigenen Geschäftsmodells, das nur schwer von Mitbewerbern imitiert werden kann. Der Grund: Die Kernkompetenzen sind äußerst exakt beschrieben und für jeden Funktionsbereich operationalisiert. Damit umgeht das Verfahren die Schwachstelle der meisten Kompetenzmodelle, die sehr allgemein gehalten sind, wodurch leicht der Eindruck entsteht, als würde z.B. ein Merkmal wie „Kundenorientierung" in allen Funktionsbereichen und auf allen Ebenen mit oder ohne direkten Kundenkontakt das Gleiche meinen. Folglich kann auch die anschließende Weiterbildungsbedarfsanalyse auf das Engste an die Neuausrichtung der Wertekurve gekoppelt werden und in ein strategisches Kompetenzprogramm fließen. Die Qualifikation und Förderung des intellektuellen Kapitals der eigenen Mitarbeiter wird somit tatsächlich zu einem Wettbewerbsvorteil und für den Wettbewerb zu einem nicht zu imitierenden Nadelöhr.


Bildungscontrolling muss das nicht-triviale Wissen fördern


Bei geistigem oder intellektuellem Kapital eines Unternehmens handelt es sich in erster Linie um so genanntes „nicht-triviales Wissen". „Nicht-triviales Wissen" kann nicht leicht erworben werden und kann überhaupt nur auf der Basis von intrinsischer Lernmotivation entstehen. „Nicht-triviales Wissen" ist eine Funktion aus Kompetenz, der Kontrollüberzeugung gegenüber der eigenen Handlungskompetenz, dem Commitment gegenüber dem eigenen Unternehmen und der Resultats- und Zielvereinbarung einer zu besuchenden Bildungsmaßnahme in Abstimmung mit dem Vorgesetzten. Auf der Basis von Ergebnissen aufwändiger wissenschaftlicher Untersuchungen gibt es inzwischen ein praxisnah abgeleitetes und gestaltetes Verfahren, das genau diesen Zusammenhang hinreichend berücksichtigt (Eine umfassende wissenschaftliche Darlegung der Hintergründe und Absicherungen findet sich in: Buchhester, 2005).

Dieser so genannte M.E.N.T.A.L.-Test ist eine Internet-Testung, die vor einem Seminar eingesetzt wird. Sie misst die „Überzeugung erfolgreich zu Handeln" als Merkmal der Persönlichkeit und die damit verknüpften Faktoren „Identifikation mit dem Arbeitsbereich" und die „Zielorientierung". Das Ergebnis ist ein Prognosewert, der darüber Auskunft gibt, wie wahrscheinlich ein erfolgreicher Transfer von Wissen in die Unternehmenspraxis sein wird. Das Instrument stellt also bereits vor einem Seminar sicher, ob die Voraussetzungen für einen Transfererfolg überhaupt vorliegen, und ist damit ungleich effektiver als jene Verfahren, die den Erfolg einer Maßnahme erst im Nachhinein überprüfen.

So wie bei alltäglichen Handlungen die möglichen Konsequenzen durchdacht werden, stellt auch jeder Mitarbeiter bereits im Vorfeld Überlegungen über die Effekte der Weiterbildung an und überprüft deren Nutzen für sich selbst. Davon hängt in entscheidendem Maße ab, ob und in welchem Maße die Inhalte aus der Bildungsmaßnahme in den Arbeitsprozess transferiert werden. Von zentraler Bedeutung ist dabei die Bindung an die eigene Tätigkeit. Je größer der Einblick der Mitarbeiter in die Prozesse und Abläufe seiner Tätigkeit ist, umso handlungsnäher können die im Seminar zum Tragen kommenden Beispiele mit den eigenen Arbeitserfahrungen verknüpft werden. Daraus resultiert die konkrete Umsetzung und Anwendung der Weiterbildungsinhalte und somit der Mehrwert für Mitarbeiter und Unternehmen. Das Bindeglied zwischen dem Individuum und dem Unternehmen bildet z.B. die Zielvereinbarung. Darin wird der Deckungsgrad zwischen den Zielen des Unternehmens und der individuellen Entwicklung vereinbart. Bei der Nutzenoptimierung von Bildung kann so die Entwicklung der Person im Arbeits- und Lebensprozess und die daraus resultierende Karriere- und Entwicklungsbereitschaft berücksichtigt werden.

Das Testverfahren hilft dem Mitarbeiter im Vorfeld einer Maßnahme, sich auf die Erfolgsbedingungen einzustimmen. Es hilft dem Vorgesetzten, sich mit dem Mitarbeiter über wechselseitige Erwartungen, die sich aus einer Weiterbildungsmaßnahme ergeben, im Vorfeld zu verständigen. Ein Seminarbesuch ist überhaupt nur empfehlenswert, wenn diese Voraussetzungen gegeben sind und der Prognosewert des Testverfahrens positive Ergebnisse erwarten lässt. Nur unter diesen Voraussetzungen kann nicht-triviales Wissen aufgebaut werden, das für die Entwicklung unverwechselbarer Kernkompetenzen eines Unternehmens relevant ist.

Die „Metakompetenz des Komplexen Denkens" erschließen

Relativ wenig hinterfragt bleibt die in jüngster Zeit meist populärwissenschaftlich und äußerst pauschal formulierte Forderung, dass Weiterbildung Inhalte zukünftig „just in time" zur Verfügung stellen müsse, um mit der Geschwindigkeit der durch die Globalisierung verursachten Veränderungen Schritt halten zu können.

Solange es sich hierbei lediglich um triviales Wissen handelt, das in der Datenverarbeitung erfasst und in e-Learning-Prozessen vermittelt werden kann, dürfte dies unproblematisch sein. Sobald aber handlungsrelevante Kompetenzen  und paradigmatisches Wissen gefragt sind – also das überhaupt nur wettbewerbsrelevante, nicht-triviale Wissen eines Unternehmens – wird die Aufgabe anspruchsvoller.

Hier kommen die so genannten metakognitiven Kompetenzen des „Komplexen Denkens" ins Spiel, womit sich ein weiteres Handlungsfeld zur Effektivierung und Effizienzsteigerung der betrieblichen Weiterbildung eröffnet. Die zentrale Frage lautet in diesem Zusammenhang: „Wie kann der Erwerb von Wissen beim einzelnen Mitarbeiter und wie kann der Austausch von Wissen im Unternehmen zwischen Mitarbeitern wettbewerbsrelevant verbessert werden?"

Metakognitive Kompetenzen sind die Voraussetzung, sich in verschiedenen Wissensgebieten selbstständig einarbeiten zu können. Sie sind auch die analytischen Voraussetzungen für Führungskräfte, sich gemeinsam in einer dynamischen und komplexen Welt zurechtzufinden und die Musterwechsel rechtzeitig zu erkennen, die auf wettbewerbsrelevante Veränderungen hindeuten, um als Unternehmen angemessen reagieren zu können.

So wie die Addition die Voraussetzung für das Verständnis der Multiplikation ist, ist die Metakompetenz des „Komplexen Denkens" die Voraussetzung dafür, anspruchsvolles Wissen "just in time" zu liefern, aufzunehmen und zu verarbeiten. Die umfangreichen Forschungen zum komplexen Problemlösen zeigen allerdings, dass Menschen in der Regel nicht gut ausgebildet sind, um mit komplexen, dynamischen und intransparenten Systemen umzugehen, die von zeitlichen und räumlichen Nah- und Fernwirkungen bestimmt werden (vgl. etwa Dörner, 1999).

Die Problemlösungsfähigkeit von Führungskräften analysieren

Lange Zeit galt die Methodik des „Vernetzten Denkens" in Planspielen und Simulation als hilfreich, solche diffizilen Probleme in den Griff zu bekommen.  Die eigenen Planspielerfahrungen, die der Autor z.B. im Rahmen seiner wissenschaftlichen Begleitung eines Modellversuchs zur „Organisations-entwicklung durch Planspieleinsatz" für das Bundesinstitut der Berufsbildung (BIBB) machen konnte, haben aber zu der Einsicht geführt, dass diese Fertigkeiten selbst die Voraussetzung sind, um mit solchen Fragestellungen sinnvoll umgehen zu können. Was bedeutet: In komplexen, dynamischen Spielsituationen kann man diese Metakompetenz zwar anwenden, aber nicht systematisch entwickeln (Gust, 2002). Die Grundlagen dafür müssen in vorgeschalteten Maßnahmen geschaffen werden, um anschließend die Effektivität der individuellen Kompetenz in einer komplizierten Planspielsituation zu überprüfen.

Die eingehende Untersuchung der typischen Fehler, die Führungskräfte in solchen Situationen machen, hat zur Entwicklung eines Einführungsseminars, eines „statischen" Planspiels und zur Entwicklung eines Testverfahrens geführt, das diese Fähigkeiten vor und die Verbesserungen nach der Maßnahme misst. Das Einführungsseminar verdeutlicht auf anschauliche Art die Prinzipien des „Komplexen Denkens" im Unterschied zum „Normalen Denken". Das „statische" Planspiel fordert die Teilnehmer zur Anwendung dieser Prinzipien und zu systematischer Analyse heraus. Gleichzeitig verdeutlicht der Prozess den logischen Kern von Fehlentscheidungen bei komplexen Problemen. Es bietet Möglichkeiten, die Werkzeuge der Logik zur Anwendung zu bringen. Erst wenn diese Instrumente schrittweise in einer statischen, aber komplizierten Situation erlernt wurden, können sie fruchtbar in komplizierten dynamischen Problemen - wie eben in herkömmlichen Planspielen und Simulationen - ausprobiert und vertieft werden.

In einem anonymen Testverfahren via Internet können Mitarbeiter und Führungskräfte feststellen, ob sie logisches Schlussfolgern beherrschen, ob sie unausgesprochene Unterstellungen identifizieren können, ob sie deduktive und induktive Denkschritte beherrschen, ob ihre Interpretationen von „Tatsachen" angemessen sind und ob sie Argumente analysieren und gewichten können.  Aufbauend auf den Ergebnissen des Tests werden die beschriebenen Seminarbausteine vorgeschlagen bzw. werden weggelassen, wenn dies nicht sinnvoll ist.

Das Bildungscontrolling der Zukunft erschließt Wettbewerbsvorteile

Die hier angerissenen Entwicklungen, Verfahren und Instrumente modernen Bildungscontrollings sind gleichermaßen um das Controllen des quantitativen wie des qualitativen Inputs in Bildungsmaß-nahmen bemüht. Sie steuern darüber hinaus aber auch die Resultate der betrieblichen Aus- und Weiterbildung. Ihr Schwerpunkt liegt auf der Förderung intrinsischer Lernmotivation und der Entwicklung von Metakompetenzen zur Aufbereitung, der Aneignung und des Erwerbs von wettbewerbsrelevantem Wissen. Sie fokussieren sich auf die Kundenorientierung, indem sie die Kernkompetenzen und Kundennutzen betonen. Und sie nutzen „Netzwerkintelligenz" und „Selbstorganisation", um möglichst viel Akzeptanz bei den Beteiligten zu finden. Und somit ist auch das Ziel des Bildungscontrollings II ein wesentlich anspruchsvolleres, als das eines klassisch verstandenen Bildungscontrollings: Es geht nicht mehr allein um die Optimierung des Transfererfolgs, sondern um die Einzigartigkeit am Markt.


letzte Änderung Mario Gust am 13.04.2018

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