Budgetierung - Planungs- und Steuerungsinstrument für Unternehmen und Controlling

Der Begriff Budget kommt aus dem Englischen (to budget) und bedeutet allgemein, einen Haushaltsplan aufzustellen. In der Betriebswirtschaft und im Controlling wird unter einem Budget folgerichtig der Gesamtplan sämtlicher Einnahmen und Ausgaben verstanden. Der Budgetierungszeitraum umfasst dabei eine festgelegte Periode, meist ein, in einigen Fällen bis zwei Jahre. Es gibt unterschiedliche Budgetierungsmethoden mit verschiedenen Vor- und Nachteilen.

1. Was ist Budgetierung?

Budgetierung im Unternehmen bedeutet, die dem Betrieb als Ganzem und den einzelnen Ein-heiten oder Abteilungen zur Verfügung stehenden finanziellen Mittel, eben Budgets, für meist ein Jahr zu planen und bereitzustellen. Man unterscheidet im Wesentlichen Umsatz-, Kosten- und Investitionsbudgets. Wobei Umsatzbudgets nicht bereitgestellt, sondern als Einnahmen erwirtschaftet werden müssen.

Die Budgetierung baut auf den operativen Teilplänen eines Unternehmens auf, etwa Produktions-, Kapazitäts-, Personal-, Material-, Werbe- oder Investitionsplanung, die dann in Geldeinheiten umgewandelt werden.
Beispiel: Für die Kostenstellen Einkauf werden in einem drei Mitarbeiter benötigt. Diese erhalten insgesamt Gehälter inkl. sämtlicher Sozialaufwendungen in Höhe von 245.000 Euro. Zudem müssen u.a. Büroräume, IT und Ausstattung bezahlt werden. Hierfür fallen kosten von 50.000 Euro an. Zusammen beträgt das Kostenbudget für den Einkauf also 295.000 Euro.
Hinweis: Das Budget für das benötigte Material kann entweder dem Einkauf oder der Produktion zu-geordnet, je nachdem, welcher Bereich für diese Position am Ende verantwortlich ist. Die Gestaltung der Budgetierung ist also am Ende auch abhängig von der Organisation in einem Unternehmen und kann variieren.
Die Budgetierung ist Bestandteil der operativen Planung (beide Begriffe werden auf Grund der zwingenden Verknüpfungen auch synonym verwendet) und stellt die Budgets monatlich bereit. Die Einhaltung bzw. Erreichung der Budgets werden meist monatlich überwacht, etwa im Rahmen eines Plan-Ist-Vergleichs.


Top-Down oder Bottom-Up-Budgetierung

Budgets können durch die Geschäftsleitung für einzelne Bereiche oder Abteilungen vollständig vorgeben werden. In diesem Fall spricht man von Top-Down-Planung. Oder sie werden von jeder Abteilung selbst erstellt und zu einem Gesamtbudget verdichtet. Dann spricht man von einer Bottom-Up-Planung. Beide Verfahren haben typische Nachteile.

Beispielsweise werden beim Top-Down-Ansatz individuelle Gegebenheiten oder Besonderheiten in den Abteilungen nicht berücksichtigt und durch u.U. werden Mitarbeiter durch wenig realistische Vorgaben demotiviert. Der Bottom-Up-Ansatz erfordert viel Zeiteinsatz, weil alle Teilpläne koordiniert werden müssen.

Daher werden in der Praxis beide Ansätze im Rahmen des so genannten Gegenstromverfahrens miteinander kombiniert. Beim Gegenstromverfahren werden von der Geschäftsleitung häufig Zielvorgaben festgelegt, z.B. in Form übergeordneter Ziele wie eine bestimmte Umsatzsteigerung. Aus den Vorgaben entwickeln die Abteilungen und Bereiche spezifische Ziele (Wie viel Budget benötige ich z.B. bei der Werbung, um den Umsatz wie vorgegeben erreichen zu können? Wie viele Mitarbeiter werden benötigt und welche Kosten (Budgets) fallen hierfür an?). Die Einzelbudgets der Abteilungen werden dann wieder zu einem Gesamtbudget verdichtet. Da bereits Vorgaben gemacht wurden, können sich die Bereiche gut orientieren und es sind weniger Planungsrunden und Koordinationsaufwand erforderlich.

Starre und flexible Budgets möglich

Häufig sind Budgets starr ausgerichtet und man hat z.B. im Vertrieb einen festen Betrag für die Umsetzung der geplanten Werbeaktivitäten. In der Praxis gibt es aber immer mehr Ansätze, bei denen Budgets flexibel angepasst werden. In einer wirtschaftlich schwierigen Zeit können z.B. Werbebudgets erhöht werden, um die Präsenz eines Unternehmens und seiner Produkte zu erhöhen und damit eine Verschlechterung der Entwicklung zu erreichen. In wirtschaftlich guten Zeiten kann das Werbebudget hingegen sogar gekürzt werden, weil es gut läuft und die Produkte verkauft werden.

Nachteile der Budgetierung kennen und vermeiden

Je mehr Budget durch die Geschäftsleitung bewilligt wird, desto einfacher ist das Arbeiten in den Abteilungen natürlich, da man eher "aus dem Vollen schöpfen kann" und in den Aktionen weniger begrenzt ist. Daher werden Mitarbeiter oft versuchen, mehr Budget zu erhalten als sie eigentlich benötigten. Um dieses Ziel zu erreichen, werden z.B. noch vorhandene, eigentlich nicht mehr benötigte Budgets kurz vor dem Jahresende mehr oder weniger sinnvoll ausgegeben, auch wenn es dadurch keine oder nur geringfügig bessere Ergebniswirkungen gibt.

Daher wird wenn möglich, auch versucht, mit Puffern zu arbeiten, um in der Realität mehr Geld zur Verfügung zu haben, um beispielsweise die Abteilungsziele erfüllen zu können. Sind die Umsatzziele bereits erreicht, neigen Vertriebsmitarbeiter unter Umständen dazu, Erlöse, die sie noch im laufenden Jahr erzielen können, in das Folgejahr zu "schieben". Dadurch sind dann schon ein Teil der Ziele und Budgetvorgaben erreicht und es lässt sich "entspannter" arbeiten bzw. man hat einen Puffer.

Außerdem wird die vorgestellte traditionelle Form der Budgetierung noch in folgenden Punkten kritisiert:
  • Sie ist zu sehr auf ein Geschäftsjahr bezogen und es fehlen Möglichkeiten, Budgets über das Jahresende fortzuschreiben, und Aktionen dort weiterzuführen, was dann z.B. wie beschrieben dazu führt, dass kurz vor dem Jahresende wenig sinnvolle Ausgaben getätigt werden, um im kommenden Jahr mindestens gleichhohe Budgets zu erhalten ("Dezemberfieber"). Oder, wenn Budgets verbraucht sind, wird versucht, z.B. Rechnungen mit dem Budget des Folgejahres zu begleiche ("Januarwut").
  • Trotz Nutzung des Gegenstromverfahrens wird häufig reklamiert, dass der Aufwand zu hoch und der Nutzen zu gering sei. In diesem Kontext ist häufig zu hören, dass die Annahmen, die Planung und Budgetierung zu Grunde liegen, schnell veraltet sind.
  • Es werden nur unzureichend nicht monetäre Größen berücksichtigt, wie Qualität, Bearbeitungszeiten oder Veränderungen an den Märkten.
  • Die traditionelle Budgetierung fördert die Suche nach persönlichen Vorteilen, um z. B. mehr Boni zu erhalten oder den eigenen Machtbereich zu wahren oder auszubauen. Da sie unterjährig oft nicht an sich ändernde Verhältnisse angepasst wird, besteht zudem das Risiko, dass man wichtige Trends am Markt verpasst und somit die Wettbewerbsfähigkeit mittelfristig gefährdet.

Im Controlling ist man daher gefordert, alle getroffenen Prämissen, Annahmen, Fortschreibungen, Hochrechnungen und Schätzungen kritisch zu hinterfragen und auch gezielt danach zu suchen, wo an der Planung und Budgetierung Beteiligte eventuell Puffer eingebaut haben können.

2. Traditionelle Budgetierung und Planung wird laufend weiterentwickelt

Zudem gibt es in der Praxis immer mehr Ansätze, die traditionelle Form der Budgetierung zu verbessern und zu verändern, um den Nachteilen zu begegnen:

Better Budgeting

Hierbei handelt es sich um einen Ansatz, der sich vor allem darauf konzentriert, die vorhandene Budgetierung in meist kleineren Schritten weiter zu entwickeln. Beispielsweise durch eine verbesserte IT oder die Nutzung von Forecasts, mit denen es möglich ist, auf sich ändernde Gegebenheiten während des Jahres einzugehen.

Advanced Budgeting

Beim Advanced Budgeting wird versucht, die Planungsqualität zu steigern, bei gleichzeitiger Reduktion der für die Budgetierung benötigten (Personal- und IT-)Ressourcen. Beispielsweise wird die Planungstiefe verringert und man arbeitet mit relativen Zielen. Eine Verringerung der Planungstiefe kann z.B. dadurch erfolgen, dass man sich auf die genaue Planung bzw. Budgetierung zentraler Größen, so genannter Werttreiber, konzentriert und für die restlichen Sachverhalte mit pauschalen Ansätzen arbeitet. Werttreiber können z.B. die größten Kunden, Produkte oder Kostenarten sein. Relative Ziele können z.B. lauten, dass man einen Gewinn erzielen möchte, der mindestens dem prozentualen Mittelwert der Branche oder einer Steigerung des eigenen Gewinns gegenüber dem Mittel der letzten zwei bis drei Jahre um X % entspricht. Auch bei Advanced Budgeting werden Forecasts genutzt, die oft rollierend fortgeschrieben werden, um auch Aktionen und Budgets für das Folgejahr zeitnäher planen zu können.

Beyond Budgeting

Seit einigen Jahren gibt es den Ansatz des Beyond Budgeting, der Planung jenseits der Planung, der bisher am weitesten entfernt ist vom traditionellen Ansatz der Budgetierung. Mit Beyond Budgeting wird das Ziel verfolgt, dass sich ein Unternehmen mit sämtlichen Aktivitäten konsequent am Markt und dessen Erfordernissen ausrichtet. Es wird in allen Bereichen mit relativen Zielen statt mit fixen Budgets gearbeitet. Außerdem wird Verantwortung dezentralisiert und in die Hände der Verantwortlichen vor Ort gegeben. Dadurch sollen u.a. Flexibilität und eine Verbesserung der Leistungsfähigkeit von Unternehmenseinheiten und deren Beschäftigten gefördert werden. Unternehmen, die Beyond Budgeting favorisieren, müssen in der Regel auch ihre Unternehmenskultur in zentralen Punkten ändern und z.B. den Mitarbeitern deutlich mehr Verantwortung und Entscheidungskompetenzen zubilligen.

3. Fazit und Ausblick

Als Budgetierung wird die Planung aller Einnahmen und Ausgaben in einem Unternehmen für einen bestimmten Zeitraum, meist ein Jahr, bezeichnet. Die Budgetierung ist Teil der operativen Planung und auf Basis von Teilplänen, etwa für Absatzmengen, Personal oder Material werden Budgets für den gesamten Betrieb und die Abteilungen bereitgestellt. Diese traditionelle Form der Budgetierung gerät immer mehr in die Kritik, da es Nachteile wie mangelnde Flexibilität oder Fokussierung auf vor allem monetäre Größen gibt. In den letzten Jahren ist die Budgetierung daher weiterentwickelt und verbessert worden, mit Konzepten wie Advanced oder Beyond Budgeting.

Die Übergänge zwischen den Ansätzen sind häufig fließend und eine trennscharfe Beschreibung ist oft schwierig. Auch die Beantwortung der Frage, welches denn der beste Budgetierungsansatz ist, kann nicht pauschal beantwortet werden. Denn vieles hängt auch davon ab, in welcher Lage sich ein Unternehmen befindet, wie die Inhaber den Betrieb führen (wollen) und wie erfolgreich man mit dem derzeit genutzten System ist. Je mehr beklagt wird, dass die derzeit genutzte Form der Budgetierung den Betrieb an der Weiterentwicklung hindert, desto eher ist Veränderungsbedarf gegeben.


letzte Änderung J.E. am 31.05.2022
Autor(en):  Jörgen Erichsen
Bild:  Bildagentur PantherMedia / Violka08


Autor:in
Herr Jörgen Erichsen
Jörgen Erichsen ist selbstständiger Unternehmensberater. Davor hat er in leitenden Funktionen in Konzernen gearbeitet, u.a. bei Johnson & Johnson und Deutscher Telekom. Er ist Autor von Fachbüchern und -artikeln rund um Rechnungswesen und Controlling. Außerdem ist er als Referent zu diesen Themen für verschiedene Träger tätig. Beim Bundesverband der Bilanzbuchhalter und Controller (BVBC) leitet Jörgen Erichsen den Arbeitskreis Controlling.
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