Unternehmensplanung als wesentliche Funktion des Performance Management (Teil I)

1. Unternehmensplanung bedarf fachlicher und

IT-technischer Integration

Ein ganzheitliches Modell zur Unternehmensplanung als Schlüssel zum Erfolg

Unternehmen sind heute mehr denn je gezwungen Entwicklungen frühzeitig zu erkennen, welche direkten Einfluss auf die kurz-, mittel- und langfristige unternehmerische Tätigkeit haben werden. Neben dem Erkennen der Entwicklungen gilt es, diesen durch gezielte Maßnahmen frühzeitig entgegen zu steuern oder diese mit geeigneten Maßnahmen zu unterstützen. Ein zentrales Instrument des Management hierfür ist die Unternehmensplanung. In den letzten Jahren wurden verschiedenste fachliche und technische Möglichkeiten zur Ausgestaltung von Planungssystemen entwickelt, die sich in den Unternehmen weltweit etabliert haben. Hierbei haben sich die Komplexität und die Dynamik zuletzt und damit einhergehend auch die Anforderungen an die systemtechnische Unterstützung der Planungsprozesse deutlich erhöht. Neben der fachlichen Integration stellen viele Unternehmen die Anforderung nach einer technischen Integration, worunter die nahtlose Integration in die bestehende Systemlandschaft zu verstehen ist. Die Forderung nach Integration der Planung ist allerdings nicht neu. Schon Lee Iacocca wusste, dass autonome Planungsmodelle alleine nicht zum Ziel führen.

"Man kann die raffiniertesten Computer der Welt benutzen und alle Diagramme und Zahlen parat haben, aber am Ende muss man alle Informationen auf einen Nenner bringen, muss einen Zeitplan machen und muss handeln."
Lee Iacocca (*1924), amerikanischer Topmanager, 1979–92 Vorstandsvors. Chrysler Corp.

Doch erst mit den heutigen technischen Möglichkeiten ist eine integrierte Unternehmensplanung auf einfachem Wege sinnvoll möglich. Im weiteren Verlauf dieses Artikels wird die Planung aus zwei unterschiedlichen Blickwinkeln betrachtet. Die betriebswirtschaftliche Betrachtung widmet sich der Fragestellung, was Planung überhaupt ist und was die wesentlichen Komponenten sind, die gebraucht werden, um eine Planung durchzuführen. Die technische Betrachtung definiert die daraus resultierenden Anforderungen an eine technische Unterstützung des Planungsprozesses und eine Vorgehensweise zur Ermittlung der am besten geeigneten technischen Lösung.

2. Betriebswirtschaftliche Betrachtung

Planung versucht Unsicherheit zu reduzieren

Planung gilt allgemein als Versuch, Unsicherheit für die Zukunft zu reduzieren. Dies erreicht man am ehesten, wenn die Zukunft systematisch durchdacht wird und darauf basierend Ziele, Maßnahmen, Mittel und Wege zur zukünftigen Zielerreichung festgelegt werden. Dabei sind zwei Hauptaufgaben der Planung im Allgemeinen und der Unternehmensplanung im Besonderen zu identifizieren:

• Schaffung von Handlungsspielräumen Über die Schaffung von Handlungsspielräumen werden Informationen über mögliches zukünftiges Betriebsgeschehen gesammelt. Diese sollten intensiv analysiert werden (z. B. mithilfe einer SWOT-Analyse), um mögliche Chancen, aber auch Risiken für das Unternehmen zu erkennen.
  
  
• Koordination der Unternehmensteilbereiche Die Koordination der Unternehmensteilbereiche erfolgt durch die Vorgabe von operativen Zielen. Diese können so in Aufgaben zerlegt und delegiert werden. Zur Nachverfolgung der Planerfüllung können Sollgrößen erarbeitet werden.
  
  

Um daraus abzuleiten, wie diese Aufgaben im Rahmen der Planung erfüllt werden können, müssen die wesentlichen Merkmale einer Planung zunächst beleuchtet werden (vgl. Abb. 1). Hierbei hat sich ein systematisches Vorge-hen bewährt, welches in den folgenden Abschnitten erläutert wird.

Abbildung 1: Bestandteile der Planung

2.1 Leitbild der Planung

Prämissen und Zielsetzung der Planung

Unter der Überschrift "Leitbild der Planung" sind die grundsätzlichen Fragestellungen zu klären, warum und für welche Zielpersonen bzw. –gruppen geplant wird, was die originären Zielsetzungen der Planung sind und welche Grundsätze und Prämissen für die Planung gelten. So kann als Leitbild zum Beispiel definiert werden, dass die Planung einen positiven Druck in Richtung der strategischen Unternehmensziele, unter Berücksichtigung von sich verändernden Rahmenbedingungen, ausüben soll. Integraler Bestandteil des Planungsleitbildes ist ebenfalls die Führungshandhabung der Planung. Hierbei ist insbesondere zu definieren, ob die Verantwortung für die Planung dezentral, d. h. auf operati-ver Ebene, oder zentral in den verschiedenen Managementfunktionen liegt.

2.2 Organisation der Planung

Planungskalender als Organisationsmittel

In diesem Abschnitt gilt es die organisatorischen Rahmenbedingungen und Abhängigkeiten der Planung zu konkretisieren. Ergebnis dieser Phase ist in erster Linie ein Planungskalender, welcher für alle Akteure und Empfänger eine transparente Übersicht über den zeitlichen Ablauf und die Teilaufgaben der Planung aufzeigt. Bei der Entwicklung des Planungskalenders sind die Abhängigkeiten der einzelnen Teilpläne zu berücksichtigen sowie die verantwortlichen Personen zu benennen. Für die Einhaltung des Planungskalenders ist ein zentraler Planungskoordinator verantwortlich. Abb. 2 zeigt ein Beispiel aus der Vertriebsplanung.


Abbildung 2: Beispiel eines Planungskalenders. Legende: AT = Arbeitstage, PLV = Planvorgaben, WVPL = Werksverkaufsplanung & Abstimmung der  Produktionsplanung

2.3 Planungsmodell

Teilpläne müssen in Zusammenhang gesetzt werden

Die für die nachfolgenden Betrachtungen relevanten Teilpläne sind den Ebenen der operativen Planung oder der Ergebnis- und Finanzplanung zuzuordnen. Den Zusammenhang dieser Pläne mit der strategischen Planung und der generellen Zielplanung bzw. Konzeption eines Unternehmens ist in Abb. 3 visualisiert.


Abbildung 3: Planungsebenen¹

Bei der Fragestellung, welche Teilpläne bei einer integrierten Unternehmensplanung berücksichtigt werden können, kann die Architektur eines Planungssystems des PuK-Modells von Hahn und Hugenberg herangezogen werden. Die Planungsarchitektur verdeutlicht den Aufbau und die Struktur der einzelnen Teilpläne. Hieraus lässt sich ableiten, welche einzelnen Pläne existieren und aufeinander abgestimmt werden müssen. Die Komplexität der Unternehmensplanung tritt insbesondere bei der Integration von strategischen und operativen Unternehmenszielen und Teilplänen zutage. Die monetären und nichtmonetären Planungsgrößen müssen identifiziert und die wechselseitigen Abhängigkeiten erfasst werden. Das Planungsergebnis muss am Ende aller Abstimmungen widerspruchsfrei sein.


Abbildung 4: Teilpläne des PuK_Modells³


Zeithorizont der Planung

Neben der Betrachtung der relevanten Teilpläne, ist auch die Betrachtung des Zeithorizontes relevant. Die klassische Gliederung zeigt Abb. 5.


Abbildung 5: Zeithorizonte der Planungen

• Strategische Planung
  Unter einer strategischen Planung wird die Institutionalisierung eines umfassenden Prozesses verstanden, um zu entscheiden, in welche Richtung sich ein Unternehmen (oder ein Teilbereich des Unternehmens) entwickeln soll, d. h. welche Erfolgspotenziale es nutzen und ausschöpfen sollte sowie welchen Weg in Form zu ergreifender Aktionen und zu allokierenden Ressourcen es dazu wählen soll⁴.
  
  
• Mittelfristplanung
  Die Mittelfristplanung bildet die jährlichen Auswirkungen der strategischen Planung auf aggregierten GuV-, Bilanz- und Cashflowpositionen ab. Darüber werden die Etappenziele der strategischen Planung fest- gelegt.
  
  
• Operative Planung
  Im Rahmen der operativen Planung werden die einzelnen operativen Teilpläne erarbeitet und untereinander verknüpft. Durch die Integration der Pläne werden die Rahmenbedingungen für alle relevanten Unternehmensbereiche für das betrachtete Planungsjahr vorgegeben.
  
  

Neben der klassischen Jahresplanung etablieren sich zunehmend rollierende Planungsmodelle, bei denen eine immer gleichbleibende Anzahl von Perioden mehrfach geplant wird und somit in jedem Planungsdurchgang, d. h. in jeder Planrollierung, ein höherer Genauigkeits- und auch Detailierungsgrad erreicht werden kann. Abb. 6 visualisiert als Beispiel eine quartalsweise rollierende Planung für fünf Planquartale.


Abbildung 6: Rollierende Planung

Ein weiterer wesentlicher, unter der Überschrift "Planungsmodell" zu definierender Aspekt ist, in welchem Umfang eine neue Planung auf Basis von Ist-Werten oder auf Basis der vorhergehenden Planung aufbauen soll. Ebenfalls möglich ist eine Fokussierung auf Werttreiber, welche die Planung beispielsweise auf diejenigen Produkt-Kunden-Kombinationen mit dem größten Deckungsbeitrag fokussiert, vorzunehmen. Hilfsmittel hierfür kann eine 80/20-Regel sein (siehe Abb. 7).


Abbildung 7: 80/20-Regel

Lesen Sie auch:

Unternehmensplanung als wesentliche Funktion des Performance Management (Teil II)
Unternehmensplanung als wesentliche Funktion des Performance Management (Teil III)

Die Autoren:

Christian König ist Manager bei der Braincourt GmbH, Managementberatung & Informationssysteme in Leinfelden-Echterdingen. Er blickt auf mehr als 10 Jahre Erfahrung im Business-Intelligence-Bereich zurück, die er in unterschiedlichen Branchen sammeln konnte.

Marc Schlipphak ist seit 2006 Berater bei der Braincourt GmbH, Managementberatung & Informationssysteme in Leinfelden-Echterdingen. Er ist im Geschäftsfeld Corporate Performance Management tätig und verantwortet als Manager den Bereich SAP BI. Sein Schwerpunkt liegt im Bereich der systemseitigen Unterstützung von Planungsprozessen auf Basis von BI-Architekturen.

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Fußnoten:

1 Nach Hahn/Taylor (1999), S. 5.
2 PuK = Planung und Kontrolle.
3 Nach Hahn/Hungenberg/Cordes (2001).
4 Vgl. Gabler (2013).

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Literatur:

Gabler Verlag (Hrsg.): Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Strategische Planung, verfügbar unter: http://bit.ly/17U7OUj, [12.08.2013]
Hahn/Hungenberg/Cordes (2001): PuK: Planung und Kontrolle, Planungs- und Kontrollsysteme
Hahn/Taylor (1999): Strategische Unternehmungsplanung – Strategische Unternehmungsführung: Stand und Entwicklungstendenzen
Wikipedia: Paretoprinzip, verfügbar unter: https://de.wikipedia.org/wiki/Paretoprinzip, [12.08.2013]

letzte Änderung A.R. am 22.08.2017 Autor(en):  Christian König, Marc Schlipphak Quelle:  Braincourt GmbH Bild:  Braincourt GmbH

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Der Autor:

Armin Roth Er ist Senior-Partner in der Braincourt GmbH, die sich seit dem Jahr 2000 auf die Beratung, Konzeption und Implementierung von IT-Lösungen zur Unternehmenssteuerung sowie das Management und die Durchführung von Großprojekten spezialisiert hat. Zum Leistungsportfolio von Braincourt gehören Corporate Performance Management & Business Intelligence-Lösungen, Projekt Management, Business Process Management und Change Management. Mit mehr als 60 Beratern ist Braincourt der herstellerunabhängige Beratungs- und Realisierungspartner zur Steigerung der Unternehmensleistung.

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