Liquiditätsmanagement - Zahlungsfähigkeit kurz- und langfristig sichern

Stichwort: Liquidätsmanagement
Unter dem Begriff Liquiditätsmanagement werden alle Aktionen und Arbeiten in einem Unternehmen verstanden, die dazu dienen, die Zahlungsfähigkeit kurz- und langfristig zu sichern und auszubauen. Damit ist Liquiditätsmanagement deutlich mehr als lediglich eine kurzfristige Liquiditätsplanung mit einem Plan-Ist-Vergleich zu erstellen und mit Kennzahlen zu arbeiten. Der Beitrag gibt einen Überblick und zeigt, welchen Umfang ein gutes Liquiditätsmanagement haben sollte.

1. Was ist Liquiditätsmanagement und wie ist es in der Organisation verankert?

Mit Liquiditätsmanagement wird das Ziel verfolgt, die kurz- und langfristige Zahlungsfähigkeit eines Unternehmens zu sichern und zu verbessern. Das bedeutet, dass es im Unternehmen mehr geben muss, als lediglich eine monatliche oder wöchentliche Liquiditätsplanung mit einem Plan-Ist-Vergleich oder eine Überwachung der Lage mit Kennzahlen.

Zusätzlich ist eine Finanzplanung über einen Zeitraum von etwa 3-5 Jahren erforderlich, aus der hervorgeht, wie viele Mittel in diesem Zeitraum wofür benötigt werden. Die Finanzplanung erfolgt i.d.R. entweder mit Jahres- oder Quartalswerten. Um sie erstellen zu können, ist die Verknüpfung mit der strategischen Unternehmensplanung erforderlich. Aus den langfristigen Planungen wird dann die operative Planung mit der kurzfristigen Liquiditätsplanung auf z.B. monatlicher oder wöchentlicher Basis erstellt.


Zum Themenkomplex gehören außerdem regelmäßige Plan-Ist-Vergleiche, inklusive Kennzahlendarstellungen, Steuerungsmaßnahmen und die Ableitung von Handlungsempfehlungen. Die Erkenntnisse der letzten beiden Punkten fließen in der nächsten Planungsrunde in die strategische Unternehmensplanung, die dann aktualisiert und ergänzt werden kann und der Planungs- und Liquiditätsmanagement-Kreislauf beginnt von vorne (s. Abb. 1).

Liquiditätsmanagement Abb. 1. Jörgen Erichsen
Abb. 1 Planungs- und Liquiditätsmanagement-Kreislauf 

2. Grundlegende Vorgehensweise beim Liquiditätsmanagement

Im Rahmen der strategischen Unternehmensplanung wird u.a. beschrieben, wie sich ein Unternehmen grundsätzlich am Markt positionieren möchte, z.B. als Qualitäts- oder Nischen- oder Niedrigpreisanbieter. Dazu gehört u.a. auch, dass festgehalten wird, welche Kunden angesprochen werden, wie die Produkt- oder Leistungspalette aussehen soll und mit welchen Wettbewerbern man es zu tun bekommt. Außerdem wird dargestellt, welche Trends und Entwicklungen sich positiv oder negativ auf die Geschäftsentwicklung auswirken können (Risikoanalysen).

Aus diesen inhaltlichen Punkten werden im nächsten Schritt konkrete Zahlen abgeleitet, die bei der Finanzplanung in der Regel auf Jahresebene erstellt werden. Ein Herunterbrechen auf Monate erfolgt erst später im Zuge der operativen und der Liquiditätsplanung.

Hinweis: Die Beispiele sind nicht miteinander verknüpft und die Zahlen bauen nicht aufeinander auf. Sie dienen lediglich dazu, zu zeigen, wie die Pläne aufgebaut werden können. 

2.1 Kapitalbedarf für den Planungszeitraum einschätzen

Erster Punkt der Finanzplanung ist die Planung des langfristigen Kapitalbedarfs. Hier wird festgelegt, welche Mittel in den kommenden Jahren z.B. für Investitionen, Betriebsmittel, Kapitaldienst, Erweiterungen, Produktentwicklung, Gründung oder Privatentnahmen erforderlich sind. Auch evtl. Verluste sollten eingebunden werden.

Abbildung 2 zeigt, wie ein Kapitalbedarfsplan aussehen kann. Die jeweiligen Positionen müssen natürlich geplant, z.B. die Investitionen von den Fachabteilungen, und dokumentiert werden. 

Kapitalbedarfsplanung Excel
Abb. 2 Beispiel für einen einfachen Kapitalbedarfsplan

Der Kapitalbedarfsplan wird benötigt, um zu sehen, wie viel Geld in den kommenden Jahren voraussichtlich wofür benötigt wird. Eine absolut genaue Planung ist nicht zwingend; vielmehr geht es darum, den Rahmen abzustecken. Der "Gegenpol" zum Kapitalbedarfsplan ist der Finanzierungsplan. Er zeigt, woher das Geld kommt oder kommen soll, um z.B. Investitionen oder Betriebsmittel zu finanzieren. Im Wesentlichen kommt das benötigte Kapital aus Eigen- (Eigenkapital) oder Fremdmitteln (Fremdkapital). Beim Fremdkapital unterscheidet man u.a. zwischen Bankkrediten, Darlehen von mittelständischen Beteiligungsgesellschaften (s. Webtipps) oder Fördergeldern.

Auch andere Finanzierungsformen können eine Rolle spielen, z.B. Leasing, Factoring, Crowdfunding, Finetrading (spezielle Form der Waren- und Material-Vorfinanzierung, mehr z.B. Finetrading Anbieter - Kosten Vergleich & Übersicht Finetrader (s. Webtipps).

Analog zur Kapitalbedarfsplanung wird ein Finanzierungsplan erstellt (s. Abb. 3). Die Summen von Kapitalbedarfs- und Finanzierungsplan sollten sich entsprechen. 

Liquiditätsmanagement, Finanzierungsplanung, Excel
Abb. 3 Beispiel für einen einfachen Finanzierungsplan

Praxis-Tipp

Bei der Finanzierungsplanung sollte darauf geachtet werden, dass der Eigenkapitalanteil mindestens 20-25% beträgt und der Fremdkapitalanteil 80% nicht überschreitet. Ansonsten verschlechtert das das Rating eines Unternehmens.

2.2 Mehrjährige Gewinn- und Liquiditätsplanung erstellen

Die beiden Teilplanungen bilden die Grundlage für die langfristige Liquiditätsplanung und verschaffen einen ersten Überblick über den grundlegenden Finanzbedarf. Bei der folgenden Finanzplanung geht es um die ebenfalls 3-5-jährige Planung von Umsätzen, Kosten (Gewinn) und zahlungswirksamen Positionen (Liquidität). Die Planung erfolgt meist auf Jahresebene und soll zeigen, ob es möglich ist, grundlegend profitabel zu arbeiten und die Zahlungsfähigkeit sicherstellen zu können. Bleiben in einigen Jahren größere Unterdeckungen, etwa, weil man keinen Kredit mehr erhält, muss überlegt werden, was man in den Folgejahren tun kann, z.B. Leasen statt investieren oder die Auszahlungen an Gesellschafter begrenzen. Wichtig ist auch hier, dass dokumentiert wird, welche Annahmen der Planung zu Grunde liegen. Ein Beispiel einer langfristigen Finanzplanung zeigt Abb. 4.

Liquiditätsmanagement, Finanzplanung, Excel
Abb. 4 Beispiel für eine einfache mehrjährige Finanzplanung (für Vollansicht bitte anklicken)

2.3 Operative und Liquiditätsplanung erstellen

Im nächsten Schritt geht es darum, die Werte des ersten – besser auch des zweiten – Jahres der Langfristplanung auf Monate oder Wochen herunterzubrechen. Im Gegensatz zur langfristigen Planung ist im operativen Bereich eine deutlich höhere Detaillierung erforderlich. Für alle Parameter sollten konkrete Preis-Mengen-Gerüste erstellt werden.

Beispiel Umsatz: Wenn man plant, im Januar einen Umsatz von z.B. 100.000 Euro erzielen zu wollen, muss geplant werden, mit welchen Produkten das geschehen soll und wie viele davon zu welchen Netto-Preisen (abzüglich Nachlässe) verkauft werden sollen.

Beispiel Material: Wenn für den Januar ein Materialverbrauch von z.B. 30.000 Euro geplant wird, muss man auch hier hinterlegen, welche Materialien in welcher Stückzahl zu welchem Preis gekauft werden müssen. Auch hier gilt es, mit Nettowerten zu arbeiten.

2.4 Fristen und Fälligkeiten beachten

Die Liquiditätsplanung erfolgt anhand von Zahlungsströmen; es werden nur Geschäftsfälle berücksichtigt, die den Kontostand verändern. Das ist bei der operativen Gewinnplanung teilweise anders. Hier erhöht z.B. gebuchter Umsatz den Gewinn, verbessert die Liquidität nicht unmittelbar, wenn man z.B. auf Rechnung verkauft.

Ähnliches gilt beim Materialeinkauf auf Rechnung. Hier werden die Zahlungen häufig erst nach Wochen fällig. Bei der langfristigen Finanzplanung kann aus Vereinfachungsgründen oft auf Fälligkeiten verzichtet werden, weil Abweichungen bzw. Verschiebungen auf Jahresebene eine weniger große Rolle spielen.

Im operativen Bereich werden dann häufig zwei aufeinander aufbauende Planungen erstellt: Eine Gewinnplanung mithilfe der Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) und eine auf dieser Planung basierende Liquiditätsplanung, in der sowohl Fristen und Fälligkeiten berücksichtigt werden als auch Zahlungspositionen, die in der GuV nicht auftauchen, etwa Investitionen, Tilgungen, Zahlungen an Gesellschafter oder Darlehensaufnahmen. Auch der Stand von Bank oder Kasse wird im operativen Bereich einbezogen. Abb. 5 zeigt in Auszügen ein Beispiel einer monatlichen Liquiditätsplanung mit Plan-Ist-Vergleich. 

Liquiditätsplanung, Excel
Abb. 5 Beispiel einer monatlichen operativen Liquiditätsplanung mit Plan-Ist-Vergleich (für Vollansicht hier bitte klicken)

Praxis-Tipp

In der Praxis hat es sich bewährt, eine zweijährige Liquiditätsplanung auf Monatsebene mit Plan-Ist-Vergleich zu erstellen. So ist gewährleistet, dass man immer auch den Blick über das Ende des ersten Jahres werfen und sehen kann, wie es im Folgejahr voraussichtlich weitergehen wird.

2.5 Entwicklung der Liquidität mit Kennzahlen abrunden

Zusätzlich zur Liquiditätsplanung mit Plan-Ist-Vergleich wird die Liquiditätsentwicklung in der Praxis mit Kennzahlen dargestellt. Die Übersicht zeigt eine Auswahl häufig genutzter Kenngrößen mit Formelvorschlägen und nennt soweit möglich Orientierungswerte für günstige Ausprägungen.

Kennzahl Formelvorschlag Aussage Orientierungswert
Liquiditätsgrad I Flüssige Mittel * 100 / kurzfristige Verbindlichkeiten (oft Kreditoren) Zeigt, inwieweit kurzfristige Schulden sofort getilgt werden können. > 50-80%
Liquiditätsgrad II (Flüssige Mittel + Forderungen) * 100 / kurzfristige Verbindlichkeiten Zeigt, wie schnell sich kurzfristige Schulden tilgen lassen, wenn Forderungen in Liquidität umgewandelt werden. 120-130%
Liquiditätsgrad III
Umlaufvermögen * 100 / kurzfristige Verbindlichkeiten Zeigt, inwieweit das gesamte Umlaufvermögen die kurzfristigen Verbindlichkeiten abdeckt. 130-200%
Erweiterter Liquiditätsgrad

(Umlaufvermögen + freie Kreditlinie) * 100 / (kurzfristige Verbindlichkeiten + 1/12 Kosten)

Zeigt, wie weit kurzfristige Verbindlichkeiten plus durchschnittliche monatliche Kosten durch verfügbare Mittel abgedeckt sind.

130-150%

Cashflow im engeren Sinn i.e.S.

Jahresüberschuss/-fehlbetrag + Abschreibungen - Zuschreibungen

Zeigt, welche Mittel Unternehmen zur Verfügung stehen, z.B. für Investitionen, Schuldentilgung, Ausschüttungen.

Branchenabhängig, positiv und steigend

Working-Capital 

Forderungen + Vorräte – kurzfristige Verbindlichkeiten

Zeigt, welcher Teil des Umlaufvermögens „arbeitet“, ohne Kapitalkosten zu generieren.

Wert sollte positiv sein.

Working-Capital-Ratio

(Forderungen + Vorräte) / kurzfristige Verbindlichkeiten

Zeigt, inwieweit kurzfristige Schulden durch kurzfristig zur Verfügung stehendes Vermögen gedeckt sind.

130-200%

Schuldentilgungsdauer

(Fremdkapital – flüssige Mittel) / Cashflow

Indikator für Fähigkeit des Unternehmens, Schulden aus eigener Kraft zu tilgen.

< 3 Jahre Top, bis 5 gut, > 10 Jahre schlecht

Debitorenlaufzeit

Forderungen * 360 / Umsätze

Zeigt, innerhalb welcher Frist Kunden im Schnitt ihre Rechnungen zahlen. Hinweis: Umsätze oft mit Mehrwertsteuer.

Möglichst nah an eigenen Standard-Zahlungszielen

Kreditorenlaufzeit

Kreditoren * 360 / Materialaufwand

Zeigt, innerhalb welcher Zeit der eigene Betrieb im Schnitt seine Rechnungen begleicht. Hinweis: Materialaufwand oft mit Mehrwertsteuer.

Möglichst größer als eigene Standardzahlungsziele

Wichtig ist in jedem Fall, dass man nicht nur negativen (z.B. niedrigerer Umsatz als geplant), sondern auch positiven Abweichungen (z.B. höherer Umsatz als geplant) nachgeht und Verbesserungen umsetzt. So lassen sich Schwächen beseitigen und Stärken ausbauen.

2.6 Liquiditätsmanagement ist Daueraufgabe

Der gesamte Prozess des Liquiditätsmanagements sollte jährlich durchlaufen und die Planungen überarbeitet und ergänzt werden. Stellt sich während des Jahres heraus, dass es immer wieder und bei vielen Positionen zu großen Abweichungen kommt, sollte die Planung auch unterjährig überarbeitet werden. 

3. Fazit und Ausblick

Jedes Unternehmen benötigt ein funktionierendes Liquiditätsmanagement. Liquiditätsmanagement bedeutet mehr als "nur" eine kurzfristige Liquiditätsplanung auf monatlicher Basis zu erstellen. Liquiditätsmanagement baut auf der strategischen Unternehmensplanung auf und sollte auch eine Kapitalbedarfs- und Finanzierungsplanung umfassen; außerdem eine mehrjährige Liquiditätsplanung auf Jahresebene. Aus diesen Zahlen wird dann die kurzfristige Liquiditätsplanung auf Monatsebene abgeleitet, die dazu dient, die unterjährige Zahlungsfähigkeit zu sichern.

Zum Liquiditätsmanagement gehören regelmäßige Plan-Ist-Vergleiche, die Darstellung der Liquiditätsentwicklung im Berichtswesen sowie die Umsetzung von Steuerungsmaßnahmen, wenn die Abweichungen bestimmte festgelegte Größenordnungen bzw. Bandbreiten überschreiten. Soweit es keine strategischen Planungsansätze gibt, was in vielen kleinen Betrieben der Fall ist, sollte man darauf achten, zumindest eine kurzfristige Liquiditätsplanung zu etablieren und im nächsten Schritt den Planungshorizont auf drei bis fünf Jahre erweitern. Alle Planungstätigkeiten sollten einmal jährlich oder bei erheblichen Abweichungen auch unterjährig vorgenommen werden.

Excel Arbeitshilfe Liquiditätsmanagement zum Download >>


letzte Änderung J.E. am 04.08.2022
Autor(en):  Jörgen Erichsen
Bild:  Bildagentur Panthermedia: Rawpixel


Autor:in
Herr Jörgen Erichsen
Jörgen Erichsen ist selbstständiger Unternehmensberater. Davor hat er in leitenden Funktionen in Konzernen gearbeitet, u.a. bei Johnson & Johnson und Deutscher Telekom. Er ist Autor von Fachbüchern und -artikeln rund um Rechnungswesen und Controlling. Außerdem ist er als Referent zu diesen Themen für verschiedene Träger tätig. Beim Bundesverband der Bilanzbuchhalter und Controller (BVBC) leitet Jörgen Erichsen den Arbeitskreis Controlling.
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