2.4 Planungsprozesse und –methodiken

1. Bei der retrograden Planung (auch Top-down-Planung genannt) werden die Ziele von der Unternehmensleitung definiert und in den nachgelagerten Unternehmensebenen schrittweise konkretisiert. 
   
   
2. Bei der progressiven Planung (auch Bottom-up-Planung genannt) ist der Planungsverlauf entgegengesetzt zu der retrograden Planung und beginnt auf den unteren Unternehmensebenen. Alle Planungen werden sukzessive zusammengeführt und bilden auf der obersten Ebene den Gesamtplan. 
   
   
3. Ein kombinierter Ansatz ist das Gegenstromverfahren. Hierbei wird eine gegenläufige Planung durchgeführt, welche sowohl sequenziell als auch simultan erfolgen kann. Je nach konkreter Ausgestaltung des Planungsmodells sind dabei mehrere Planungszyklen notwendig. 
   
   

Als Planungsmethoden sind neben der traditionellen Budgetplanung die neueren Ansätze Better, Advanced und Beyond Budgeting sowie die Moderne Budgetierung zu nennen. Bezüglich dieser Planungsansätze wird auf die einschlägige Literatur verwiesen.

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2.5 Planungsträger

• Planungskoordinatoren Planungskoordinatoren stellen den reibungslosen Ablauf des Planungsprozesses sicher. Dies sollte sowohl auf fachlicher Seite (saubere Definition der Planungsobjekte und des Workflows) als auch auf technischer Seite (Sicherstellung der Infrastruktur und Datenmodelle) geschehen.
  
  
• Planungsverantwortliche Die Planungsverantwortlichen sind die eigentlichen Träger der Planung. Ihr Wissen und ihre Zukunftserwartung werden im Rahmen des Planungsprozesses im Planungsmodell abgebildet und bildet die Grundlage für die unternehmerischen Entscheidungen, die auf Basis der Planung getroffen werden.
  
  
• Planungsempfänger Die Planungsempfänger können hierbei sowohl innerhalb des Unternehmens (Geschäftsführung, Vorstand, Aufsichtsrat) als auch außerhalb des Unternehmens (Banken, Analysten) sein. Für einen reibungslosen Ablauf des Planungsprozesses sollte im Vorfeld geklärt sein, welche Kenntnisse und Motivationen die Planungsträger in ihren jeweiligen Rollen haben bzw. haben müssen. Ggf. aufgedeckte Defizite zwischen dem Ist- und dem Soll-Zustand gilt es im Vorfeld des Planungsprozesses durch geeignete Maßnahmen (Schulung, Change Management) aufzulösen.
  

2.6 Planungsinstrumente

• Aufklärung
  
  
  • Planungshandbuch
    Das Planungshandbuch koordiniert Planung und Kontrolle durch die Weitergabe von Wissen über das Planungssystem an die Beteiligten der Planung und gibt Anweisungen zur Wahrnehmung der Planungsaufgaben.
    
  
  
• Prozessabsicherung
  
  
  • Planungshandbuch
    (siehe oben)
    
  
  
  • Workflowsteuerung
    Durch den Einsatz einer Planungssoftware mit Workflowsteuerung kann der Prozess der Planung signifikant verbessert und beschleunigt werden. Eine Workflowsteuerung stellt sicher, dass jeder Planungsträger während des Planungsprozesses nur die Teilpläne/Maske/Planungsobjekte zu sehen und zu bearbeiten bekommt, die für ihn in dem Moment relevant sind. Hierdurch wird einerseits eine Fokussierung des Planungsträgers auf seine Aufgaben erreicht und andererseits aber auch sichergestellt, dass nicht bereits abgeschlossene Teilpläne wiederholt oder ohne Rücksprache mit den Planungskoordinatoren angepasst bzw. geändert werden. Dies ist, wie die Erfahrung zeigt, ein Problem im Planungsprozess.
    
  
  
• Erhöhung der Planungsqualität
  
  
  • Maskendesign
    Mithilfe eines intelligenten Maskendesign für die Erfassung der Planungsinformationen kann sichergestellt werden, dass der Planungsverantwortliche zu jedem Zeitpunkt die richtigen und auch die von ihm benötigten Daten (Vergleichsspalten, Ergebnisse aus anderen Teilpläne) zur Verfügung hat. Dies führt zur Erhöhung der Planungsqualität, weil dadurch sichergestellt wird, dass keine unterschiedlichen Daten aus evtl. verschiedenen Systemen als Basis herangezogen werden und somit auf Basis falscher Annahmen die Planung erstellt wird.
    
  
  
  • Reports/Analysen zum Plausibilitäts- und Vollständigkeitscheck
    Durch Plausibilitäts- und Vollständigkeitschecks (im besten Fall bereits bei der Eingabe) können Fehleingaben und Inkonsistenzen vermieden werden. Fehleingaben können durch Vergleich der Eingabe mit Referenz- oder Vorperiodenwert geprüft werden. So kann z. B. ein eingegebener Wert mit einem definierten Referenzwert verglichen und dem Anwender ein Warnhinweis gegeben werden, sollte dieser um mehr als x % abweichen. Inkonsistenzen durch Eingaben des gleichen Inhalts in unterschiedlichen Teilplänen können durch Vergleichsberichte aufgedeckt werden. So kann eine Abweichung in der Bilanz mit der korrespondierenden Abweichung in der GuV verglichen werden, wobei versucht werden sollte durch die Verwendung eines integrierten Planungsmodells solche Eingaben und damit Inkonsistenzen zu verhindern.
    
  
  
  • Simulationen/Szenarioplanungen
    Im Rahmen einer Simulation bzw. Szenarioplanung können verschiedene Zukunftsmodelle beplant und betrachtet werden (z. B. Best-Case vs. Worst-Case), um darauf basierend eine realistische - unter verschiedenen Chancen- und Risikobetrachtungen erarbeitete - Planung aufzustellen.
    
  
  
  • Prognosemodelle
    Prognosemodelle helfen, die Auswirkungen verschiedener zentraler - Werttreiber auf das gesamte Modell abzuschätzen. Dies kann eine Betrachtung des Währungskurses sein, aber auch Verschiebungen der Preis-Mengen-Absatzkurve. Im Idealfall wird die Auswirkung auf jeden relevanten Teilplan berechnet und dargestellt.
    
  
  
• Erhöhung des Informationsgrades
  
  
  • Kommentierungsfunktionalität
    Mithilfe von Kommentaren von den einzelnen Planungsverantwortlichen können die Planungsempfänger später die erstellte Planung besser deuten und die zugrunde gelegten Prämissen verstehen.
    

Die Autoren:

letzte Änderung Armin Roth am 10.09.2019 Quelle:  Braincourt GmbH Bild:  Braincourt GmbH

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