Unternehmensplanung als wesentliche Funktion des Performance Management (Teil II)

Armin Roth, Christian König, Marc Schlipphak

1. Planungsprozesse und –methodiken

Der eigentliche Planungsprozess wird maßgeblich über die Richtung der Planung determiniert. Hierbei findet man heute vor allem drei Ansätze (vgl. Abb. 8). 
  1. Bei der retrograden Planung (auch Top-down-Planung genannt) werden die Ziele von der Unternehmensleitung definiert und in den nachgelagerten Unternehmensebenen schrittweise konkretisiert. 

  2. Bei der progressiven Planung (auch Bottom-up-Planung genannt) ist der Planungsverlauf entgegengesetzt zu der retrograden Planung und beginnt auf den unteren Unternehmensebenen. Alle Planungen werden sukzessive zusammengeführt und bilden auf der obersten Ebene den Gesamtplan. 

  3. Ein kombinierter Ansatz ist das Gegenstromverfahren. Hierbei wird eine gegenläufige Planung durchgeführt, welche sowohl sequenziell als auch simultan erfolgen kann. Je nach konkreter Ausgestaltung des Planungsmodells sind dabei mehrere Planungszyklen notwendig. 


Abbildung 8.jpg
Abbildung 8: Planungsprozess 

Als Planungsmethoden sind neben der traditionellen Budgetplanung die neueren Ansätze Better, Advanced und Beyond Budgeting sowie die Moderne Budgetierung zu nennen. Bezüglich dieser Planungsansätze wird auf die einschlägige Literatur verwiesen.


2. Planungsträger

Die Planungsträger sind alle die Personen oder Rollen, die im Rahmen des Planungsprozesses beteiligt oder betroffen sind. Grundsätzlich sind hierbei drei Gruppen von Planungsträgern zu identifizieren:

Planungsträger Beschreibung
Planungskoordinatoren
Planungskoordinatoren stellen den reibungslosen Ablauf des Planungsprozesses sicher. Dies sollte sowohl auf fachlicher Seite (saubere Definition der Planungsobjekte und des Workflows) als auch auf technischer Seite (Sicherstellung der Infrastruktur und Datenmodelle) geschehen.
Planungsverantwortliche Die Planungsverantwortlichen sind die eigentlichen Träger der Planung. Ihr Wissen und ihre Zukunftserwartung werden im Rahmen des Planungsprozesses im Planungsmodell abgebildet und bildet die Grundlage für die unternehmerischen Entscheidungen, die auf Basis der Planung getroffen werden.
Planungsempfänger Die Planungsempfänger können hierbei sowohl innerhalb des Unternehmens (Geschäftsführung, Vorstand, Aufsichtsrat) als auch außerhalb des Unternehmens (Banken, Analysten) sein. Für einen reibungslosen Ablauf des Planungsprozesses sollte im Vorfeld geklärt sein, welche Kenntnisse und Motivationen die Planungsträger in ihren jeweiligen Rollen haben bzw. haben müssen. Ggf. aufgedeckte Defizite zwischen dem Ist- und dem Soll-Zustand gilt es im Vorfeld des Planungsprozesses durch geeignete Maßnahmen (Schulung, Change Management) aufzulösen.


3. Planungsinstrumente

Planungsinstrumente sind Hilfsmittel, die die Planungsträger unterstützen ihre Aufgaben im Rahmen ihrer Planungstätigkeit zu erfüllen. Sie werden nach ihrer Wirkung unterschieden:

Planungskategorie Hilfsmittel Beschreibung
Aufklärung Planungshandbuch Das Planungshandbuch koordiniert Planung und Kontrolle durch die Weitergabe von Wissen über das Planungssystem an die Beteiligten der Planung und gibt Anweisungen zur Wahrnehmung der Planungsaufgaben.
Prozessabsicherung Planungshandbuch (siehe oben)
Workflowsteuerung Durch den Einsatz einer Planungssoftware mit Workflowsteuerung kann der Prozess der Planung signifikant verbessert und beschleunigt werden. Eine Workflowsteuerung stellt sicher, dass jeder Planungsträger während des Planungsprozesses nur die Teilpläne/Maske/Planungsobjekte zu sehen und zu bearbeiten bekommt, die für ihn in dem Moment relevant sind. 

Hierdurch wird einerseits eine Fokussierung des Planungsträgers auf seine Aufgaben erreicht und andererseits aber auch sichergestellt, dass nicht bereits abgeschlossene Teilpläne wiederholt oder ohne Rücksprache mit den Planungskoordinatoren angepasst bzw. geändert werden. Dies ist, wie die Erfahrung zeigt, ein Problem im Planungsprozess.
Erhöhung der Planungsqualität
Maskendesign Mithilfe eines intelligenten Maskendesign für die Erfassung der Planungsinformationen kann sichergestellt werden, dass der Planungsverantwortliche zu jedem Zeitpunkt die richtigen und auch die von ihm benötigten Daten (Vergleichsspalten, Ergebnisse aus anderen Teilpläne) zur Verfügung hat. Dies führt zur Erhöhung der Planungsqualität, weil dadurch sichergestellt wird, dass keine unterschiedlichen Daten aus evtl. verschiedenen Systemen als Basis herangezogen werden und somit auf Basis falscher Annahmen die Planung erstellt wird.
Reports/Analysen zum Plausibilitäts- und Vollständigkeitscheck  Durch Plausibilitäts- und Vollständigkeitschecks (im besten Fall bereits bei der Eingabe) können Fehleingaben und Inkonsistenzen vermieden werden. Fehleingaben können durch Vergleich der Eingabe mit Referenz- oder Vorperiodenwert geprüft werden.

So kann z. B. ein eingegebener Wert mit einem definierten Referenzwert verglichen und dem Anwender ein Warnhinweis gegeben werden, sollte dieser um mehr als x % abweichen. Inkonsistenzen durch Eingaben des gleichen Inhalts in unterschiedlichen Teilplänen können durch Vergleichsberichte aufgedeckt werden.

So kann eine Abweichung in der Bilanz mit der korrespondierenden Abweichung in der GuV verglichen werden, wobei versucht werden sollte durch die Verwendung eines integrierten Planungsmodells solche Eingaben und damit Inkonsistenzen zu verhindern.
Simulationen/Szenarioplanungen Im Rahmen einer Simulation bzw. Szenarioplanung können verschiedene Zukunftsmodelle beplant und betrachtet werden (z. B. Best-Case vs. Worst-Case), um darauf basierend eine realistische - unter verschiedenen Chancen- und Risikobetrachtungen erarbeitete - Planung aufzustellen.
Prognosemodelle Prognosemodelle helfen, die Auswirkungen verschiedener zentraler - Werttreiber auf das gesamte Modell abzuschätzen. Dies kann eine Betrachtung des Währungskurses sein, aber auch Verschiebungen der Preis-Mengen-Absatzkurve. Im Idealfall wird die Auswirkung auf jeden relevanten Teilplan berechnet und dargestellt. 
Erhöhung des Informationsgrades Kommentierungsfunktionalität Mithilfe von Kommentaren von den einzelnen Planungsverantwortlichen können die Planungsempfänger später die erstellte Planung besser deuten und die zugrunde gelegten Prämissen verstehen.

Lesen Sie auch:


Unternehmensplanung als wesentliche Funktion des Performance Management (Teil I)
Unternehmensplanung als wesentliche Funktion des Performance Management (Teil III)

 

Die Autoren:

Christian König ist Manager bei der Braincourt GmbH, Managementberatung & Informationssysteme in Leinfelden-Echterdingen. Er blickt auf mehr als 10 Jahre Erfahrung im Business-Intelligence-Bereich zurück, die er in unterschiedlichen Branchen sammeln konnte.

Marc Schlipphak ist Partner und Mitglied der Geschäftsleitung von Braincourt. Im Kontext von Reporting, Planung und Controlling verantwortet Hr. Schlipphak diverse BI-Großprojekte und hat seinen technologischen Schwerpunkt im Umfeld von SAP BI/BO und arcplan/Longview.




Quelle: Braincourt GmbH
letzte Änderung Armin Roth, Christian König, Marc Schlipphak am 10.08.2022
Bild:  Braincourt GmbH

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