Unternehmensplanung - Planungsprozess bzw. Ablauf mit Beispiel

Mit Video-Tutorial

Jörgen Erichsen
Die Unternehmensplanung, oder einfach nur Planung, ist eine zentrale Aufgabe von Unternehmensleitung und Controlling. Die Planung umfasst eine Vielzahl von Einzelaufgaben und man unterscheidet die langfristige, strategische sowie die kurzfristige, operative Planung. Sie haben unterschiedliche Zielsetzungen, Inhalte und Zeithorizonte. Zwingend zur Planung gehört auch der regelmäßige Plan-Ist-Vergleich, mit dessen Hilfe festgestellt werden kann, ob man seine Planungsziele erreicht hat oder ob es größere Abweichungen gibt. Bei der Planung kommen zahlreiche verschiedene Controlling-Werkzeuge sowie Kennzahlen zum Einsatz.

Warum eine Unternehmensplanung erstellen?

Planung allgemein heißt, sich für den eigenen Betrieb konkrete Ziele für künftige Zeiträume zu überlegen. Im strategischen Bereich können solche Ziele z.B. sein, sich zu überlegen, ob man mit den aktuellen Produkten weiter erfolgreich sein wird oder ob es notwendig ist, neue Artikel zu entwickeln oder andere Kundengruppen und Märkte anzusprechen. Im operativen Bereich geht es u.a. darum, monatlich planen, welche Umsätze erreicht werden können und welche Kosten anfallen, um dieses Ziel erreichen zu können. Auch die Sicherstellung der Zahlungsfähigkeit ist eine Aufgabe der operativen Planung.

Grundsätzlich gilt, dass die Formulierung von Zielen hilft, knappe Ressourcen wie Personal oder Finanzmittel besser und effizienter einzusetzen. Wenn man z.B. weiß, welche Produkte genau beworben werden sollen, weil sie besonders ertragreich sind, wird man eher erfolgreich sein, als wenn man sein Geld für Werbung „mit der Gießkanne“ einsetzt, und so auch wenig profitable Artikel bewirbt. 

Ein anderer Vorteil von Planung ist, dass man sowohl den Betrieb als auch die Umwelt, in der er sich bewegt, regelmäßig und genau beobachtet. Das stellt sicher, dass man Veränderungen schneller erkennt und entsprechend zeitnah reagieren kann, wenn z.B. Kunden neue Wünsche entwickeln. 
In der Praxis kommt es aber immer wieder zu Missverständnissen, weil viele Mitarbeiter davon ausgehen, dass man die Ziele immer auch erreichen muss. Das Gegenteil ist der Fall: Dass Plan und Ist übereinstimmen, kommt in der Praxis eher selten vor. Vielmehr gibt es fast immer Abweichungen. Solange sie nicht zu groß werden, ist das unkritisch. Erst wenn sich die Abweichungen über- oder unterhalb bestimmter Grenzen bewegen, muss gegengesteuert werden. Als Faustregel kann gesagt werden: Wenn sich die Abweichungen in einer Bandbreite von +/- 5-10% bewegen, besteht eher kein oder nur geringer Handlungsbedarf. 

Auch wenn der Planungsprozess aufwändig ist und die Kapazitäten vieler Mitarbeiter bindet, zeigen Praxis und Umfragen immer wieder, dass Unternehmen, die planen im Schnitt erfolgreicher sind als Betriebe, die hierauf verzichten.

Ausgewählte Planungsanlässe

Es gibt verschiedene Anlässe, für die eine Planung erstellt werden sollte:
  • Planung der voraussichtlichen Entwicklung der nächsten Geschäftsjahre
  • Unternehmensgründung/-ausgründung, etwa, wenn Teile des Unternehmens verkauft werden sollen
  • Geschäftsveränderungen, etwa, wenn ein zweites Standbein aufgebaut werden soll
  • Finanzierungsrunden, etwa, wenn Gründer von Kapitalgebern mehr Geld wünschen, um die weitere Expansion zu bezahlen. Aber auch Banken verlangen eine Unternehmensplanung, wenn neue Kredite gewünscht werden
  • Investitionsentscheidungen, etwa, wenn eine teure Maschine neu angeschafft oder ein neues Produktionsgebäude errichtet werden soll
  • Liquidation (Auflösung) des Unternehmens oder Unternehmensübergabe an einen neuen Inhaber, der wissen will, wie gut der für ihn neue Betrieb voraussichtlich auch in der Zukunft funktionieren wird 

Planungsinhalte und -horizonte

Zwischen der strategischen und operativen Planung bestehen einige zentrale Unterschiede. 

Bei der strategischen Planung geht es vor allem um die Festlegung der grundlegenden Ausrichtung eines Unternehmens sowie der Gestaltung der Rahmenbedingungen. Beispielsweise muss entschieden werden, ob man als Qualitätsführer oder Billiganbieter am Markt aktiv werden möchte. Zudem werden eine möglichst langfristig geltende Vision oder ein Leitbild benötigt, das in wenigen Sätzen leicht verständlich für Kunden, Geschäftspartner und Mitarbeiter beschreibt, wofür der Betrieb steht, was er anbietet und in welcher Qualität. Steht die grundlegende Ausrichtung fest, muss regelmäßig geprüft werden, ob die Voraussetzungen noch gegeben sind, um die strategische Ausrichtung weiter erreichen zu können. 

Bei einem Qualitätsanbieter muss beispielsweise geprüft werden, ob die Produktqualität weiter ausreichend ist, ob man über die Infrastruktur verfügt, um die hohe Qualität auch künftig anbieten zu können. Gleichzeitig ist es notwendig, die Umgebung des Unternehmens zu analysieren, um frühzeitig feststellen zu können, ob sich die Bedingungen so ändern, dass man reagieren muss.

Beispielsweise können sich die Kundenwünsche verändern oder durch die Nutzung neuer technischer Möglichkeiten können Produkte in einer noch besseren Qualität hergestellt werden. Andere Produkte werden hingegen überflüssig und müssen durch Neuentwicklungen ersetzt werden. Darüber hinaus muss beobachtet werden, welche neuen Rahmenbedingungen von der Politik gesetzt werden (z.B. Umweltstandards), welche technischen Neuerungen es gibt oder wie sich die Konjunktur entwickelt. Auch Neuerungen im direkten Unternehmensumfeld sollten bewertet werden, etwa wie sich die Verfügbarkeit von Mitarbeitern verändert oder wie sich der Beschaffungsmarkt und mit ihm das Angebot an Materialien entwickelt.

Bei der strategischen Planung sollte man etwa 3-5 Jahre in die Zukunft blicken, um frühzeitig mögliche relevante Änderungen erkennen und entsprechend reagieren zu können. Bei der strategischen Planung wird meist mit Jahreszahlen für z.B. Umsätze oder mit Wachstumsraten gearbeitet; ein Herunterbrechen auf Monate findet in der Regeln nicht statt.

Die operative Planung wird aus der strategischen Planung abgeleitet. Es gilt, aus den strategischen Vorgaben Budgets (konkreten Zahlen) für z.B. Umsätze, Kosten oder Investitionen zu planen. Beispielsweise muss festgelegt werden, wie viele Umsätze ein Unternehmen in welchem Monat erreichen möchte und mit welchen Produkten oder Kunden dies erreicht werden kann. Dazu ist es notwendig, die Absatzmengen, die Preise und Konditionen festzulegen. Bei den Kosten werden u.a. Budgets für Personal, Material, Mieten, Versicherungen, Werbung oder Reparaturen geplant. Und jede Abteilung in einem Betrieb muss planen, welche Investitionen sie wann tätigen will.

Planungsprozess muss jährlich wiederholt werden

Damit ist die Unternehmensplanung ein rollierender Prozess, der sich jährlich wiederholt. Lediglich Vision und Leitbild bleiben in der Regel über viele Jahre konstant, solange sich der Unternehmenszweck nicht grundsätzlich ändert. Abb. 1 zeigt die Zusammenhänge.
Kreislauf operative strategische Planung.png
Abb. 1. Kreislauf von strategischer und operativer Planung

Die Unternehmensplanung besteht aus verschiedenen Teilplänen

Vor allem im operativen Bereich ist die Planung sehr arbeitsteilig und fast alle Mitarbeiter sind mit unterschiedlichen Arten der Zuarbeit betraut. 

Inhaltlich müssen die Fachabteilungen in der Regel fundierte Aussagen treffen, das Controlling übernimmt dann die Koordination und das Zusammenstellen der Planung. 

Beispielsweise muss der Vertrieb planen, wie viele Produkte (Absatzmenge) er an wen voraussichtlich verkaufen kann. Auf Basis dieser Zahlen wird anschließend die Kapazität geplant, bei Produktionsunternehmen z.B. die Fertigungsmengen, bei Dienstleistern die Stundenzahl. Hier muss u.a. die Produktion eingebunden werden. Die Kapazitätsplanung ist dann wiederum Basis für die Planung der Anzahl Mitarbeiter und des Materials. Auch die Sachmittel (alle anderen Kosten, z.B. Raumkosten, Werbung, Reparaturen) werden auf Basis der Kapazitätsplanung geplant. Zudem muss jede Abteilung eine Investitionsplanung erstellen, die die Höhe der Abschreibungen, aber auch die Liquidität beeinflussen. 

Aufbauend auf diesen Planungen erhält ein Unternehmen die Kostenplanung, die wiederum Grundlage für Preiskalkulation und Umsatzplanung ist. Aus Basis dieser Zahlen werden häufig noch eine Planbilanz, eine Plan-Gewinn- und Verlustrechnung sowie die Liquiditäts- und Cashflow-Planung erstellt. Während des gesamten Prozesses der Erstellung der operativen Planung erfolgt kontinuierlich ein Abgleich mit den strategischen Planungen. Beispielsweise hängt die Absatzmengenplanung auch von der Entwicklung der Wettbewerbssituation oder den Kundenwünschen ab. Die grundlegenden Zusammenhänge zeigt Abb. 2. 
Ablauf Unternehmensplanung.png
Abb. 2. Teilpläne der operativen Planung

Das Ergebnis der operativen Planung sind konkrete Budgets für v.a. Umsätze, Kosten, Gewinn, Liquidität. Deren voraussichtliche Entwicklung ist im Beispiel der Abb. 3 im unteren Teil, nach dem Unternehmensergebnis nach Steuern abgebildet. Die Jahreswerte werden meist auf Monate heruntergebrochen, um besser erkennen zu können, wie sich bestimmte Größen unterjährig entwickeln. 

Im Beispiel ist u.a. zu sehen, dass es in den Monaten August und Dezember keine Umsätze und Aufwendungen für Material gibt. Das kann der Fall sein, wenn ein Unternehmen in bestimmten Zeiträumen Betriebsferien hat. Das hat am Ende natürlich auch Auswirkungen zumindest auf die unterjährige Liquidität.

Beispiel Planung 600px.jpg
 Abb. 3. Beispiel einer operativen Planung

Unterstützung der Unternehmensplanung durch Software

Der gesamte Prozess der Unternehmensplanung ist arbeitsteilig und in der Regel werden Führungskräfte und Mitarbeiter aus allen Abteilungen über einen längeren Zeitraum eingebunden. Um den Aufwand zu minimieren, sollte für die Durchführung und Umsetzung der Planung Software genutzt werden. 

In kleinen Betrieben genügen häufig Excel-Lösungen für Unternehmensplanung, die man entweder selbst konzipiert oder im Internet kaufen kann. In größeren Unternehmen sollte überlegt werden, professionellere Programme zu nutzen. In jedem Fall sollte darauf geachtet werden, dass man eine integrierte Lösung erwirbt. Integriert bedeutet, dass sämtliche Teilplanungen miteinander verknüpft sind. Änderungen bei einem Teilplan führen dann dazu, dass andere Teilplanungen automatisch geändert werden, wenn diese davon betroffen sind. 

Beispielsweise kann der Vertrieb Preise oder Nachlässe bei ein oder mehreren Produkten anpassen und in der Folge verändern sich z.B. Deckungsbeiträge und Umsatzvolumen. Die geänderten Zahlen werden dann gleichzeitig in die Gewinn- und Verlustrechnung und ggf. die Bilanz übernommen. Oder die Geschäftsführung gibt vor, die Investitionen um einen bestimmten Prozentsatz zu kürzen. Dann geben die Betroffenen ihre geänderten Zahlen in das System ein und es ändern sich u.a. Abschreibungen, Liquidität und Gewinn. 

Wichtig ist, dass bei der Auswahl einer Planungssoftware darauf geachtet wird, dass man sie mit bereits bestehenden Programmen, etwa ERP, verknüpfen kann, um einen größtmöglichen Teil der Arbeitsabläufe und des Wertschöpfungsprozesses zu digitalisieren und zu automatisieren.

Eine Übersicht zur Software zur Unternehmensplanung findet sich hier >>

Ausgewählte Controlling-Instrumente zur Unterstützung der Planung

Controlling und Führungskräften im Unternehmen stehen für die Umsetzung der Planung zahlreiche betriebswirtschaftliche Werkzeuge zur Verfügung. Die Tabelle zeigt eine Auswahl.

 Werkzeug Kurzbeschreibung 
Stärken-Schwächen-Chancen-Risiken-Analyse Methode zur systematischen Analyse der betriebsinternen Stärken und Schwächen, etwa Produktqualität, Liefertermintreue, sowie der Chancen und Risiken, die sich aus der Unternehmensumwelt ergeben können, z.B. Umweltauflagen, neue Kundenwünsche.
Portfolio-Analyse Instrument zur Klassifizierung von z.B. Materialien, Kunden, Produkten. Die Analyse zeigt, mit welchen Untersuchungsgegenständen ein Unternehmen Erträge erwirtschaftet und wo das nicht bzw. nur in geringem Umfang der Fall ist.
GAP-/Lückenanalyse Instrument, das aufzeigt, wie sich der Gewinn im Unternehmen weiterentwickelt, wenn man unverändert nur mit dem bestehenden (Produkt-)Programm arbeitet und was getan werden muss, um die Erträge zu steigern, z.B. Produktneuentwicklung oder Veränderungen an den Märkten.
Konkurrenzanalyse Werkzeug zur systematischen Analyse und Bewertung einer oder mehrerer Wettbewerber. Ziel ist es u.a., sich mit seinem Angebot positiv von dem der Konkurrenz abzuheben. 
Make-or-Buy-Analyse Methode, mit der sich feststellen lässt, ob die Herstellung von Produkten oder Leistungen im eigenen Betrieb oder der Bezug von Dritten günstiger ist.
ABC-Analyse Instrument zur Klassifizierung von z.B. Materialien, Kunden, Produkten. Die Klassifizierung erfolgt mit A, B und C, wobei A-Untersuchungsgegenstände besonders wichtig sind und C-Untersuchungsgegenstände weniger bedeutend. 
Deckungsbeitragsanalyse (DBA) Der Deckungsbeitrag (DB), der sich aus der Differenz von Nettoumsätzen und variablen Kosten ergibt, ist eine der wichtigsten betriebswirtschaftlichen Steuerungsgrößen. Mit der DBA kann ermittelt werden, welche Produkte, Kunden oder Projekte die höchsten Deckungsbeiträge erwirtschaften. Entsprechend kann der Vertrieb angewiesen werden, möglichst DB-starke Artikel zu verkaufen. 
Break-Even-Analyse Werkzeug, mit dem berechnet werden kann, ab welcher Verkaufsmenge ein Unternehmen die Gewinnschwelle (Break-Even-Punkt) erreicht. Die Break-Even-Analyse kann auch für Investitionen oder Projekte berechnet werden.
Auftragsgrößenanalyse Instrument, mit dem analysiert und berechnet werden kann, ab welcher Auftragsgröße ein Unternehmen einen Gewinn erzielt. Je kleiner der Auftrag, desto geringer der Ertrag bzw. es werden sogar Verluste erwirtschaftet.
Rabattanalyse Werkzeug, das vom Controlling speziell in der Zusammenarbeit mit dem Vertrieb eingesetzt wird. Ziel ist es u.a., dem Vertrieb zu zeigen, welche negativen Auswirkungen nicht kalkulierte Rabatte auf den Unternehmenserfolg haben. 
  
Tabelle Auswahl von Controlling Instrumenten zur Planungsunterstützung

Die Instrumente dienen vor allem dazu, die bestehende Lage zu bewerten und Handlungsempfehlungen für die Planung zu erarbeiten. Abhängig von den Ergebnissen müssen dann z.B. Änderungen in der Strategie (etwa stärkerer Fokus auf Produktentwicklung) oder in der operativen Umsetzung (etwa vermehrter Verkauf von Produkten mit hohen Deckungsbeiträgen) erfolgen.

Visualisierungen zur schnelleren Umsetzung nutzen

In einigen Fällen wird mit Grafiken und Visualisierungen gearbeitet, um einen Überblick zu bekommen und die Ergebnisse schneller fassbar zu machen, etwa bei der Portfolio- oder der GAP-Analyse.

Plan-Ist-Vergleich und Steuerung

Planung an sich macht nur dann wirklich Sinn, wenn man regelmäßig, etwa monatlich, prüft, wie sich die Lage tatsächlich entwickelt und Plan- und Istwerte gegenüberstellt. Dazu werden mindestens die Summen von Umsätzen, Kostenarten und Liquiditätspositionen gegenübergestellt. Je nachdem wird bei den Umsätzen nicht nur die Gesamtsumme, sondern auch die Umsatzentwicklung bei einzelnen Produkten, Projekten oder Kunden analysiert. Ein Beispiel für einen Plan-Ist-Vergleich zeigt Abb. 4.

Soll-Ist-Vergleich.png
Abb. 4 Beispiel für einen Plan-Ist-Vergleich

Steuerungsmaßnahmen prüfen

Überschreiten die Abweichungen vorher festgelegte Bandbreiten, z.B. +/- 10%, sollten Steuerungsmaßnahmen eingeleitet werden, um wieder möglichst nah an das geplante Ergebnis zu gelangen. Was genau getan werden muss, hängt natürlich von den Abweichungen ab. Entwickeln sich die Umsatzzahlen schlecht, kann z.B. das Marketing oder die Kundenansprache verändert werden. Sind die Kosten zu hoch, muss ggf. über ein Programm zur Kostensenkung nachgedacht werden.

Wichtig ist auch, dass man nicht nur negativen Abweichungen nachgeht, sondern auch bei positiven Veränderungen prüft, wie man noch besser werden kann. Liegt beispielsweise der Umsatz über den Planwerten, sollte man prüfen, woran das liegt, um künftig möglichst weitere Erhöhungen realisieren zu können. 

Kennzahlenauswahl zur Planungsunterstützung

Auch Kennzahlen können dabei helfen, den Planungsprozess zu unterstützen. Kennzahlen fassen wichtige Sachverhalte meist in einer Zahl zusammen und bieten damit eine hohe Transparenz und Übersichtlichkeit. Wird die Entwicklung der Kennzahlenausprägungen über einen längeren Zeitraum betrachtet, lassen sich z.B. Rückschlüsse auf möglich künftige Entwicklungen ziehen. Eine Auswahl möglicher Kennzahlen zur Planungsunterstützung mit Formelvorschlägen zeigt Abb. 5. 

Kennzahl  Formelvorschlag 
Marktanteil Eigener Umsatz * 100 / Gesamtvolumen Markt  
Neuproduktanteil Anteil Produkte jünger 2 Jahre * 100 / Gesamtzahl Produkte
Neukundenanteil  Anzahl neuer Kunden * 100 / Gesamtzahl Kunden
Kundenindex Anzahl Kunden lfd. Jahr / Anzahl Kunden Vorjahr
Eigenkapitalanteil Eigenkapital * 100 / Gesamtkapital
Umsatzrendite Gewinn nach Steuern / Nettoumsatz * 100
EBIT-Rendite Gewinn vor Steuern und Zinsen / Nettoumsatz * 100
Cashflow i.e.S. Gewinn + Abschreibungen +/- Veränderung langfristiger Rückstellungen
Reklamationsquote             Anzahl Reklamationen * 100 / Gesamtzahl Verkäufe
Debitorenlaufzeit Forderungen * 360 / Nettoumsatz

Abb. 5 Kennzahlenbeispiele zur Planungsunterstützung


Video-Tutorial zur Erstellung einer Unternehmensplanung




letzte Änderung J.E. am 18.08.2023
Autor:  Jörgen Erichsen
Bild:  Bildagentur PantherMedia / pressmaster


Autor:in
Herr Jörgen Erichsen
Jörgen Erichsen ist selbstständiger Unternehmensberater. Davor hat er in leitenden Funktionen in Konzernen gearbeitet, u.a. bei Johnson & Johnson und Deutscher Telekom. Er ist Autor von Fachbüchern und -artikeln rund um Rechnungswesen und Controlling. Außerdem ist er als Referent zu diesen Themen für verschiedene Träger tätig. Beim Bundesverband der Bilanzbuchhalter und Controller (BVBC) leitet Jörgen Erichsen den Arbeitskreis Controlling.
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