Maßnahmen zur Sicherung der Liquidität in KMU

Die Coronakrise legte schonungslos offen, wo es in einem Unternehmen nicht klappt. Und in Krisenzeiten ist das Top-Thema im Prinzip nur "Liquiditätssicherung". Zwar hat es in der Geschichte der Bundesrepublik noch keine Krise wie die Coronakrise gegeben, und es ist klar, dass auch eigentlich gesunde Firmen große Probleme bekommen werden oder sie bereits haben. Dass aber eine große Zahl von Firmen, Gewerbetreibenden und Selbstständigen binnen Tagen in echte Existenznöte geraten, zeugt auch davon, wie stark das Thema bislang vernachlässigt worden ist. 

Der Beitrag zeigt zunächst, wie man in einer Krise versuchen kann, die Liquidität zumindest weitgehend zu erhalten. Er geht ebenfalls darauf ein, was Unternehmen tun müssen, wenn sich die aktuelle Lage wieder bessert, um für die nächsten schwierigen Phasen gewappnet zu sein.

1. Die Bedeutung der Aufrechterhaltung der Zahlungsfähigkeit wird unterschätzt

Wie wichtig es ist, liquide zu sein und über finanzielle Reserven zu verfügen, zeigt die aktuelle Krise. Unternehmen ohne kurzfristig verfügbare Rücklagen oder Firmen, die keine Reserven haben, stehen schon wenige Tage nach Krisenbeginn vor Existenzproblemen.

Ein Grund ist, dass viele Unternehmen und Selbstständige dem Thema Liquidität in normalen Zeiten wenig Bedeutung beimessen; schließlich hat man ja bisher überlebt, und man möchte sich ja vom Verdienten "mal etwas gönnen". Und natürlich gibt es Firmen, die nicht in der Lage sind oder glauben, nicht in der Lage zu sein, Reserven aufbauen zu können. Wie fatal diese Einstellung ist, zeigt sich jetzt. Ohne staatliche Zuschüsse, Stundungen und Förderkredite ist ein Überleben für viele Betriebe kaum möglich. Umso wichtiger, dass man jetzt, in Zeiten, in denen zwar das Geld fehlt, man aber genügend Zeit hat, darüber nachdenkt, wie man die kritischen Wochen und Monate übersteht und anschließend darangeht, es für die Zukunft besser zu machen.

2. Ausgewählte Möglichkeiten, die Zahlungsfähigkeit kurzfristig zu verbessern

In der aktuellen Lage bzw. in Krisenzeiten allgemein ist es nicht möglich, sich um strukturelle Verbesserungen zu kümmern. Es muss mit Notmaßnahmen dafür gesorgt werden, dass verbleibende Einzahlungen eingetrieben, Auszahlungen gestoppt, und ggf. Nothilfen beantragt werden. Dennoch sollte man nicht einfach loslegen und ohne Konzept agieren. Es gilt, die schwierige Situation trotz extremer Hektik und Problemen mit kühlem Kopf zu analysieren und dann gezielt dort anzusetzen, wo es sich am ehesten lohnt, um die Liquidität zu verbessern.

2.1 Überblick über Zahlungsströme verschaffen

Wichtig ist, dass man sich zuerst einen Überblick über die Zahlungsströme der kommenden Monate verschafft, auch wenn man zu wissen glaubt, wo man steht. Es geht nur um Geschäftsfälle, die zu Kontobewegungen führen. Gebuchter Umsatz ist nicht automatisch gleich Kontobewegung, wenn man mit Zahlungszielen arbeitet und Abschreibungen reduzieren den Gewinn, nicht die Liquidität.

Unternehmer sollten sich mindestens eine Monatsübersicht für ein Jahr erstellen, weil sich so besser erkennen lässt, wann und in welcher Höhe es zu Engpässen kommen kann. Ein Beispiel für eine einfache monatliche Liquiditätsübersicht zeigt Abb. 1.

Falls möglich, sollte man zunächst eine Planung erstellen, wie das Jahr verlaufen wäre ohne Krise; ggf. kann man auf Zahlen von 2019 zurückgreifen. Dann kann das Tabellenblatt kopiert und die Planung modifiziert werden, z.B., indem man bereits realisierte oder wahrscheinliche Umsatzrückgänge simuliert. Auf der Auszahlungsseite muss geprüft werden, welche Positionen gestrichen, reduziert oder verschoben werden können. Die Differenz von Einzahlungen inkl. Bankmittel und verfügbarer Kontokorrent sowie Auszahlungen ist der Finanzbedarf, der dieses Jahr voraussichtlich fehlt und kann als Referenz für evtl. Staats- und Finanzierungshilfen genutzt werden.

Abb. 1 Beispiel einer Liquiditätsübersicht mit Planzahlen

Excel-Tools für die Erstellung einer Liquiditätsplanung finden Sie hier >>

2.2 Bestandsaufnahme durch Analyse der Einzahlungs- und Auszahlungsseite abrunden

Zur Bestandsaufnahme gehört auch, dass man versucht, Antworten u.a. auf diese Fragen zu erhalten:     

• Welche Forderungen stehen noch aus? Mit welchem Volumen? Wann kann mit diesen Zahlungen gerechnet werden?
  


• Müssen säumige Zahler gemahnt werden (möglichst mit persönlicher Ansprache um eine Einigung zu finden, da zu erwarten steht, dass auch Kunden Probleme haben oder bekommen) bzw. lohnt sich das in der Krise überhaupt noch?


• Welche Aufträge in welchem Volumen wurden schon storniert?


• Bei welche Aufträge mit welchem Volumen besteht das Risiko in den kommenden Wochen oder Monaten?


• Besteht die Möglichkeit, Aufträge noch zu retten, z.B. durch die Gewährung höherer Rabatte oder einer Anpassung der Termine?


• Können Aufträge, die man vorher abgelehnt hat, z.B. aus Kapazitätsgründen, doch noch erhalten, ggf. unter Gewährung von Rabatten?


• Welche Möglichkeiten gibt es, durch Kreativität (was kann man mit vorhandenen Ressourcen kostenpflichtig anbieten, was man bisher noch nicht im Portfolio hat, z.B. Videos für Yoga, Lehrfilme, Lieferdienste), Ansprache anderer Kunden und Umstellungen in den Abläufen, um an neue Aufträge zu gelangen? Auch wenn das i.d.R. nicht reichen wird, um die Verluste im Kerngeschäft auszugleichen, entsteht ein kleiner "Liquiditätsstrom" und man kann die Aktivitäten ggf. nach der Krise weiter ausbauen.


• Welche Auszahlungen können gestrichen oder drastisch reduziert werden, z.B. Investitionen, Werbung (zumindest solange keine neue Nachfrage zu erwarten ist), Personal (möglichst nicht durch Entlassungen, sondern durch Beantragung von Kurzarbeitergeld nach den neuen Regeln für die Coronakrise).


• Mit welchen Geschäftspartnern kann man über Aussetzung oder Stundung von Zahlungen verhandeln (unabhängig von rechtlichen Ansprüchen auf freiwilliger Basis)?

Praxis-Tipp:
Sie müssen versuchen, die tatsächliche Lage vollständig aufzudecken. Seien Sie ehrlich mit sich selbst und beschönigen Sie nichts! Sie tun sich keinen Gefallen, wenn Sie z.B. von zu hohen Einzahlungserwartungen ausgehen, weil Sie so die Gefahr für Ihren Betrieb leicht unterschätzen könnten. Allerdings ist es nicht erforderlich, absolut genaue Werte zu erheben oder zu schätzen. In einer Krise wie der aktuellen kommt es nicht auf 2-5 T-Euro an.

Hinweis: Unternehmer, die im Rahmen der Coronakrise finanzielle Hilfe benötigen, finden u.a. hier weiterführende Informationen:

• Erleichtertes Kurzarbeitergeld (Kug): Anzeige bei der Arbeitsagentur (PDF)  und Beantragung  


• Soforthilfen (Zuschüsse, i.d.R. bis Mai befristet): Liste Bundesländer 


• Weitere Fördergelder, Hilfen, Hinweise zu Vereinfachungen der KfW beim Unternehmerkredit 037


• Vordruck zu Beantragung von Steuererleichterungen: Am besten in Abstimmung mit dem Steuerberater, um ggf. weitere Ansprüche geltend machen zu können. Bereits geleistete Zahlungen können i.d.R. nicht zurückerstattet werden.

3. Mittel- und langfristige Möglichkeiten, die Zahlungsfähigkeit zu erhalten

Nach dem Ende der Krise muss jedes Unternehmen der Liquidität drastisch mehr Platz einräumen, u.U. zumindest zu Beginn auch zu Lasten der Rentabilität. Denn es sollte das Bestreben sein, einen Liquiditätsstock aufzubauen, der ausreicht, alle Auszahlungen von ca. 2-3 Monaten abzudecken, ohne das Einzahlungen entstehen!

Ausgangspunkt für die Berechnung der Höhe des Liquiditätsstocks können z.B. die Jahreswerte aus dem letzten "normalen" Jahr sein, etwa 2019. Hier stellt sich die Frage, welche Kosten pro Jahr entstanden sind, z.B. Material, Personal, sonstige Kosten. Auch weitere Auszahlungen sollten in die Berechnung einfließen, z.B. Tilgungen, Investitionen, Steuernach- und Vorauszahlungen sowie Entnahmen.

Die Gesamtsumme kann man durch 12 Monate teilen, sodass man in etwa das Auszahlungsvolumen für einen Monat erhält, auch wenn die Werte monatlich nicht vollkommen linear anfallen. Beispielsweise enthält i.d.R. nur der November Weihnachtsgeld oder Investitionen finden nur in 2 oder 6 Monaten statt. Aber im Mittel erhält man einen Auszahlungswert pro Monat, den man sich als Reserve aufbauen sollte. Hat es im betrachteten Jahr größere einmalige Auszahlungen gegeben, sollte man den Mittelwert mehrerer Jahre nehmen.

Beispiel:
Ein Unternehmen hatte im Jahr 2019 Kosten von 5,4 Mio. Euro, inkl. Material, Personal usw. Abschreibungen bleiben außen vor; sie sind nicht zahlungsrelevant. Hinzu kamen Steuervorauszahlungen und die Umsatzsteuer-Zahllast von 300.000 Euro. Investiert wurden 650.000 Euro und an Tilgungszahlungen mussten 200.000 Euro geleistet werden. Sonstige Auszahlungen, z.B. für Lizenzen und Spenden sind in Höhe von 50.000 Euro angefallen. Insgesamt beliefen sich die jährlichen Auszahlungen auf 6,6 Mio. Euro, monatlich sind im Schnitt 550.000 Euro Auszahlungen entstanden.

Wenn das Unternehmen 2 Monate ohne Einzahlungen überbrücken möchte, sollte der Liquiditätsstock etwa 1,2 Mio. Euro betragen. Damit hätten viele Unternehmen in der aktuellen Krise weder Soforthilfen benötigt, noch müsste hektisch nach Mitteln gesucht werden, um das Liquiditätsloch zu stopfen.

3.1 Vorgehen für den Aufbau der Liquiditätsreserve

Die Frage, die beantwortet werden muss, ist, wie sich dieses Ziel erreichen lässt. Im Kern helfen kann man versuchen, wie folgt anzugehen:

3.1.1 Forderungsmanagement einführen / verbessern 

Die Ausgangsbasis für eine stabile Liquidität ist ein funktionierendes Forderungsmanagement. Zum Forderungsmanagement gehören u.a. diese Aufgaben:

• Verträge sollten mit standardisierten Zahlungsbedingungen (z.B. 30 Tage netto, 10 Tage 2 % Skonto) abgeschlossen werden


• die Kundenstammdaten müssen richtig erfasst und laufend gepflegt (!) werden


• Kunden müssen im Vorfeld eines Kaufs auf ihre Bonität geprüft werden


• Offene Posten müssen überwacht und Kunden bei Zahlungsverzug konsequent, aber abgestuft mit Fingerspitzengefühl, gemahnt werden, Kunden die Zahlungsziele nicht einhalten, sollten kein oder nur ein gekürztes Kreditlimit erhalten, umgekehrt kann Kunden die pünktlich zahlen, ein Bonus am Jahresende gewährt werden


• Rechnungen sollten unmittelbar nach Leistungserbringung gestellt werden. Dabei gilt es, stille Kredittage zu vermeiden, etwa durch Verbesserung interner Abläufe, sodass Rechnungen schneller als bisher geschrieben werden können


• Grundsätzlich sollte auf elektronische Rechnungen und Digitalisierung gesetzt werden, um Bearbeitungszeiten und Zahlungseingang zu beschleunigen


• Nicht zuletzt sollten Regeln dazu erstellt werden, wie man im Betrieb mit Reklamationen, die zu Zahlungsverzögerungen führen, umgehen möchte (Eskalationsregeln entwickeln)

3.1.2 Finanzierung überprüfen

Auch eine richtige Finanzierung trägt zur Verbesserung der Liquidität bei. Unternehmer sollten z.B. nicht nur auf Eigen- und Fremdmittel setzen, sondern auch Förderkredite in Anspruch nehmen sowie Factoring oder Leasing nutzen, um die Liquidität zu schonen. Im Bereich Einkauf kann bei  Finetrading die Vorfinanzierung von Material bis 120 Tage geprüft werden. Teure Finanzierungen, z.B. ständig genutzte Kontokorrente sollten umgeschuldet werden.

3.1.3 Liquiditätsstock aufbauen 

Um den Zahlungsmittelbestand auf den gewünschten Wert zu erhöhen, sollten vom erzielten Umsatz 1-5 % möglichst auf ein separates Konto eingezahlt werden, bis der Betrag erreicht ist. Natürlich können und sollen von diesem Geld auch laufende Ausgaben oder Investitionen gezahlt werden; es muss aber immer dafür gesorgt werden, dass das Konto möglichst zeitnah wieder "aufgefüllt" wird.

3.1.4 Alleinstellungsmerkmal entwickeln

Viele Unternehmer fühlen sich im ersten Moment damit überfordert, eine Liquiditätsreserve aufzubauen, weil sie der Ansicht sind, dass sie keine Mittel übrig haben, um Rücklagen zu bilden, etwa, weil die Margen zu gering sind. Das ist häufig der Fall, wenn man über kein echtes Differenzierungsmerkmal verfügt und sich nur über den Preis bzw. die Rabatthöhe "differenziert". Nur mit einem echten Alleinstellungsmerkmal lassen sich für Produkte oder Leistungen oft höhere Preise erreichen als bisher.

Gute Qualität und günstige Preise alleine sind keine Differenzierungsmerkmale. Es müssen andere Faktoren gefunden werden, die für Kunden wichtig und für die sie bereit sind, mehr zu bezahlen. Das kann z.B. eine Liefertermingarantie sein, ein gutes Design oder Zusatzleistungen, über die Wettbewerber nicht verfügen. 

Differenzierungsmerkmale sind so lange ein Vorteil, wie es der Konkurrenz nicht gelingt, sie ebenfalls anzubieten. Zugegeben, die Suche bzw. die Formulierung ist nicht einfach und es dauert eine Weile. Am Ende lohnt es sich aber, weil man nicht nur mehr Produkte zu guten Preisen verkaufen kann. Es lassen sich höhere Margen erzielen und so finanzielle Rücklagen schaffen. Ein guter Einstieg ist die Beantwortung der Frage "Warum sollen Kunden bei uns kaufen und nicht beim Wettbewerb?".

3.1.5 Auf Wettbewerbs- und Marktänderungen reagieren

Und natürlich muss man im Blick haben, wie sich Wettbewerber verhalten, ob und wie sie ihr Angebot verändern und auch, ob diese ihrerseits Differenzierungsmerkmale entwickeln.

3.1.6 Produktions- und Lieferketten prüfen

Die aktuelle Krise zeigt auch, dass in vielen Bereichen im Laufe der Zeit fatale Abhängigkeiten entstanden sind, v.a., um Kosten zu sparen, nicht nur im Gesundheitswesen. Das führt dazu, dass Medikamente und andere Produkte nicht, mit Verzögerung und / oder zu überteuerten Preisen zu haben sind. Daher sollte man auch prüfen, ob hier Handlungsbedarf besteht und man in Kauf nimmt, zumindest Teile nötiger Materialien usw. etwas teurer, aber mit besserer Liefersicherheit in einer Krise zu beziehen. Um das sicherzustellen, sollte bevorzugt mit Lieferanten gearbeitet werden, die ebenfalls mehr Wert auf "heimische" Produktion legen.

Praxis-Tipp
Hohe liquide Mittel können zwar Negativzinsen nach sich ziehen. Diese sollte man nach Möglichkeit in die Kalkulation einbauen, analog der "normalen" Bankzinsen. Unternehmen, die dies nicht können, weil z.B. der Wettbewerb sehr intensiv ist, müssen sich überlegen, wie sie ein Differenzierungsmerkmal entwickeln können, mit denen sie sich vom Wettbewerb abheben.

4. Fazit und Ausblick

Eine Vielzahl von Unternehmen und Selbstständigen kämpft aktuell mit erheblichen Liquiditätsproblemen, die potenziell auch existenzgefährdend sind. Daher geht es im Moment nur darum, Maßnahmen zu ergreifen, mit denen man "das Feuer löschen" kann. Das bedeutet, sich darum zu kümmern, offene Forderungen zeitnah einzutreiben, Kosten und Auszahlungen zu begrenzen und ggf. Staatshilfen in Anspruch zu nehmen.

Nach Beendigung der Krise, sollten sich alle Unternehmen darum kümmern, strukturelle Maßnahmen umzusetzen, um sich einen Liquiditätsstock für unsichere Zeiten aufzubauen. Das gelingt nur, wenn man versucht, sein Produkt- und Dienstleistungsangebot so zu verändern, dass man sich positiv vom Wettbewerb absetzen kann. Und es sollte versucht werden, nicht nur, aber auch auf Lieferanten zu setzen, die in Europa produzieren, um Abhängigkeiten von Billiganbietern zu verringern, auch wenn das u.U. etwas zu Lasten der Marge geht.

letzte Änderung J.E. am 22.08.2022 Autor:  Jörgen Erichsen Bild:  Bildagentur PantherMedia: Josef Muellek

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Herr Jörgen Erichsen Jörgen Erichsen ist selbstständiger Unternehmensberater. Davor hat er in leitenden Funktionen in Konzernen gearbeitet, u.a. bei Johnson & Johnson und Deutscher Telekom. Er ist Autor von Fachbüchern und -artikeln rund um Rechnungswesen und Controlling. Außerdem ist er als Referent zu diesen Themen für verschiedene Träger tätig. Beim Bundesverband der Bilanzbuchhalter und Controller (BVBC) leitet Jörgen Erichsen den Arbeitskreis Controlling.

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