Kennzeichen einer Organisation ist ihre Struktur, also die Art und Weise der zur Anwendung kommenden Aufbau und Ablauforganisation. 

Aufbauorganisation 

Die Aufbauorganisation betrifft die Stellenbildung und somit die Verteilung der durchzuführenden Aufgaben, die hierarchische Einordnung der Stellen sowie deren zielgerichtete Koordination. Die Mehrzahl der Immobilienunternehmen verfügt über eine funktionale Aufbauorganisation. Die Stellenbildung richtet sich dabei nach den Funktionen bzw. funktionsmäßig trennbaren Aufgaben. Analog dazu erfolgt die Abteilungsgliederung nach funktionalen oder verrichtungsorientierten Gesichtspunkten in: 

• Technik
• Bestandsbewirtschaftung und
• Rechnungswesen.

Die divisionale Aufbauorganisation zeichnet sich durch die Bildung von sogenannten Zentralbereichen und Bestandsgruppen oder teams aus. In den Zentralbereichen werden die Aufgaben zusammengefasst, die weitestgehend unabhängig von den operativen Aufgaben der Wohnungsverwaltung und des Bauunterhalts anfallen. Im Bereich der Bestandsverwaltung verbinden Bestandsteams die kaufmännische und technische Wohnungsverwaltung. Die kaufmännische und technische Wohnungsverwaltung bilden hier den Kern einer integrierten Sachbearbeitung. 
Die Bestandsteams, die Kaufl eute und Techniker vereinen, sind für alle mieterrelevanten Fragen verantwortlich.Kernbereiche der Teams sind die Mietverwaltung, das kaufmännische und technische Beschwerdemanagement sowie die Planung und Durchführung der laufenden Instandhaltungen bzw. Einzelmodernisierungen. Möglich ist auch die Integration des Betriebs/ Heizkostenmanagements. Unabhängig von der Art der gewählten Organisationsstruktur ist diese zu dokumentieren. Daneben sind die mit der Stellenbildung einhergehenden Unterschriftskompetenzen, die Satzung sowie etwaige Geschäftsordnungen zu hinterlegen.



Abbildung 1: Dokumentation der Aufbauorganisation


1.2 Ablauforganisation

Bei der Ablauforganisation stehen Prozesse oder Abläufe im Vordergrund. Bei der Untersuchung von Prozessphänomenen sind sowohl die Teilarbeitsabläufe der am Prozess beteiligten Mitarbeiter als auch informatorische wie zeitliche Aspekte in den Prozessabläufen zu berücksichtigen. Hier stehen vor allem die Immobilienwirtschaftlichen Kernprozesse im Mittelpunkt. Zur Analyse der Prozessabläufe werden aus den von den Mitarbeitern genannten Aufgaben diejenigen identifiziert, die hauptsächlich bearbeitet werden.

Aus diesen sogenannten Kernaufgaben können Kernprozesse ermittelt werden. Dabei existieren Kernprozesse, die in ihrem ganzen Ablauf in der Person eines Mitarbeiters konzentriert sind. Als Beispiel sei hier die Personalbuchhaltung innerhalb der Abteilung Rechnungswesen genannt. Die Kernaufgabe des Mitarbeiters und der Kernprozess fallen hier zusammen. Bei anderen Prozessabläufen nehmen einzelne Mitarbeiter nur Teilaufgaben wahr. Prozessabläufe erstrecken sich dann über mehrere Mitarbeiter hinweg. Bei dieser Art von Prozessen kann es sich um abteilungsinterne oder abteilungsübergreifende Prozesse handeln. Bedeutsam sind Prozesse, die über viele Schnittstellen verfügen.

Hintergrund der Überlegung ist, dass sich im Gegensatz zu ganzheitlicher Aufgabenerfüllung, also zur Bearbeitung eines gesamten Prozesses durch einen Mitarbeiter, Schnittstellenprobleme vor allem dann ergeben, wenn Prozessschnittstellen zu anderen Mitarbeitern oder Abteilungen existieren. Als Schnittstellenprobleme gelten z. B. Kommunikationsbarrieren, Zielkonflikte oder Liegezeiten an bestimmbaren Grenzen, beispielsweise zwischen Stellen oder Abteilungen. Analog zu Aufbauorganisation sind auch die im Unternehmen zur Anwendung kommenden ablauforganisatorischen Regelungen zu dokumentieren.

Eine Zusammenfassung aller organisatorischen Regelungen bietet das Qualitäts-Management.

2. Personal

Auch die Art der Personalführung ist ein Aspekt, der zu dokumentieren ist. Hier stehen vor allem die Zielvereinbarungen und die Mitarbeiterbeurteilung im Fokus.

2.1 Zielvereinbarungen

Leitgedanke der Personalführung mittels Zielvereinbarungen ist der Übergang von Einzelanweisungen und Detailsteuerung über Vorgaben („wie“) hin zur ergebnisorientierten Steuerung („was“). In den Zielvereinbarungen wird festgelegt, welche Ergebnisse innerhalb eines bestimmten Zeitraums erreicht werden sollen, einschließlich der Festlegung der dafür erforderlichen Ressourcen und von Berichtspflichten, die die Erreichung der Ziele überprüfbar machen. Dem nachgeordneten Mitarbeiter bleibt es dabei überlassen, wie er die Ergebnisse erreicht. Die systematische Verwendung von Zielvereinbarungen soll zu einem neuen Verhältnis zwischen den Beteiligten führen, das nicht mehr primär auf Über- und Unterordnung mit jederzeitigen Eingriffsrechten beruht, sondern vielmehr die Eigenverantwortlichkeit der Beteiligten im Rahmen der vereinbarten Ziele fördert. Die Zielvereinbarungen werden aus den Unternehmenszielen abgeleitet, deren Sicherstellung damit gewährleistet werden soll. Dabei lassen sich Zielvereinbarungen oder Ziele folgenden Inhalts unterscheiden:

• fachliche Ziele, die sich an den Tätigkeitsbeschreibungen orientieren,
• auf Kommunikation und Zusammenarbeit in oder zwischen einzelnen Abteilungen oder Teams bezogene Ziele und
• individuelle, v.a. auf die Mitarbeiterqualifikation bezogene Ziele.

Abbildung 2: Dokumentation der Ablauforganisation

In diesem Zusammenhang ist es jedoch ratsam, sich primär für fachliche Ziele zu entscheiden, die sich an den Tätigkeitsbeschreibungen orientieren. Verhaltensziele, wie die angesprochenen Ziele im Bereich von Kommunikation und Zusammenarbeit in oder zwischen einzelnen Abteilungen sind eher Bestandteil von Mitarbeiterbeurteilungsgesprächen.

Genauso wie individuelle Qualifizierungsziele Bestandteil persönlicher Gespräche und Vereinbarungen sein sollten. Entscheidend dabei ist, dass die Ziele messbar sind und den Mitarbeitern zweifelsfrei zugeordnet werden können. Wichtig ist zudem die Festlegung des zeitlichen Horizonts, in dem die Ziele umgesetzt werden sollen. Nachfolgende Tabelle illustriert die notwendigen Anforderungen.

Nach Ablauf des Zeithorizonts ist das Ausmaß der Zielerreichung festzustellen. Dazu müssen in Vorfeld genau definierte Zielerreichungsstufen festgelegt werden. Von großer Bedeutung ist die Abweichungsanalyse bei nicht vollkommen erreichten Zielen (Sollgrößen), da möglicherweise externe oder im Unternehmen begründete Ursachen eine vollständige Zielerreichung unmöglich machen.

Die Dokumentation des Personalführungs-Systems erfolgt im IT-System. Hier sind die Systematik in Form eines Handbuchs, ein Zielvereinbarungsmuster sowie die individuellen Zielvereinbarungen hinterlegt.  [...]


Die weiteren Teile der Reihe "Controlling in der Immobilienwirtschaft und Rating nach Basel II und III" können Sie hier lesen:

• Theoretische Grundlagen (Teil I)
  
• Controlling-Konzeption / -Instrumente (Teil II)
  
• Immobilienwirtschaftliche Controlling-Instrumente (Teil III)
  
• Segmentierung des Wohnungsbestandes (Teil IV)
• Analyse der Handlungsempfehlungen (Teil V)
• Immobilienwirtschaftliche Unternehmensplanung (Teil VI)
• Immobilienwirtschaftliches Risikomanagement (Teil VII) 
• Controlling und Ratingverbesserung (Teil IX)
  
• Rating-Kriterien (Teil X) 
• Rating nach Basel III (Teil XI)
  
  

Download des vollständigen Beitrages: Immobilienwirtschaftliches Personal- und Organisationssystem Teil 8.pdf

letzte Änderung P.D. am 17.09.2019 Autor(en):  Dr. Peter Dietrich Bild:  Dr. Peter Dietrich

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Der Autor:

	Dr. Peter Dietrich Dr. Peter Dietrich, Diplom-Kaufmann, wurde am 20. Juli 1967 in München geboren. Seit 1995 in Prüfung und Beratung von Wohnungsunternehmen tätig, versucht der Autor praktische Beratungsarbeit mit wissenschaftlichen Erkenntnissen zu verknüpfen. Darauf aufbauend entwickelte er ein umfassendes wohnungswirtschaftliches Controlling-System.
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