Immobilienwirtschaftliches Controlling - Modell und Prozess

Veröffentlichungen zum Controlling sind mittlerweile Legion. Auch in der Praxis ist Controlling in vielen Branchen längst an der Tagesordnung. Augenscheinlich bildet die Immobilienwirtschaft hier eine Ausnahme. Während in anderen Branchen theoretische Ansätze längst in praxistaugliche Systeme überführt wurden, diskutieren vor allem immobilienwirtschaftliche Praktiker noch über Vorgehensweisen und Systeme. Die Notwendigkeit derartiger Systeme gilt jedoch als gesichert. "Es wird ... wohl kein Weg an der Einführung und Anwendung des Controlling vorbeigehen … " [1]

Adressaten vorliegender Abhandlung sind daher immobilienwirtschaftliche Praktiker. Ihnen soll durch die beispielhafte Darstellung eines praxisorientierten Controlling-Modells mit den damit in Verbindung stehenden Teilsystemen, Instrumenten und Prozessschritten eine Hilfestellung gegeben werden.

Grundsätzlich sind vier Anforderungen an eine Controlling-Konzeption zu stellen [2]:

1. eigenständige Problemstellung
2. theoretische Fundierung
3. Überführung in ein praxistaugliches System
4. Bewährung in der Praxis

Umfangreiche Ausführungen zu den Definitions- und Abgrenzungsbemühungen im wissenschaftlichen Diskurs hinsichtlich der "eigenständigen Problemstellung" und "theoretischen Fundierung" des Controlling erscheinen notwendig. Sie liefern durch ihre Systematisierung unverzichtbare Aspekte zur Entwicklung einer Modellkonzeption und der daran anschließenden branchenspezifischen Betrachtung.

Hinsichtlich der Überführung in ein praxistaugliches System wird aus den theoretischen Vorüberlegungen ein Controlling-Modell ausgewählt und den immobilienwirtschaftlichen Besonderheiten angepasst. Neben der Skizzierung der Controlling-Teilsysteme erfolgt die Benennung der immobilienwirtschaftlich relevanten Controlling-Instrumente.


Erst die Ausgestaltung der hier aufgezeigten und bereits praxisbewährten Controlling-Instrumente überwindet die in der immobilienwirtschaftlichen Praxis weit verbreiteten nicht integrierbaren oder nicht integrierten Insellösungen. Die Skizzierung eines Controlling-Prozesses soll das Ineinandergreifen der Controlling-Teilsysteme und -Instrumente verdeutlichen. Aus der Notwendigkeit, größere Datenmengen verarbeiten zu müssen, erwachsen vor allem im Planungs- und Kontrollsystem hohe systemische Anforderungen. Dies führt zwangsläufig zum Einsatz spezieller IT-Lösungen. Nur mit Hilfe von IT-Systemen können Datenintegration und Komplexitätsreduktion sichergestellt werden. Die Skizze des immobilienwirtschaftlichen Controlling-Prozesses nimmt daher zwangsläufig Bezug auf praxisbewährte Softwarelösungen.

A  Theoretische Grundlagen des Controllings

Controlling ist in der Wissenschaft nicht einheitlich definiert. Dies zeigen die unterschiedlichen, zum Teil widerstreitenden Controlling-Definitionen, -Funktionen und -Ansätze. Ein kurzer Abriss der Sichtweisen soll die Unterschiede und Gemeinsamkeiten verdeutlichen.

I  Controlling-Funktion

Informationsbedarfsermittlung und -verwendung sowie Informationsbeschaffung und -abstimmung haben sich als Funktionen des Controllings etabliert [3]. Analoges gilt für die zielorientierte Ausrichtung von Planungs-, Steuerungs- und Kontrolltätigkeiten. Diese Tätigkeiten sind originäre Führungstätigkeiten, die wiederum mit Hilfe bestimmter Planungs-, Steuerungs- und Kontrollinstrumente ausgeübt werden [4]. Ebenso unstrittig ist die der Organisationsforschung entliehene Feststellung, dass es die durch Arbeitsteilung bedingte Zerschneidung und Verselbständigung notwendig macht, Personen, Systeme, Tätigkeiten und Abläufe aufeinander abzustimmen, sprich zu koordinieren. Dies gilt auch für das Führungssystem.

Die Aufsplitterung des Führungssystems in einzelne Führungsteilsysteme, die wiederum aus eigenständigen Führungsinstrumenten bestehen, macht eine Koordination derselben erforderlich [5]. Diese Koordinationsfunktion wird von führenden Vertretern des Controllings als zentrale Controlling-Aufgabe verstanden [6]. Mit den abgeleiteten Funktionen Anpassung und Innovation wird zudem darauf abgestellt, dass nicht nur die innerbetriebliche Koordination im Fokus steht, sondern auch die Koordination mit der Umwelt durch Anpassung und aktiven Beeinflussung (Innovation) Berücksichtigung finden muss [7].

Der wissenschaftliche Diskurs um eine einheitliche Definition entzündet sich vor allem an der Problematik, dass die angeführten Funktionen keine Abgrenzung von bereits etablierten betriebswirtschaftlichen Fachbereichen erlauben. Wenn die Informationsversorgung nun als Controlling-Funktion reklamiert wird, obwohl sie gemeinhin als Weiterentwicklung des traditionellen Rechnungswesens verstanden wird, sehen sich die Vertreter des Rechnungswesens Usurpationstendenzen ausgesetzt. Ähnliche Gefühle mögen die Vertreter des Fachbereichs Organisation hegen, wenn nun die Koordinationsfunktion als Begründung für die Eigenständigkeit des Controllings bemüht wird.

Die Versuche, Rationalitätssicherung [8] als zentrale Controlling-Funktion einzuführen, reichen ebenfalls nicht aus, um eine eigenständige Problemstellung zu begründen [9]. Im Gegensatz zum umstrittenen Kern der Controlling-Funktion ist jedoch allgemein anerkannt, dass Controlling auch eine Service- oder Unterstützungsfunktion für die Unternehmensführung wahrnimmt. An diesem Aspekt setzt die jüngste Controlling-Konzeption an [10].

Wesentliche Annahme dieses Modells ist es, dass das Handlungsfeld "Unternehmung" funktional nicht nur in Führung und Ausführung, sondern in Führung, Führungsunterstützung und Ausführung zu gliedern ist. Controlling beinhaltet in dieser Sicht sowohl Führungs- als auch Führungsunterstützungsfunktionen. Als Führungsfunktion ist das Controlling durch eine Reflexionsaufgabe gekennzeichnet. Die Erfüllung der Reflexionsaufgabe als Führungsfunktion des Controllings setzt eine funktionsübergreifende, informatorische Gesamtsicht [11] voraus. Mit der Bereitstellung und Aktualisierung dieser Informationsbasis nimmt das Controlling die Funktion der Führungsunterstützung wahr.

Diese wiederum informationsorientierte Sicht schließt den Kreis und man gelangt erneut zu den Ursprüngen der Controlling-Funktion. Die Benennung der Controlling-Funktion reicht ohne detaillierte Begriffsbefüllung somit nicht sehr weit, weshalb nun einige zentrale Controlling-Ansätze näher beleuchtet werden sollen.

II  Controlling-Ansätze

Die Anfänge des Controllings fokussierten sich zunächst auf den Bereich Information. Dieses von Müller entwickelte informationsorientierte Controlling-Konzept beschäftigt sich z. B. vorzugsweise mit der Erzeugung, Bereitstellung und Abstimmung wichtiger Informationen. Die zentrale Aufgabe des Controllings wird somit in der Koordination von Informationsbedarf und Informationsbeschaffung gesehen [12]. Die Unternehmensleitung soll hier mit entscheidungsrelevanten Daten versorgt werden. Dazu zählen der Aufbau einer aussagekräftigen Kostenrechnung, Wirtschaftlichkeits- und Renditeanalysen, Investitionsbeobachtungen, Betriebsvergleiche sowie die Ausgestaltung eines Berichtswesens. Hierbei handelt es sich um die Weiterentwicklung des traditionellen Rechnungswesens (Unternehmensrechnung). Entscheidend ist dabei, dass die systeminternen Instrumente nicht auf ein Zielsystem, sondern auf den Verwender ausgerichtet sind [13].


Abbildung 1: Informationsorientierter Controlling-Ansatz

Als Weiterentwicklung stellt das koordinationsorientierte Controlling-Konzept von Horvath [14] die Abstimmung von Planung, Kontrolle und Informationsversorgung als gleichberechtigte Aufgaben in den Mittelpunkt. Aufgrund ihrer Komplexität bedürfen Planung und Kontrolle einerseits einer Abstimmung innerhalb dieser beiden Führungsfunktionen, andererseits sind Planung und Kontrolle auch mit dem Informationssystem abzustimmen. Eine sinnvolle Planung und Kontrolle kann z. B. nicht unabhängig von Rechnungswesendaten oder daraus abgeleiteten Kennzahlen vorgenommen werden.

Als strategisches Controlling-Konzept erfolgt hier die Berücksichtigung eines Zielsystems. Planung und Steuerung bestimmter Maßnahmen erfolgen immer in Abstimmung mit den übergeordneten Zielen. Mittels Soll-Ist-Vergleiche wird die Zielerreichung turnusmäßig beobachtet, um im Bedarfsfall frühzeitig korrigierende Eingriffe zu ermöglichen. Neben der reinen Ergebniskontrolle wird bei auftretenden Abweichungen eine genaue Ursachenanalyse vorgenommen.


Abbildung 2: Koordinationsorientierter Controlling-Ansatz mit Fokus auf Koordination von Planung, Kontrolle und Informationsversorgung

Das ebenfalls koordinationsorientierte Controlling-Konzept von Küpper [15] beinhaltet die vorgenannten Sichtweisen, geht jedoch gleichzeitig darüber hinaus. Koordiniert werden hier nicht nur die Führungsteilsysteme Planung, Kontrolle und Information, sondern auch Organisation und Personal. Nach Analyse der gängigen Führungsdefinitionen identifiziert Küpper folgende Bestandteile eines Führungssystems [16]:


Abbildung 3: Führungsteilsysteme

Wenn es nun Aufgabe des Controllings ist, Führungsteilsysteme zu koordinieren, stellt sich für Küpper die Frage, warum neben dem Planungs- und Kontrollsystem sowie dem Informationssystem nicht auch die Teilsysteme Organisation und Personal koordiniert werden sollten. Gerade am Beispiel der Organisation wird das besonders deutlich. Organisation hat ja per definitione die Aufgabe, einerseits Aufgaben zu zerlegen und auf Bereiche, Abteilungen oder einzelne Mitarbeiter zu verteilen, andererseits aber auch sicherzustellen, dass diese zerlegten Aufgaben wieder zusammengeführt, also koordiniert werden! Die Koordinationsfunktion ist vom Controlling also bei allen Führungsteilsystemen auszuüben. Das bedeutet nicht nur die Abstimmung zwischen den einzelnen Systemen, sondern auch die Abstimmung innerhalb des jeweiligen Teilsystems. Der koordinationsorientierte Controlling-Ansatz stellt sich grafisch wie folgt dar [17]:


Abbildung 4: Koordinationsorientierter Controlling-Ansatz mit dem Fokus der Koordination des Führungsgesamtsystems

III  Controlling-Instrumente

Die Kernfrage lautet nun, wie oder mit welchen Mitteln Controlling die Koordinations-, Service und Unterstützungsfunktion zwischen und innerhalb der Führungsteilsysteme sowie mit dem Leistungssystem wahrnimmt. Darüber hinaus stellt sich die Frage, was ein Controlling-Instrument von anderen betriebswirtschaftlichen oder von anderen Führungsinstrumenten unterscheidet.

"Eine allgemeingültige Klassifikation von betriebswirtschaftlichen Instrumenten, der eine klar abgrenzbare Menge von controllingrelevanten Instrumenten entnommen werden könnte, konnte in der relevanten Literatur nicht nachgewiesen werden. [...] Aufgrund der engen Verknüpfung zu anderen betriebswirtschaftlichen Aufgabengebieten und der daraus resultierenden Mehrfachverwendung ergeben sich [...] Abgrenzungsprobleme und damit Überschneidungsbereiche" [18].

1  Isolierte und übergreifende Koordinationsinstrumente

Dieser Abgrenzungsproblematik ist sich auch Küpper bewusst. Ausgehend von der Koordinationsfunktion des Controllings sieht er in den Instrumenten, die einzelnen Führungsteilsystemen direkt und ausschließlich zugeordnet sind, deshalb keine eigenständigen Controlling-Instrumente [19]. Diese Instrumente werden zwar auch vom Controlling verwendet, sind jedoch in Küppers Diktion isolierte Koordinationsinstrumente. Nur Instrumente, die Komponenten von jedem Führungsteilsystem enthalten, sprich übergreifende Koordinationsinstrumente, können als Controlling-Instrumente gelten [20].

Als Controlling-Instrumente bezeichnet er vor allem zentralistische Führungssysteme, Budgetierungs-, Kennzahlen- und Zielsysteme sowie Verrechnungs- und Lenkungspreissysteme [21].


Abbildung 5: Controlling-Instrumente nach Küpper

2   Systembildende und systemkoppelnde Koordinationsinstrumente

Für Horvath besteht der erste Schritt der Koordination in der Bildung aufeinander abgestimmter formaler Systeme. Organisationssystem, Planungs- und Kontrollsystem und Informationssystem sind für ihn konkrete Ergebnisse einer systembildenden Koordination [22]. Erst durch die Gestaltung und den Einsatz dieser Systeme und der ihnen zugeordneten Instrumente wird Koordination überhaupt möglich. So setzt Kontrolle zwingend eine vorgelagerte Planung voraus. Planung wiederum ist nur sinnvoll, wenn klar definierte Ziele existieren, die durch die Planung und Umsetzung geeigneter Maßnahmen erreicht werden sollen. Die Entwicklung und Anwendung geeigneter Systeme und Instrumente schafft erst den Rahmen, um koordinierte Entscheidungen möglich und wahrscheinlich zu machen.

Die laufende oder systemkoppelnde Koordination beinhaltet die Mitwirkung des Controllings an Zielbildung, Planung und Kontrolle. Hier wird das Vorhandensein der Führungsteilsysteme und -instrumente als gegeben vorausgesetzt. Controlling stellt hier sicher, dass die Beziehungen zu anderen Führungsteilsystemen und Organisationsbereichen genügend gesehen und bei der Entscheidungsfindung berücksichtigt werden [23]. Systemkoppelnde Koordination ist auch dann erforderlich, wenn ungeplante und nicht vorhersehbare Aufgaben zu Abstimmungsproblemen oder Störungen führen. In solchen Fällen erfolgt diese Form der Koordination beispielsweise durch die Einrichtung von Planungs- oder Projektgruppen sowie durch die aktualisierten Pläne selbst.

B   Schlussfolgerungen für ein immobilienwirtschaftliches Controlling-Modell

Was kann nun aus den theoretischen Ausführungen für die Entwicklung eines praxistauglichen, immobilienwirtschaftlichen Controlling-Modells oder -Systems abgeleitet werden?

I   Controlling-Funktion

Die in der Theorie genannten Funktionen haben alle ihre Berechtigung. Eine Beschränkung auf ausgewählte Funktionen scheint für die immobilienwirtschaftliche Praxis nicht zielführend zu sein. Eine Zusammenfassung der genannten Funktionen bietet folgende Abbildung.


Abbildung 6: Controlling-Funktionen mit immobilienwirtschaftlicher Relevanz

Darüber hinaus bleibt festzuhalten, dass Controlling-Funktion und Controlling-Instrumente von der jeweiligen Situation abhängig sind, in der sich ein Unternehmen befindet. Neben unternehmensinternen Einfluss- oder Kontextfaktoren (z.B. Unternehmensziele und -größe, wirtschaftliche Lage etc.) existieren unternehmensexterne Einfluss- oder Kontextfaktoren (z.B. Wettbewerber, Marktstruktur etc.) [24]:


Abbildung 7: Kontextanhängigkeit des Controlling

Vorstehende Abbildung zeigt gleichzeitig, dass nicht nur die Controlling-Funktion, sondern auch die Controlling-Instrumente situations- und branchenanhängig sind. Die grundlegenden Controlling-Ziele und die verwendete Controlling-Konzeption bleiben davon dagegen relativ unbeeinflusst.

II   Controlling-Ansatz

Akzeptiert man die Offenheit hinsichtlich der Controlling-Funktion, betreffen Information, Zielorientierung oder Unterstützung nicht nur die handelnden Personen in Immobilienunternehmen, sondern auch die Kommunikationskanäle und somit die Organisation. Wenn Führungsteilsysteme zielorientiert koordiniert werden sollen, können Personal- und Organisationssystem davon nicht ausgeschlossen werden. Hinsichtlich des Grundmodells kann daher auch aus immobilienwirtschaftlicher Sicht dem Ansatz von Küpper gefolgt werden. Nachfolgende Grafik verdeutlicht nochmals seine Sichtweise [25].


Abbildung 8: Ausgewähltes immobilienwirtschaftliches Controlling-Grundmodell (nach Küpper)

III  Controlling-Instrumente

Für die Praxis sind die akademischen Diskussionen über die Controlling-Instrumente, die zum Zwecke der Abgrenzung des eigenen Fachgebiets geführt werden, gänzlich unerheblich. Alle als notwendig und zielführend erachteten Instrumente der betriebswirtschaftlichen Teildisziplinen können in der Praxis zur Anwendung kommen. Als Praktiker versteht z. B. Deyhle unter Controlling explizit die Anwendung von Instrumenten der betriebswirtschaftlichen Teildisziplinen [26]. Als Vertreter der Wissenschaft unterscheidet Reichmann hinsichtlich der Controlling-Instrumente zwischen betriebswirtschaftlichen und DV-technischen Instrumenten [27]. Selbst Horvath stellt fest, dass nicht die einzelnen Controlling-Instrumente neu sind, sondern deren Verknüpfung [28]. Ähnlich argumentiert Küpper. Für ihn ist entscheidend, dass Controlling-Instrumente nicht einzelnen Führungsteilsystemen direkt und ausschließlich zugeordnet sind, sondern mehrere Führungsteilsysteme tangieren [29].

Um aus einem betriebswirtschaftlichen Instrument ein Controlling-Instrument zu machen, scheint daher nicht so sehr die Zuordnung zu einem Fachbereich entscheidend, sondern die jeweilige konkrete Ausgestaltung des Instruments und damit dessen Koordinations- oder Zielorientierung. Dies sei an einem immobilienwirtschaftlichen Beispiel näher erläutert.

Die konkrete Ausgestaltung des nachfolgend skizzierten Portfolio-Management-Systems für Wohnungs- und Immobilienunternehmen folgt einer dreidimensionalen Multifaktorensicht. Die drei Dimensionen "Vermietungserfolg", "baulicher Zustand" und "Mikrostandortqualität" setzen sich dabei jeweils aus mehreren Faktoren zusammen. Diese drei Dimensionen führen in Verbindung mit einer Fünfer-Skalierung zu einer dreidimensionalen Matrix, die aus 125 Einzelsegmenten besteht. Damit lassen sich die einzelnen Objekte oder Wohnungen des untersuchten Immobilienbestands in Abhängigkeit von der Ausprägung der jeweiligen Faktoren in den unterschiedlichen Dimensionen zu jeweils einem Segment zuordnen.

Ist nun wiederum jedem Segment eine bestimmte Maßnahme oder Strategie zugeordnet, werden die Wohnungen des eingewerteten Immobilienbestands auf fünf grundsätzliche Handlungsalternativen untersucht:

• Ausschöpfung des Mieterhöhungsspielraums
• Abschöpfung
• Modernisierung/Instandhaltung
• Veräußerung
• Abriss/Neubau

Abbildung 9: Portfolio-Matrix (ORGA-PORT)

Portfolio-Management-Systeme können als Analyse-/Informationssysteme oder als Planungssysteme verstanden werden. Unabhängig von der vertretenen Sichtweise könnte das Portfolio-Management auf den ersten Blick einem einzelnen Führungsteilsystem direkt zugeordnet werden, in der Küpperschen Controlling-Sicht wäre es dann als "isoliertes Koordinationsinstrument" zu bezeichnen.

Das oben skizzierte Portfolio-Management-System ist jedoch so ausgestaltet, dass es nicht auf Planungsfunktionen beschränkt ist. Es übernimmt gleichzeitig Informations-, Analyse-, Anpassungs- und Koordinationsfunktionen. Das Portfolio-Management-System berührt somit unterschiedliche Führungsteilsysteme und wird zu einem übergreifenden Koordinations- und damit zu einem Controlling-Instrument.

Durch die Produktsegmentierung, sprich die Zuordnung der immobilienwirtschaftlichen Objekte zu bestimmten Segmenten, durchläuft der Immobilienbestand eine Analyse. Die Segmentierung kann dabei nach unterschiedlichen Kriterien erfolgen, wie Marktwachstum und Marktanteil bzw. Marktattraktivität und Wettbewerbsstärke oder nach Miethöhe, Instandhaltungs- und Modernisierungskosten, Lage etc.

Da jedem Segment eine spezielle Maßnahmenstrategie zugeordnet ist, stellt das Portfolio-Management Informationen über den untersuchten Immobilienbestand zur Verfügung. Zudem zeigt die hinterlegte Segmentstrategie gleichzeitig auf, was mit der jeweiligen Immobilie zukünftig geschehen soll (Investition, Veräußerung, Ausschöpfung des Mieterhöhungsspielraums, Abschöpfung, Abriss/Neubau). Somit stellt das Portfolio-Management eine Planungsgrundlage zur Verfügung, übernimmt also eine Planungsfunktion.

Durch die Ableitung der jeweiligen Segmentstrategien aus dem übergeordneten Zielsystem erfüllt das Portfolio-Management nicht zuletzt eine Koordinationsfunktion. Die einzelnen Maßnahmen sind Ausfluss der übergeordneten Zielsetzung, sie wirken daher koordinierend. Durch das Hinterlegen unterschiedlicher Strategiebündel können Portfolio-Management-Systeme die Merkmale grundlegende Unternehmenszielsetzung, Betriebsgröße, Wirtschaftskraft des Unternehmens und demografische Entwicklung in unterschiedlichen Ausprägungen berücksichtigen. Durch die Anpassung an Umweltgegebenheiten wird die Koordinationsfunktion nochmals verbessert.

Die Rückkopplung mit dem Zielsystem kann beispielsweise durch die Integration von Betriebsgröße, Wirtschaftskraft und demografischer Entwicklung im Portfolio-Management-System zu Veränderung der operativen und taktischen, möglicherweise auch zur Veränderung der Unternehmensstrategie führen (Konkretisierung, Zielbeeinflussung, Koordination).


Abbildung 10: Controlling-Funktionen des immobilienwirtschaftlichen Portfolio-Management-Systems

Erst die konkrete Ausgestaltung verdeutlicht, ob ein Instrument übergeordnete Ziele beinhaltet, verarbeitet oder an ihnen ausgerichtet ist bzw. verschiedene Führungsteilsysteme durchdringt. Daran ist die "Controlling-Eignung" des jeweiligen Instruments zu messen.

C  Umfassendes Controlling-Modell für die Immobilienwirtschaft

Der hier zum Vortrag kommende Controlling-Ansatz für die Immobilienwirtschaft verwendet den koordinationsorientierten Controlling-Ansatz von Küpper als theoretische Basis. Für eine immobilienwirtschaftliche Betrachtungsweise stellen sich nun die Fragen, welche Instrumente innerhalb der einzelnen Führungsteilsysteme zur Anwendung kommen und welche Controlling-Funktionen diese Instrumente ausüben, wenn das theoretische Konzept auf die Immobilienwirtschaft übertragen wird.

I  Immobilienwirtschaftliche Controlling-Funktion

Wie bereits in Abschnitt B ausgeführt, kann die immobilienwirtschaftliche Controlling-Funktion grundsätzlich offen ausgestaltet werden. Zu ihrem Funktionsinhalt zählen insbesondere Führungsunterstützung, Informationsversorgung, Planung und Kontrolle, Koordination, Zielorientierung sowie Anpassung und Innovation. Darüber hinaus kommt der Funktion der Konkretisierung eine besondere Bedeutung zu.

Durch den Einsatz integrierter Analyse- und Planungsinstrumente werden Maßnahmenziele schrittweise präzisiert. So werden Maßnahmenziele beispielsweise im Rahmen des Portfolio-Managements analysiert und hinsichtlich zeitlicher und monetärer Aspekte angepasst. Durchlaufen diese Ziele anschließend die integrierte Bilanz-, Erfolgs- und Finanzplanung, kann es zu weiteren zeitlichen und finanziellen Modifikationen kommen. Das Durchlaufen unterschiedlicher Controlling-Instrumente führt dabei häufig zu Anpassungen, zeitlichen Verschiebungen und Feinabstimmungen der Maßnahmen. Die abschließende Rückkopplung der Maßnahmenziele mit dem übergeordneten Zielsystem bewirkt schließlich die Konkretisierung der Ziele.

II  Immobilienwirtschaftlicher Controlling-Ansatz

Unter Beibehaltung der etablierten Unterteilung des Führungssystems in Führungsteilsysteme erfolgt die Anpassung an die immobilienwirtschaftlichen Belange einerseits im Hinblick auf die zur Anwendung kommenden Instrumente und andererseits hinsichtlich der konkreten Ausgestaltung dieser Instrumente (Portfolio-Management-System ist nicht gleich Portfolio-Management-System, Planungssystem nicht gleich Planungssystem). Der immobilienwirtschaftliche Controlling-Ansatz beinhaltet die einzelnen Führungsteilsysteme und alle immobilienwirtschaftlich relevanten Instrumente innerhalb der jeweiligen Führungsteilsysteme. Folgende Abbildung verdeutlicht das Gesamtkonzept [30]:


Abbildung 11: Immobilienwirtschaftlicher Controlling-Ansatz

Die Aufzählung der jeweiligen Instrumente innerhalb der Führungsteilsysteme ist nicht abschließend. Es können weitere bereits vorhandene oder auch neu entwickelte Instrumente integriert werden. Wie das zugrunde liegende Basismodell ist vorliegender Ansatz offen gestaltet und damit in der Lage, dynamisch auf Änderungen zu reagieren.

III  Immobilienwirtschaftliche Controlling-Instrumente

Ein immobilienwirtschaftliches Zielsystem unterscheidet sich im Grundsatz nicht von denjenigen anderer Branchen. Es beinhaltet Unternehmensvision, Unternehmensstrategie, taktische Ziele und operative Ziele. Die Ausgestaltung der Ziele ist jedoch sachzieldominanter, da der Gewinn als alleiniges Oberziel oftmals zu kurz greift.

Im Bereich des Informationssystems ist die Immobilienwirtschaft aufgrund der Standortbezogenheit ihrer Produkte von externen demografischen Daten, z. B. Bevölkerungsentwicklung und Wohnungsnachfrageentwicklung, wesentlich stärker beeinflusst, als andere Branchen. Das Rechnungswesen, die Kosten- und Leistungsrechnung oder das Berichtswesen sind analog zu anderen Branchen wichtige Informationsquellen.

Das Planungs- und Kontrollsystem ist auch in der Immobilienwirtschaft das zentrale Führungsteilsystem. Vom Portfolio-Management mit integrierter bautechnischer Beurteilung des Wohnungsbestands, der daraus resultierenden Modernisierungs- und Instandhaltungsplanung, der Investitionsrechnung über die Übernahme dieser Pläne in eine integrierte Bilanz-, Wirtschafts- und Finanzplanung wird hier der Bogen bis hin zu Risikomanagement und Kontrolle gespannt.

Die Grundsätze der Organisation gelten für die Immobilienwirtschaft ebenso wie für andere Branchen. Im Kern geht es um die Zerlegung von Aufgaben und ihre zielorientierte Koordination. Angesprochen sind hier die Organisationsstruktur, die Verantwortungs- und Kompetenzverteilung, die Stellenbildung sowie die daraus resultierenden Prozessabläufe und Kommunikationskanäle. Die Koordination dieser Aufgaben führt oftmals zu einem Qualitätsmanagementsystem.

Das Personalführungssystem beinhaltet Personalplanung, Personalauswahl und Personalentwicklung. Aus Controlling-Sicht entscheidend sind hier vor allem die Koordinationsinstrumente Zielvereinbarungssystem, Personalbeurteilungssystem sowie leistungsorientiertes Vergütungssystem.

D  Beispielhafter immobilienwirtschaftlicher Controlling-Prozess

Wenn nun Controlling die zielorientierte Koordination sowohl des gesamten Führungssystems als auch originärer Führungstätigkeiten, wie Planung, Steuerung und Kontrolle, sicherzustellen hat, wie hat man sich dann einen immobilienwirtschaftlichen Controlling-Prozess konkret vorzustellen?

Eine Möglichkeit, diesen Prozess zu gestalten, soll nachfolgend vorgestellt werden. Aus Gründen der Übersichtlichkeit erfolgt die Darstellung in zwei Schritten. Anliegen des ersten Schritts ist es, die aus dem übergeordneten Zielsystem abgeleiteten Planungs- und Kontrollschritte aufzuzeigen und gleichzeitig die Rolle des flankierenden Informationssystems sowie die permanente Rückkopplung zwischen den drei Führungsteilsystemen herauszuarbeiten [31].


Abbildung 12: Erster Schritt im immobilienwirtschaftlichen Controlling-Prozess

Der zweite Schritt integriert die aus dem Planungsprozess resultierenden Daten mit dem Personalführungs- und Organisationssystem.


Abbildung 13: Zweiter Schritt im immobilienwirtschaftlichen Controlling-Prozess

I  Integrierter Planungs- und Kontrollprozess

Das Planungs- und Kontrollsystem gilt gemeinhin als wichtigstes Teilsystem des Controllings. Planung und Kontrolle bedingen sich gegenseitig. Planung ist ohne Kontrolle sinnlos, Kontrolle ohne Planung unmöglich [32]. Planung erfüllt daneben weitere wichtige Funktionen [33]:


Abbildung 14: Funktionen der Planung

Genauso notwendig ist Kontrolle. Sie dient nicht nur der Überwachung, sondern auch der Informationsgewinnung und beinhaltet z. B. Sicherheits- und Lernaspekte [34].


Abbildung 15: Funktionen der Kontrolle

Planung und Kontrolle sind zwei Seiten derselben Medaille und sind daher immer im Zusammenhang zu sehen. Dieser Zusammenhang muss auch datentechnisch hergestellt werden, Planung und Kontrolle sind also systemisch zu integrieren.

Da Planung und Kontrolle nicht im luftleeren Raum stattfinden, haben sich konkrete Planungs- und Kontrollmaßnahmen immer an der grundlegenden Unternehmenszielsetzung zu orientieren (1. Integrationserfordernis). Gleichzeitig benötigt das Planungs- und Kontrollsystem einen Informationsrahmen, der die Planung mit unternehmensinternen und -externen Rahmendaten versorgt (2. Integrationserfordernis).

Darüber hinaus ist entscheidend, dass die einzelnen Planungs- und Kontrollschritte systemisch integriert sind. Damit wird sichergestellt, dass datentechnisch von der bautechnischen Bestandsaufnahme der Bogen über das Portfolio-Management, die integrierte Bilanz-, Wirtschafts- und Finanzplanung bis hin zur Kontrolle mit den Soll-Ist-Abweichungen und dem Risiko-Management gespannt wird (3. Integrationserfordernis).


Abbildung 16: Integriertes strategisches Planungs- und Kontrollsystem

Eine Integration beinhaltet auch immer Rückkopplungsmöglichkeiten. Das Informationssystem kann mittels demografischer Daten zu einem Überdenken der Maßnahmenziele führen. Die Erkenntnisse der bautechnischen Bestandsanalyse beeinflussen die Maßnahmenziele gleichermaßen. Durch das Portfolio-Management kann es zur Verschiebung von Maßnahmen in zeitlicher wie renditeorientierter Hinsicht kommen. Die Bilanz-, Wirtschafts- und Finanzplanung kann zum Ergebnis führen, dass der geplante Maßnahmenmix nicht oder nur zum Teil finanzierbar ist oder wie viel Fremdkapital notwendig wird. Das Risiko-Management ist den Planungsprozess integriert und die Kontrolle liefert letztlich Aussagen darüber, ob die Ziele in Art und Umfang erreicht wurden.

Die Rückkopplungsmöglichkeiten der Planungsphase sind überaus wichtig, nur so können Rahmenbedingungen so umfassend wie möglich berücksichtigt werden. Dies ist unabdingbare Voraussetzung für eine belastbare Planung.

1  Festlegung der Unternehmenszielsetzung

Da sich ein Planungsprozess aus dem übergeordneten Zielsystem ableitet, sind von Immobilienunternehmen grundsätzlich folgende Fragen zu beantworten:


Abbildung 17: Aspekte der Ausformulierung eines Zielsystems

1.1  Analyse der Unternehmenssituation

Obige Fragen sind abhängig von der speziellen Situation, in der sich das Immobilienunternehmen befindet, z. B.:

• politische Einflüsse
• wirtschaftliche und soziale Orientierung
• Wirtschafts- und Finanzlage
• Unternehmensgröße

Gleichzeitig spielen externe Einflussfaktoren eine wichtige Rolle. Neben den von Stefan Kofner [35] aufgezeigten externen Einflussfaktorenkommen gewinnen neuerdings regulatorische Eingriffe an Gewicht:

• wirtschaftliche Entwicklung der Region
• finanzwirtschaftliche Einflüsse (z. B. Einführung von Ratingsystemen)
• Wirkung langfristiger sozialer und demografischer Faktoren
• Wirkung regulatorische Eingriffe ("Heizungsgesetz")

Für die immobilienwirtschaftliche Planung ist primär entscheidend, ob an den Unternehmensstandorten auch zukünftig mit einer Nachfrage nach Wohnraum zu rechnen ist. Wenn nicht, sind Neubaumaßnahmen oder Totalsanierungen nicht sinnvoll.

Demografische Faktoren sind für Immobilienunternehmen aber nicht nur unternehmenspolitisch, sondern auch im Hinblick auf das Rating und damit die Unternehmensfinanzierung von Relevanz. So zeigt beispielsweise das Ratingsystem des Bundesverbands der Volks- und Raiffeisenbanken (BVR), dass schlechte demografische Rahmenbedingungen die Darlehensgewährung an Wohnungsunternehmen und somit fremdfinanzierte Investitionen gänzlich verhindern können [36].


Abbildung 18: Standortrating der Volks- und Raiffeisenbanken

Damit wird offensichtlich, dass die von Kofner angeführten Aspekte miteinander verwoben sind. Die wirtschaftliche Entwicklung der Region ist eng verknüpft mit den langfristigen sozialen und demografischen Faktoren. Wirtschaftlich prosperierende Ballungsräume werden auch zukünftig Arbeitsplätze bieten und damit junge Menschen an den Standort binden. Wo wirtschaftlicher Wohlstand herrscht, gibt es weniger soziale Spannungen und einen besseren Altersstrukturmix. An derartigen Standorten gibt es nicht nur mehr junge Familien mit Kindern, sondern auch mehr Zuwanderung (Binnen- und Außenwanderung). Als Folge dieser Entwicklung verbessert sich auch das standortbezogene Rating.

1.2  Informationsbeschaffung

Die Bevölkerungs- und Wohnungsnachfrageentwicklung am Standort steht somit im Mittelpunkt der Informationsbeschaffung. Dabei bietet es sich an, Daten unterschiedlicher Prognoseinstitute und deren Modellannahmen zu vergleichen. Diese unterscheiden sich oft stark und gehen bei der Hochrechnung absoluter Bevölkerungs- und Wohnungszahlen oftmals von unterschiedlichen Basiswerten aus, was die Prognosen in Teilen stark verzerrt. Das renommierte Bundesamt für Bauwesen und Raumordnung geht beispielsweise von anderen Bevölkerungsbasiszahlen aus als die gleichfalls renommierten statistischen Landesämter.

Es bietet sich daher an, verschiedene Prognosen zu vergleichen, diese auf einheitlicher Basis neu zu berechnen und die plausibelste Entwicklung zu extrahieren. Wichtig ist zudem die Darstellung der Bevölkerungs- wie der Wohnungsnachfrageentwicklung in absoluten Zahlen, nur so lassen sich jährliche Soll-Ist-Vergleiche anstellen und mögliche Trendänderungen erkennen [37].


Abbildung 19: Demografische Entwicklung (ORGA-INFO) (Bitte Bild anklicken für vergrößerte Darstellung)

Obwohl derartige Prognosen implizite Annahmen über die wirtschaftliche Entwicklung der jeweiligen Regionen beinhalten, ist es von Vorteil, diese Daten separat zu beobachten und in ihrem Zeitverlauf zu dokumentieren:


Abbildung 20: Wichtige externe Informationen

Hat man sich nun einen Überblick über die Einflussfaktoren verschafft, können die strategischen Ziele festgelegt werden. Neben Gewinn- und Effizienzzielen beziehen sich strategische Ziele auch auf das Produktions- und Absatzprogramm. Hier werden langfristige Marktanteile, Investitionsprioritäten, Mindestrentabilitäten und die Finanzierung festgelegt.

Bei Wohnungsunternehmen kann beispielsweise der Marktanteil in Abhängigkeit von der Anzahl der Wohnungen in der Kommune bestimmt werden. Zukünftige Entscheidungen können entweder in Richtung Ausweitung, Verringerung oder Beibehaltung des jeweiligen Marktanteils getroffen werden. Wichtig ist in diesem Zusammenhang die Berücksichtigung der prognostizierten zukünftigen Wohnungs- oder Haushaltsnachfrage.

In folgendem Beispiel verfügt ein Wohnungsunternehmen im Jahr 2000 über 1.300 Wohnungen und damit über 2,65 % aller 49.008 Wohnungen am Standort. Dieser Marktanteil soll auch zukünftig beibehalten werden. Die prognostizierte Wohnungsnachfrage der Folgejahre multipliziert mit 2,65 % liefert dann die angestrebte Bestandszahl des Wohnungsunternehmens. Von 2000 bis zum Jahr 2010 müsste das Unternehmen 91 Wohnungen errichten oder erwerben, um seinen Marktanteil beizubehalten. Ausgehend vom Jahr 2000 erfordert ein Planungshorizont bis 2030 143 zusätzliche Wohnungen.

Da aber für die Zeit nach 2030 sinkende Haushaltszahlen prognostiziert werden, sind zur Beibehaltung des Marktanteils im gesamten Zeitraum von 2000 bis 2040 nur 139 und von 2000 bis 2050 insgesamt nur 120 zusätzliche Wohnungen nötig!


Abbildung 21: Berechnung und Prognose des Markanteils

Das Produktionsprogramm von Industrieunternehmen findet seine Entsprechung im strategischen Portfolio von Wohnungsunternehmen. Die "Produktdifferenzierung" erfolgt hier einerseits durch den bautechnischen Zustand der einzelnen Wohnungen, anderseits durch unterschiedliche Mietpreise sowie durch unterschiedliche Mikrostandorte (Lage der Objekte). Dadurch generieren sich nicht nur unterschiedliche "Produkte", es werden auch unterschiedliche "Kundenkreise" angesprochen.

Selbstverständlich bevorzugt jedes Unternehmen im Grundsatz voll modernisierte Wohnungen in sehr guter Lage mit sehr hohem Vermietungserfolg. Dies entspricht aber leider nie der Realität. So können nicht alle Wohnungen gleichzeitig modernisiert werden, die finanziellen Mittel sind dafür meist nicht vorhanden. Genauso wie ausschließlich teure, voll sanierte Wohnungen in guter Lage sehr wahrscheinlich der Unternehmenszielsetzung widersprechen.

Im Plan-Portfolio wird daher meist eine Produkt- oder Preisdifferenzierung angestrebt, z. B.:


Abbildung 22: Plan-Portfolio

2  Bautechnische Bestandsanalyse

Der nächste Schritt besteht in der genauen Analyse des eigenen Wohnungsbestands. Für die bautechnische Bestandsaufnahme empfehlen sich die bekannten Bewertungssysteme. Anhand einiger Geometriedaten und Erhebungen vor Ort beschreiben diese Systeme Baugruppen und Bauarten der Gebäude. Den aus der Gebäudebewertung resultierenden Modernisierungs- und Instandhaltungsmaßnahmen werden auf Basis der DIN 276 automatisch Kosten zugeordnet. Die Systemlogik ermittelt damit unabhängig von unternehmensinternen Interessenslagen objektive Modernisierungs- und Instandhaltungskosten für alle Bestandsobjekte. Gleichzeitig erfolgt eine erste Datenrückkopplung mit dem Zielsystem.

3  Portfolio-Management

Damit ist es aber nicht getan! Um entscheidungsrelevante und belastbare Aussagen treffen zu können, müssen diese Daten (Modernisierungs- und Instandhaltungskosten) mit Vermietungsdaten (z. B. Miethöhe, Leerstand, Nebenkosten etc.) und Lagedaten (Mikrostandort etc.) – systemtechnisch über Schnittstellen – in Beziehung gesetzt werden. Genauso sind die externen Rahmenbedingungen (Makrostandort), die demografischen Daten, die Unternehmenszielsetzung und -größe sowie die Finanzdaten zu integrieren.

Diese "Integrationsaufgaben" übernimmt das eigentliche Portfolio-Management. Hier haben sich dreidimensionale Multifaktorenmodelle bewährt [38]. Auf Grundlage dieser dreidimensionalen Multifaktorensicht ermitteln Portfolio-Management-Systeme für alle Objekte oder Wohnungen eines Unternehmens die jeweiligen Strategien. Dabei lassen sich fünf grundsätzliche Handlungsalternativen ausmachen:

• Ausschöpfung des Mieterhöhungsspielraums
• Abschöpfung
• Modernisierung/Instandhaltung
• Veräußerung
• Abriss/Neubau

Dadurch können die wohnungswirtschaftlichen Kernaufgaben exakt geplant werden.


Abbildung 23: Beispielhafte Portfolio-Management-Auswertung (ORGA-PORT) (Bitte Bild anklicken für vergrößerte Darstellung)

Das System zeigt diejenigen Objekte an, die Mieterhöhungsspielräume besitzen und schlägt die jeweils mögliche Mieterhöhung vor.

Bei Investitionsobjekten berechnet das Portfolio-Management-System die jeweilige Rendite der Instandhaltungs- und Modernisierungsinvestition. Können die kompletten Modernisierungskosten nicht an die Mieter weitergegeben werden, schlägt das System ein optimales Modernisierungsbudget vor und berechnet die daraus resultierende Rendite. Sollte die Entscheidung dennoch zugunsten einer Vollsanierung fallen, wird auch diese Rendite ermittelt.

Im Bereich Veräußerung berechnet das System den möglichen Verkaufspreis und stellt diesen den jeweiligen Instandhaltungs- und Modernisierungskosten gegenüber. Gleichzeitig werden die Abriss-/Neubaukosten für das jeweilige Objekt berechnet.

Die vom Portfolio-Management vorgeschlagenen Maßnahmen (Investieren, Abschöpfen, Erhöhung der Miete, Verkaufen) können dann der Geschäftsleitung zur Entscheidung vorgelegt werden. Gerade Geschäftsleitungen von ehemals gemeinnützigen Wohnungsunternehmen erkennen hier oftmals, dass in ihren Beständen kein signifikanter Zusammenhang zwischen Mikrostandortqualität (Lageparameter) und Miethöhe besteht. Analoge Erkenntnisse zeitigt auch die Studie von Möbert et al. [39].

Die Rückkopplung der Portfolioergebnisse stellt die Abstimmung mit dem Zielsystem sicher und kann beispielsweise neuerliche Strategiediskussionen auslösen. Die Rückkopplung verdeutlicht gleichzeitig, dass Menschen Entscheidungen treffen und nicht Systeme. Systeme reduzieren jedoch Komplexität und unterstützen Entscheidungen durch die Bereitstellung von Information.

4  Bilanz-, Wirtschafts- und Finanzplanung

Nach Freigabe durch die Geschäftsleitung fließen diese Daten in das integrierte Bilanz-, Wirtschafts- und Finanzplanungssystem. Hier werden die Modernisierungs- und Instandhaltungsmaßnahmen, Mietänderungen, Verkäufe, Neuerwerbungen, Abrissmaßnahmen, Neubauten in das gesamte Zahlenwerk integriert.

Die Planung neuer Maßnahmen - auch für entfernte zukünftige Perioden - kann nicht unabhängig vom übrigen Unternehmensgeschehen erfolgen. Zu berücksichtigen sind beispielsweise zu erbringende Zins- und Tilgungsleistungen für Altdarlehen, Sondertilgungen, Neuvalutierungen, zu zahlende Steuern, alte kurzfristige Verbindlichkeiten, die zurückbezahlt werden müssen, die Werthaltigkeit der kurzfristigen Forderungen oder deren Ausfall, die gesamten derzeitigen Mieteinnahmen, Mieterhöhungen zukünftiger Perioden, Personalausfälle, unvorhergesehene Ausgaben (z. B. Altlasten) etc.

Niemand ist in der Lage, all diese Auswirkungen gedanklich vorwegzunehmen. Nur mit einem integrierten Bilanz-, Wirtschafts- und Finanzplanungssystem kann jeder wohnungswirtschaftliche Prozess abgebildet werden. So können beispielsweise die Auswirkungen geplanter Modernisierungen im Zusammenspiel mit den Rückzahlungen kurzfristiger Verbindlichkeiten in der nächsten Periode, dem Ausfall von Forderungen in dieser Periode, zukünftigen Mieterhöhungen etc. auf die Wirtschafts- und Finanzplanergebnisse, die Kennzahlen, den Unternehmenswert, die Beleihungsgrenzen etc. in dieser und den kommenden Perioden aufgezeigt werden.

Genauso entscheidend ist die Auswirkung von Modernisierungs- oder Neubaumaßnahmen auf die Bestandsdaten, sprich die Wohnfläche in m² oder die Anzahl der Wohnungen. Diese Daten sind wichtige Bezugsgrößen der Kennzahlenermittlung.

Aus den Bilanz- und Wirtschaftsplandaten generiert die integrierte Unternehmensplanung automatisch den Finanzplan. Im Ergebnis zeigt das integrierte Unternehmensplanungssystem mit einem Planungshorizont von 30 Jahren:


Abbildung 24: Ergebnis des integrierten Bilanz-, Wirtschafts- und Finanzplanungssystems

Wird die Planung nicht bereits durch die Geschäftsleitung selbst vorgenommen, werden ihre Ergebnisse spätestens jetzt der Geschäftsleitung erneut vorgelegt. Damit erfolgt wiederum eine Rückkopplung mit dem übergeordneten Zielsystem.

5  Risikomanagement

Das Risikomanagement ist eng mit Planung verwoben. Es ist kein isoliertes System und somit kein Gliederungspunkt im eigentlichen Sinne, sondern vielmehr immanenter Bestandteil der integrierten Unternehmensplanung. Eine langfristige Planung mit einem Planungshorizont von 10 bis 30 Jahren ist ohne die Berücksichtigung von Risiken nicht denkbar. Das Risikomanagement berücksichtigt Preissteigerungen für zukünftige Neubau- und Modernisierungsmaßnahmen genauso wie zukünftige Zinsänderungen in der Planung.

Risiken aus Kostensteigerungen, Zinsentwicklungen, zunehmenden Mietausfällen oder ähnlichen Faktoren sind in der Regel bereits Bestandteil der Normal- oder Basisplanung und damit zugleich Teil des Risikomanagements. Auch die aus der demografischen Entwicklung, der bautechnischen Bestandsanalyse sowie dem Portfolio-Management gewonnenen Erkenntnisse besitzen Risikomanagement-Relevanz. Diese Aspekte beeinflussen Zielsetzung sowie Maßnahmen und führen beispielsweise zu deren zeitlicher Verschiebung, Priorisierung oder auch Zurückstellung – sowohl aus terminlichen als auch aus renditebezogenen Gründen.

Möglicherweise zeigt die integrierte Unternehmensplanung bereits in der Normal- oder Basisausprägung, dass geplante Maßnahmen nicht oder nur eingeschränkt finanzierbar sind. Auch dies stellt einen zentralen Bestandteil des Risikomanagements dar. Planung ist somit bereits Risikomanagement.

Darüber hinaus werden außergewöhnliche Einflussfaktoren, wie etwa die Klimatransformation (z. B. im Zusammenhang mit dem Heizungsgesetz), systematisch identifiziert, bewertet und in die Planung integriert. Ergänzend sind Risiko-Szenarien erforderlich, um extreme, wenn auch bewusst unrealistische Entwicklungen abzubilden. Diese Szenarien ermöglichen die Identifikation kritischer Belastungsgrenzen, etwa jener Preis- oder Umsatzniveaus, bei denen der Finanzierungsbedarf die verfügbaren Kreditspielräume übersteigt. Wie bereits Schmalenbach hervorhebt, entsteht auf diese Weise ein Gespür für den Eintrittspunkt existenzieller Risiken [40].

Gängige Praxis ist die Entwicklung von Risikoinventaren. Die darin enthaltene Risiken sind mit Kennzahlen oder Indikatoren hinterlegt. Die vom Gesetzgeber geforderte Zukunftsorientierung des Risikomanagements kann jedoch nur dann gewährleistet werden, wenn dazu aktuelle, planungsbasierte Kennzahlen, also Werte des laufenden Geschäftsjahres, Verwendung finden. Im nachfolgenden Beispiel ordnet die Controlling-Software automatisiert Kennzahlen des aktuellen Kalenderjahres als Indikatorwerte zu (derzeit 2026).


Abbildung 25: Beispielhaftes Einzelrisiko mit integrierten Plandaten des laufenden Jahres (ORGA-RISK)

Der Einsatz von Vorjahreskennzahlen erlaubt keinen Blick in die Zukunft und wenn doch, wäre es für angemessene Reaktionen bereits zu spät [41].

Aggregierte Kennzahlen als Indikatoren zu verwenden, gilt zudem seit Langem als problematisch. Bereits 1976 hat Müller-Merbach auf aggregierte Kennzahlen gestützte Früherkennungssysteme mit einem Waldbrand-Warnsystem verglichen, bei dem nur die Durchschnittstemperatur im Wald gemessen wird. Systemimmanent würde erst dann ein Warnsignal abgegeben, wenn bereits ein großer Teil des Waldes in Flammen steht [42]. Über den Gesamtbestand aggregierte Fluktuationsraten, Leerstandsquoten oder Erlösschmälerungen sind daher durch den jeweiligen Risikoverantwortlichen auf Einzelobjekte herunterzubrechen. Hierzu eignen sich insbesondere einzelrisikoangepasste, standardisierte und zur Objektbetrachtung anleitende Berichtsvorlagen.

Darüber hinaus ist zu berücksichtigen, dass gerade Jahresabschlusskennzahlen primär innerbetriebliche Zusammenhänge abbilden. Die wesentlichen Risiken von Wohnungsunternehmen liegen jedoch häufig außerhalb des Unternehmens, etwa in regulatorischen Eingriffen (z. B. dem sogenannten "Heizungsgesetz"), in der demografischen Entwicklung, in Zinsänderungen oder in der Entwicklung des Arbeitsmarkts.

Ein wirksames Risikomanagement muss folglich sowohl interne als auch externe Einflussfaktoren kontinuierlich beobachten, zwingend planungs- und damit zukunftsorientiert ausgestaltet sein und auf einer nachvollziehbaren Dokumentation beruhen. Ohne eine integrierte Planung, eine systematische Dokumentation und ein engmaschiges Berichtswesen erfüllt das Risikomanagement die gesetzlichen Anforderungen nicht.

Durch ein einzelrisikoangepasstes Reporting der Risikoverantwortlichen wird das Risikomanagementsystem jedoch nicht nur der gesetzlichen Dokumentationspflicht gerecht, sondern unterstützt zugleich die Informationsversorgung der Geschäftsleitung und ermöglicht eine kontinuierliche Rückkopplung mit dem übergeordneten Zielsystem.

6  Kontrolle

Zur Kontrolle ist wiederum die integrierte Unternehmensplanung, bestehend aus Bilanzplan, Wirtschaftsplan (Plan-GuV), dem daraus abgeleiteten Finanzplan sowie den Plankennzahlen, heranzuziehen. Hierzu sind die Plandaten regelmäßig – sowohl per annum als auch unterjährig – den Istdaten gegenüberzustellen (Soll-Ist-Vergleich, vgl. Abb. 25).

Ein starres Festhalten an einer einmal aufgesetzten Planung steht hier keinesfalls im Vordergrund. Die Planung ist vielmehr rollierend. Das bedeutet, dass neue Erkenntnisse sofort in die Planung einfließen. Die aus der Planung entwickelten Kennzahlen des laufenden Jahres fließen genauso rollierend in das Risikomanagement-System ein und damit auch in die Reportingvorlagen. Diese Plankennzahlen bilden dann die Richtwerte für den Vergleich mit Schwellenwerten. Somit dienen aktuelle Plankennzahlen auch der Kontrolle.

Kontrolle wie Risikomanagement bezwecken primär die Gefahrenabwehr und damit die vom Gesetzgeber geforderten Bestandssicherung. Darüber hinaus unterstützen sie den Lernprozess und dokumentieren sowohl Abweichungen als auch dadurch veranlasste Gegenmaßnahmen, genau wie vom Gesetzgeber seit 2002 explizit und kodifiziert gefordert [43].


Abbildung 26: Auszug aus dem Soll-Ist-Vergleich des Finanzplans (ORGA-INFO) (Bitte Bild anklicken für vergrößerte Darstellung)

II  Integration von Personalführungssystem und Organisation

1  Integration des Personalführungssystems

Controlling sorgt innerhalb des Personalführungssystems für die Abstimmung der Bereichs-, Abteilungs- oder Mitarbeiterziele. Gleichzeitig koordiniert Controlling die angeführten Ziele mit dem übergeordneten Zielsystem (z. B. Unternehmensziele). Hier wird darauf abgestellt, dass das Handeln verschiedener Personen von den ihnen verfügbaren Informationen und vom Austausch dieser Informationen abhängt. Die Koordinationsfunktion des Controllings bezieht sich somit auch auf die Informationsversorgung.

Die Abstimmung der Bereichs-, Abteilungs- oder Mitarbeiterziele erfolgt beispielsweise durch Zielvereinbarungen. Aus der Planung resultieren z. B. Verkaufsmaßnahmen. Hier wurden Verkaufspreise unterstellt. Diese gilt es mit den zuständigen Mitarbeitern nochmals auf ihre Plausibilität zu überprüfen. Nach Einigung können die Verkaufsmaßnahmen für die nächsten Jahre mit bestimmten Preisuntergrenzen als Zielvereinbarung festgeschrieben werden.


Abbildung 27: Beispielhafte Verkaufsmaßnahme (ORGA-INVEST) (Bitte Bild anklicken für vergrößerte Darstellung)

Ein analoges Vorgehen bietet sich im Bereich Instandhaltung/Modernisierung an. Mit den verantwortlichen Mitarbeitern werden die aus der Planung resultierenden Instandhaltungs- und Modernisierungsbudgets besprochen und die Maßnahmen dann im zeitlichen Ablauf festgelegt.

Bei steigenden Fluktuationsraten können beispielsweise verhaltensbezogene Ziele festgelegt werden oder Vorgaben im Umgang mit den Mietern erlassen werden.


Abbildung 28: Beispielhafte Ziele der Kundenbetreuung (ORGA-HRO)

Grundsätzlich resultieren aus dem Planungs- und Kontrollsystem vielfältige Maßnahmen, Budgets und nicht zuletzt Kennzahlen, die sich als Grundlage für Zielvereinbarungen eignen. Es sind datentechnisch dieselben Zahlen, die auch als Richtwert für Risikomanagement und Kontrolle Verwendung finden. Damit wird offensichtlich, dass die Planung durch die Zielvereinbarungsgespräche nochmals überprüft wird und möglicherweise Änderungen vorgenommen werden. Eine erneute Rückkopplung mit dem Zielsystem ist damit sichergestellt.


Abbildung 29: Kennzahlen (ORGA-INFO) (Bitte Bild anklicken für vergrößerte Darstellung)

2  Integration der Organisation

Innerhalb der Organisation sei beispielsweise auf die Institutionalisierung bestimmter Koordinationsorgane, wie Planungs- oder Projektgruppen, Abteilungsleiterbesprechungen etc. verwiesen. Ihre Aufgabe liegt in der zielorientierten Abstimmung von Maßnahmen und Mitarbeitern. Auch die Schaffung von speziellen Controller-Stellen fällt in diesen Bereich.

Aufbauorganisatorisch kann in der Bestandsverwaltung beispielsweise an Teambildung gedacht werden. Durch die Zusammenfassung unterschiedlicher Aufgaben kann die Teambildung eine intensivere Betreuung der Mieter ermöglichen und somit häufige Mieterwechsel reduzieren und durch eine geringere Anzahl von Ansprechpartner Beschwerden schneller bearbeiten. Auch im Bereich Instandhaltung und Modernisierung kann an die Bildung von Projektteams gedacht werden.

Organisatorische Formalien, z. B. Dienstanweisungen, können hier mit dem Zielsystem koordiniert werden. So ist beispielsweise die Vorgehensweise von Risikomanagement-Aktivitäten, die Festlegung von Verantwortlichkeiten etc. in einer Dienstanweisung festzuhalten.

Obwohl die Festlegung von Verantwortlichkeiten gemeinhin dem Organisationssystem zugeordnet ist, fließen Verantwortlichkeiten systemtechnisch betrachtet auch in andere Führungsteilsysteme oder -instrumente ein. So wird z. B. im Risikomanagement-System auf die jeweils Risikoverantwortlichen verwiesen. Hier werden systemtechnische Zusammenhänge der Koordination sichtbar.


Abbildung 30: Verantwortlichkeiten im Risikomanagement (ORGA-RISK) (Bitte Bild anklicken für vergrößerte Darstellung)

Analog verhält es sich mit Stellenbeschreibungen, Prozessablaufdarstellungen oder umfassenden QM-Handbüchern.

E  Schlussbemerkungen, Auswirkungen und Ausblick

Das hier vorgestellte immobilienwirtschaftliche Controlling-System versucht, eine Gesamtsicht zu etablieren. Diese soll den Blick für das Zusammenspiel einzelner Systeme und Instrumente öffnen und somit den Blickwinkel über vorhandene Insellösungen hinaus erweitern.

Dieses immobilienwirtschaftliche Controlling-System erfüllt die einleitend angeführten Anforderungen an eine Controlling-Konzeption:

1. eigenständige Problemstellung
2. theoretische Fundierung
3. Überführung in ein praxistaugliches System
4. Bewährung in der Praxis

Die Aspekte eigenständige Problemstellung, theoretische Fundierung und Überführung in ein praxistaugliches System sind hier vorgestellt worden. Gleichzeitig ist diese Sichtweise praxisbewährt. Immobilienunternehmen unterschiedlicher Größenordnungen arbeiten mit der an diese Controlling-Systematik angelehnte IT-Lösung ORGA-CONTROL.


Abbildung 31: Controlling-System ORGA-CONTROL (Bitte Bild anklicken für vergrößerte Darstellung)

Die Anwendung eines derartigen immobilienwirtschaftlichen Controlling-Systems bietet folgende Vorteile:

• Entscheidungshilfe
• Zielkonkretisierung
• Rationalitätssicherung
• Reflexion
• Koordination
• Ratingverbesserung
• Erfüllung gesetzlicher Vorgaben

Entscheidungshilfe

Die einzelnen Instrumente liefen durch ihre Analyse und die aus dem Zielsystem abgeleiteten Maßnahmen eine belastbare Entscheidungshilfe. Das Portfolio-Management stellt beispielsweise Informationen über den untersuchten Immobilienbestand zur Verfügung. Gleichzeitig zeigt es auf, was mit der jeweiligen Immobilie zukünftig geschehen soll (Investition, Veräußerung, Ausschöpfung des Mieterhöhungsspielraums, Abschöpfung, Abriss/Neubau).

In der integrierten Bilanz-, Wirtschafts- und Finanzplanung zeigen sich die Auswirkungen der geplanten Maßnahmen auf das zukünftige Unternehmensgeschehen und sie berücksichtigt dabei zu erbringende Zins- und Tilgungsleistungen für Altdarlehen, Sondertilgungen, Neuvalutierungen, zu zahlende Steuern, alte kurzfristige Verbindlichkeiten, die zurückbezahlt werden müssen, die Werthaltigkeit der kurzfristigen Forderungen oder deren Ausfall, die gesamten derzeitigen Mieteinnahmen, Mieterhöhungen zukünftiger Perioden, Personalausfälle, unvorhergesehene Ausgaben (z. B. Altlasten) etc. Wie bereits angeführt, ist niemand in der Lage, all diese Auswirkungen gedanklich vorwegzunehmen. Nur integrierte Systeme fördern die Auswirkungen einzelner geplanter Maßnahmen durch die Verknüpfung mit den übrigen wirtschaftlichen und geldrechnungsmäßigen Tatbeständen ans Licht.

Zielkonkretisierung

Im Controlling-Prozess zeigen die integrierten Instrumente beispielsweise auf, ob geplante Sanierungsmaßnahmen sinnvoll sind (demografische Entwicklung), ob sie finanzierbar sind oder wie viel Fremdkapital notwendig wird (integrierte Bilanz-, Wirtschafts- und Finanzplanung) oder in welcher chronologischen Reihenfolge Modernisierungsmaßnahmen durchgeführt werden sollen (Renditeberechnung einzelner Investitionen im Portfolio-Management). Der Controlling-Prozess stellt durch permanente Rückkopplung mit dem Zielsystem eine Konkretisierung der Ziele sicher.

Rationalitätssicherung

Weil die integrierten Controlling-Instrumente aufzeigen, ob geplante Maßnahmen sinnvoll sind, wie sie zu finanzieren sind und in welcher chronologischen Reihenfolge sie durchzuführen sind, wird Rationalität sichergestellt. Ein rein intuitives Vorgehen wird der Komplexität der Entscheidungen nicht gerecht.

Reflexion

Durch permanente Rückkopplung mit dem Zielsystem erwachsen aus dem Controlling-Prozess Lernaspekte. Zusammenhänge einzelner Entscheidungen und deren Auswirkungen werden deutlich und können zukünftig besser berücksichtigt werden.

Koordination

Das System stellt sicher, dass alle Führungsteilsysteme durch die Integration einzelner Systeme und Instrumente aufeinander abgestimmt, also koordiniert werden. Dies wird durch die konsequente Ausrichtung aller Systeme auf das übergeordnete Zielsystem erreicht.

Ratingverbesserung

Obwohl in der immobilienwirtschaftlichen Praxis fast in Vergessenheit geraten, beeinflusst ein Controlling-System die Ratingnote nach Basel II. Dies liegt darin begründet, dass Basel II im Gegensatz zu Basel I verstärkt weiche Faktoren heranzieht, um die Rating-Gesamtnote zu ermitteln [44].


Abbildung 32: Bestandteile der Ratingnote

Controlling-Teilsysteme und -Instrumente, z. B. das dokumentierte Unternehmensziel-System, das Planungs- und Kontroll-System mit Portfolio-Management, integrierter Bilanz-, Wirtschafts- und Finanzplanung sowie Risikomanagement, das Informations-System mit demografischer Entwicklung, Wertermittlung und Berichtswesen, verkörpern gleichzeitig weiche Faktoren der qualitativen Ratingnote.

Die Einführung eines Controlling-Systems kann daher – unabhängig von den konkreten, harten Unternehmenskennzahlen – die Ratinggesamtnote verbessern. Nachfolgende Darstellung zeigt, mit welcher Gewichtung das Vorhandensein von Controlling-Instrumenten in die qualitative Ratingnote eingeht. Dabei wird zwischen dem Rating des Sparkassenfinanzverbunds (DSGV) und dem von Professor Schneck unterschieden [45].


Abbildung 33: Einflussfaktoren der qualitativen Ratingnote

Nachweisbar ist, dass mit Einführung dieses Controlling-Systems die Ratinggesamtnote eines Immobilienunternehmens um eine Stufe verbessert werden konnte. Unterstellt man nun, dass mit der Verbesserung der Ratingnote eine Verringerung der Darlehenszinsen um 10 Basispunkte (0,1 %) einhergeht, ergibt sich bei einem mittelgroßen Immobilienunternehmen folgendes beispielhafte Einsparpotenzial:


Abbildung 34: Einsparpotenzial durch Controlling

Erfüllung der gesetzlichen Vorgaben

Das Controlling-System trägt nachweislich dazu bei, in der Abschlussprüfung Bestnoten hinsichtlich der Ordnungsmäßigkeit der Geschäftsführung und den Kriterien des § 53 Haushaltsgrundsätzegesetz zu erreichen.

Die vom Gesetz geforderte Zukunftsorientierung des Risikomanagements wird hier gleichfalls sichergestellt. Dies erfolgt durch die Verwendung von Plankennzahlen des laufenden Jahres im Risikomanagement-System, hier vor allem in den Reportingvorlagen.

Hinsichtlich der Rechtsprechung zum Risikomanagement sei auf zwei Urteile verwiesen (Landgericht München 2007, Az: 5 HKO 15964/06 sowie Kammergericht Berlin 2004, Az: 2 U 191/02). Die Münchner Richter erklärten den Beschluss einer Hauptversammlung über die Entlastung des Vorstands für nichtig. Die Berliner Richter sahen eine fristlose Kündigung aus wichtigem Grund des zuständigen Vorstands als materiell-rechtlich begründet an [46]. In beiden Fällen entsprach das Risikomanagement nicht den gesetzlichen Vorgaben.

Fußnoten

[1] Bach, Hansjörg [2000], S. 286.
[2] in Anlehnung an Küpper, Hans- Ulrich [1988], S. 163 f., der sich auf eigenständige Problemstellung, theoretische Fundierung und Bewährung in der Praxis beschränkt.
[3] vgl. Müller, Wolfgang [1974], S. 683 ff. sowie Reichmann, Thomas [2006], S. 13.
[4] vgl. Horváth, Péter [1978] sowie Hahn, Dietger und Hugenberg, Harald [2001], S. 272 ff.
[5] vgl. Küpper, Hans-Ulrich [1990], S. 792 f.
[6] vgl. Horváth, Péter [1996], Küpper, Hans- Ulrich [1995] und Weber, Jürgen [1996]. Während der 2022 verstorbene Péter Horváth und Hans- Ulrich Küpper an ihren Sichtweisen festhielten und -halten, vertrat Jürgen Weber ursprünglich die Auffassung, dass Planung, Steuerung und Kontrolle die Grundfunktionen des Controlling bilden, 1991 schloss er sich den Vertretern einer koordinationsorientierten Sichtweise an, um 1998 die Rationalitätssicherung als Kernfunktion des Controlling zu entdecken.
[7] vgl. Küpper, Hans-Ulrich [1990], S. 790.
[8] vgl. Weber, Jürgen und Schäffer, Utz [2006], S. 31 ff.
[9] Küpper konstatierte bereits 1988, dass Rationalität ein Merkmal sei, dass für jede Entscheidungsfindung charakteristisch sein sollte und somit keine eigene Controlling-Problemstellung begründen könne, vgl. Küpper, Hans- Ulrich [1988], S. 165.
[10] vgl. Pietsch, Gotthard und Scherm, Ewald [2000], S. 395 ff.
[11] vgl. Pietsch, Gotthard und Scherm, Ewald [2000], S. 407.
[12] vgl. Müller, Wolfgang [1974], S. 683 ff.
[13] vgl. Müller, Wolfgang [1974], S. 693.
[14] vgl. Horváth, Péter [1990], S. 110 ff.
[15] vgl. Küpper, Hans-Ulrich [1990], S. 787.
[16] vgl. Küpper, Hans-Ulrich [1990], S. 787.
[17] in Anlehnung an Küpper, Hans-Ulrich [1995], S. 15.
[18] Pritsch, Gunnar und Weber, Jürgen [2001], S. 171
[19] vgl. Küpper, Hans- Ulrich [2008], S. 40 f.
[20] vgl. Küpper, Hans- Ulrich [2008], S. 40.
[21] vgl. Küpper, Hans- Ulrich [2008], S. 41.
[22] vgl. Horváth, Péter [1990], S. 124 f.
[23] vgl. Horváth, Péter [1990], S. 125 f. und S. 139 f.
[24] vgl. Janzen, Henrik [1996], S. 40.
[25] in Anlehnung an Küpper, Hans-Ulrich [1995], S. 15.
[26] vgl. Deyhle, Albrecht [1991], S. 1 und S. 4 f.
[27] vgl. Reichmann, Thomas [2006], S. 13f.
[28] vgl. Horváth, Péter [2001], S. 83.
[29] vgl. Küpper, Hans- Ulrich [2008], S. 40 f.
[30] vgl. Dietrich, Peter [2005], S. 62.
[31] vgl. auch zu Folgendem Dietrich, Peter [2009b], S. 42 ff.
[32] vgl. Wild, Jürgen [1974], S. 44.
[33] vgl. Mag, Wolfgang [1993], S. 16.
[34] in Anlehnung an Baetge, Jörg [1993], S. 178 und S. 180 ff.
[35] vgl. Kofner, Stefan [2009], S. 53.
[36] vgl. Dr. Klein (Hg.) [2006], S. 21.
[37] vgl. Dietrich, Peter [2009a], S. 88.
[38] vgl. Kofner, Stefan, Kook, Heiner und Sydow, Manfred [2001a] und [2001b] sowie Dietrich, Peter [2009a], S. 76 ff.
[39] vgl. Möbert, Jochen, Kortmann, Konstantin und Nemeth, Rita [2008], S. 50 ff.
[40] vgl. Schmalenbach [1931], S. 5
[41] vgl. Klaproth, Thomas [2004], S. 46.
[42] vgl. Müller-Merbach, Heiner [1976], S. 163.
[43] vgl. Bundesregierung [2002], S. 13 f.
[44] vgl. Dietrich, Peter [2006], S. 48 ff.
[45] vgl. Dietrich, Peter [2006], S. 50 f.
[46] vgl. Mittelbach, Sven und Haak, Michael [2008], S. 2 ff.

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letzte Änderung D.P.D. am 11.02.2026 Autor:  Dr. Peter Dietrich, Diplom-Kaufmann

Autor:in

	Herr Dr. Peter Dietrich Dr. Peter Dietrich, Diplom-Kaufmann, wurde am 20. Juli 1967 in München geboren. Seit 1995 in Prüfung und Beratung von Wohnungsunternehmen tätig, versucht der Autor praktische Beratungsarbeit mit wissenschaftlichen Erkenntnissen zu verknüpfen. Darauf aufbauend entwickelte er ein umfassendes wohnungswirtschaftliches Controlling-System.
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