Digitales Controlling ins Pflichtenheft der ERP-Anbieter und deutscher IT-Dienstleister

Gestärkt aus der Corona-Krise hervortreten

Prof. Dr. Marco Boehle, FH Dortmund
Wir alle leiden unter der Corona–Krise, dennoch gibt es auch Krisengewinner. Allen voran Digitalisierungsunternehmen. Deutschland und Europa antworten regelmäßig mit Liquiditätsschwämme. Die Kehrseite ist natürlich die ausufernde Verschuldung. Geld kostet nichts mehr. Am Ende hat dieser Stil jedoch seinen Preis. Die Flutwelle billigen Geldes zementiert diese alten Strukturen. Künstlich werden nicht mehr lebensfähige Unternehmen (Zombis) über Wasser gehalten. Diese besetzen die Kapazität und der Innovationsdruck, in den kreative, innovative Unternehmen vorstoßen könnten. 

Das Lebenszyklusmodell sowie daran angelehnte Portfoliomodelle, in denen die Phase der Produktdegeneration als normal gilt, woraus wiederum Relaunches oder Geschäftsmodellveränderungen resultieren, gelten in der Betriebswirtschaft als Basiswissen. In der Praxis wird dieser Umstand scheinbar nicht akzeptiert, sondern strukturelle Wettbewerbsprobleme oder Marktsättigungseffekte mit Geldschwämmen überdeckt.

Um jene Ursachen zu erkennen und an diesen zu arbeiten, braucht es relevante wie valide Führungs– und Entscheidungsinformationen auf Basis von Controlling und Kostenmanagementinstrumenten, bspw. zur dezidierten Performancemessung. Bereits vor der Coronakrise war die Botschaft auf IT–Fachmessen und Konferenzen und Kongressen eindeutig: Nicht nur im öffentlichen Sektor hat Deutschland einen hohen Nachholbedarf im Themenfeld der Digitalisierung. Gelingt es zukünftige Softwareanwender und Investitionsentscheider von den Mehrwerten zu überzeugen, fokussiert sich das Innovationsverständnis häufig auf Business Process Improvements.

Doch das ist zu kurz gedacht, da mit dem Digitalisierungsverständnis regelmäßig die radikale Infragestellung des Prozessverständnisses einhergeht. Dieser Ansatz wird als Business Process Reengineering verstanden. Die Chance liegt darin, dass durch die kreative Auseinandersetzung mit inhaltlichen Fragen nach der Effektivität (Perspektive Wirkungen und Ziele) mithilfe digitaler Technologien ganz neue Aufgaben, Prozesse und Leistungen; sowie der Möglichkeit zur Durchführung von Wettbewerbs– und Leistungsvergleiche zum Vorschein kommen.

Diese sparen einerseits Kosten, andererseits ermöglichen sie eine unternehmerische Differenzierung und damit neue Umsatzpotentiale. Bezogen auf betriebliche Rechnungswesenprozesse in deutschen Unternehmen bestehen für ERP–Anbieter, Ökosystem–Anbieter und IT–Dienstleister für kaufmännische Rechnungswesenprozesse neue Boomjahre, sofern Investitionsentscheider vor Ort diese Chance für sich erkennen.


Seit der Coronakrise beschäftigt Unternehmensentscheider weiterhin die Frage, wie tief die Produktivitäts– und Umsatzeinschnitte kurz– bis mittelfristig sind und wie diese auf den Unternehmenserfolg wirken. Hintergrund ist die Entscheidung zu Desinvestitionen bzw. Aussitzen von Ersatzinvestitionen in Standorte Anlagen und Maschinen, Personal etc. Diese zukunftsbezogene Frage kann betriebswirtschaftlich weder mit Jahresabschlussinformationen vergangener Jahre, noch ausschließlich aus der Perspektive des Revenue Managements beantwortet werden.

Vielmehr braucht es eine ganzheitliche Perspektive und Bewertung, in der Umsatz, Kosten, Kapitaleinsatz, Leistungsverschiebungen zu möglichen oder vorhandenen Wettbewerbern und Ergebnis zusammenhängend betrachtet und anhand verschiedener Analyseobjekte wie organisatorische Verantwortungsbereiche, Produkte, Projekte, Standorte etc. werden. Unternehmen, die in der Coronakrise agil den Hebel auf zielgerichtete Passung von neuem Umsatzniveau und nötigem Komplexitäts– und Kostenoverhead umlegen, werden die Krise meistern und eher als Krisengewinner mit dem benötigten Vorsprung im Markt hervorkommen.

Für diese Agilität braucht es aktuelle und valide Führungsunterstützungsinformationen, die aus dem internen Rechnungswesen resultieren. In der Regel liegt in deutschen Unternehmen jedoch eine strategische, gar fahrlässige Investitionslücke vor.

Hier kann die Digitalisierung ist enabler des Kostenmanagements und Controllings, die bisherige Excellisten, Makroprogrammierungen und Datenübertragungen aus der Buchhaltung ablösen. Für einen modernen, effektiven Controllingansatz braucht es integrative Werkzeuge, eine strukturierte Value– Benchmark–Datenbank, Datenanalysen und eine Scenarienfähigkeit in Echtzeit und Dashboardoberflächen mit Drill–Down–Funktion.

Aufgrund des globalen Umfeldes, in dem sich fast alle Unternehmen befinden, sind Vergleichsdaten zum vorhandenen oder möglichen Leistungsabstand, zur Absatzleistung, Preis sowie wichtige Kostenpositionen von Standorten anderer Länder eine wichtige Datenerweiterung.

Auf dessen Basis lassen sich tagesaktuelle Auswertungen und Leistungsbewertungen erschließen, Simulationen generieren und kritische Parameter durch Feststellung des vorhandenen Veränderungspotentials feststellen. Je nach Intelligenzgrad und integrierter KI– Unterstützung der eingesetzten Datenanalysesoftware wird ein digitales Controlling Realität, das einerseits ein echtes Business– und Risikocontrolling auf Augenhöhe von Entscheidern ermöglicht, statt den Arbeitsfokus auf Datensammlung und Aufbereitung zu legen. Andererseits erweitert sich die Analyseperspektive, so dass das digitale Controlling nicht nur beschreibende Analysen erstellt, sondern, wie folgende Abbildung skizziert, auch Prognosen und Handlungsempfehlungen gestaltet.
 
Digitales_Controlling_Bild1.jpg

Diesen Professionalitätsgrad im internen Rechnungswesen, Enterprise–Kostenmanagement und Controlling unterstützen in Deutschland leider nur wenige Softwareanbieter. Entsprechend gering ist der Umsetzungsgrad bei den Kundenfirmen. Gerade in mittelständischen Unternehmen besteht bspw. selten die Kosten– und Leistungsrechnung als Basisinstrument des internen Rechnungswesens. Häufig werden Begrifflichkeiten wie Controlling oder Rechnungswesen mit Buchhaltung und Jahresabschlusstätigkeiten gleichgesetzt. Die bisherige Aufmerksamkeit und das Investitionsinteresse der Unternehmensverantwortlichen liegen leider im externen Rechnungswesen.

Hintergrund für die fehlende Balance des Rechnungswesens ist ferner die gesetzliche Pflichterfüllung zur Buchhaltungs– und Jahresabschlusserstellung sowie der Steuerdeklaration. Dennoch ist es qua Rolle jeder Unternehmensführung die Aufgabe, ihre Unternehmen gegenwarts– und zukunftsbezogen zu steuern.

Dafür braucht es valide, aber relevante Führungsinformationen zu Erfolgs– und Verlusttreiber, sowie zur Feststellung von Risikofaktoren in Unternehmen. Diese lassen sich jedoch kaum bis gar nicht aus den Daten des externen Rechnungswesens ableiten. Wenn Controlling ausgeübt wird, liegt leider immer noch der Arbeitsfokus auf die Themen der Datensammlung und –aufbereitung. Dies zeigt den Digitalisierungsrückstand auch im Kostenmanagement und Controlling sehr gut, gleichzeitig kommt damit der besonders wichtige Schritt zur Analyse für betriebswirtschaftliche Handlungsempfehlungen für ein modernen Controlling– und Kalkulationsansatz zu kurz. 

Bekannt ist, dass für die Zielgruppen der Mittelständler ein rudimentäres Kostenrechnungsinstrument zur Verfügung steht, das viel Ausbaupotential besitzt. Seine Stärke liegt im Pragmatismus durch inhaltliche wie funktionale Verwebung mit den Programmen zum externen Rechnungswesen. Unsere stichprobenbezogene, nicht repräsentative Praxisbefragung zeichnen jedoch das triste Bild, dass der Programmeinsatz der DATEV Kostenrechnung classic bei Mittelständlern überaus überschaubar ist.

Noch düsterer sieht der Verbreitungsgrad und Erkenntnisnutzen bei der DATEV–Primärzielgruppe der Steuerberater aus. Leider! Denn das Innovationspotential zum Hebeln der Professionalität der Führungsunterstützung und der Performance ist aufgrund der hohen Verbreitung des DATEV–Ökosystems enorm. Hier könnte der Steuerberater sein Dienstleistungsangebot als Kalkulator und Kostenmanager erweitern, wenn er denn nur wollte. Eigentlich ist dieser Weg nicht weit, schließlich gilt der Steuerberater gemein als engster Vertrauter des Unternehmens und sehr viele Zahlen liegen ihm bereits vor.

Anders sieht es in Konzernen aus, die scheinbar mustergültig das deutsche 2–Kreissystem in ihrem Rechnungswesenssystem umgesetzt haben. Wenn man jedoch genauer in die Systematik hineinschaut, wird eine Schieflage des internen Rechnungswesens, der Kalkulation und des Controllings auch hier sehr deutlich. Unser Forschungsteam hat eine explorative Studie bei einem großen SAP–Mandat durchgeführt. Auch wenn diese Tiefenanalyse nicht repräsentativ ist, ist bei anderen Mandanten ein ähnliches Muster zu erwarten. Hier müssen weitere Untersuchungen folgen. Auffällig sind folgende Punkte:
  • Führendes System ist Buchhaltung und Jahresabschluss, woraus sich Datenabhängigkeit für das Controlling und Kostenmanagement ergibt 
  • Hoher Grundkomplexität
  • Veraltete Kalkulationssystematik bzgl. Zuschlagskalkulation, fehlende Verlustleistung 
  • Schwere Erklärbarkeit von Zahlen und Umlagen
  • Fokus der Kosten– und Leistungsrechnung auf eine Kostenrechnung, sodass Leistungsgrößen aus dem Blickwinkel geraten
  • Begrenzte Simulationsfähigkeit z.B. zur Bewertung von Auslastungsveränderungen und fehlende Vergleichs– und Benchmarkfähigkeit, sodass Steuerungsanreize ausschließlich innenzentriert sind
  • Separate Kalkulationssystematik für Dienstleistungen 

Exemplarisch wird im Folgenden auf die fehlende Möglichkeit zur Kostenbewertung von aktuellen Auslastungsveränderungen eingegangen, einem der Hauptkostentreiber überhaupt. Hier fehlt gängigen Systemen die Dynamik, Erfassungslogik und Flexibilität, zeitnahe Bezugsgrößen bzw. Verrechnungsschlüssel in Kalkulationen anzupassen. Die Grundlogiken einiger Kalkulationsverfahren sind auf dem alten Stand stehen geblieben. Folglich wird die erforderliche Aufmerksamkeit der Entscheider für ein proaktives Kostenmanagement und die dafür notwendigen IT– Werkzeuge in den Unternehmen benötigt. Trotz aller Instrumentendiskussion bedarf es einen Wandel in den Köpfen zum Verständnis von Controllingaufgaben.

Jede Unternehmensführung als auch Eigentümer braucht eine differenzierte Erfolgsbetrachtung und führung, idealerweise verknüpft mit einer Branchenanalyse, wie der globale Wettbewerb aufgestellt ist. Schließlich wird der Angebotspreis eines Unternehmens auch von Marktpreisen mitbestimmt, sodass eine einfache Kostenzuschlagskalkulation in globalisierten, kompetitiven Märkten regelmäßig nicht durchsetzbar ist.

Daraus folgt, eine aussagefähige Kostenrechnung Wettbewerbs– und Leistungsanalysen benötigt, damit sich die Wettbewerbsfähigkeit, gerader deutscher Unternehmen, am internationalen Leistungsstand orientieren kann. Auch in der Praxis lässt sich Zustimmung erfahren, dass diese Analyseperspektive relevant ist, jedoch fehlt regelmäßig Detail–Know–How sowie auf diese Fragestellung ausgerichtete Kalkulationslösungen. So ist die übliche Kostenrechnung nicht für eine Wettbewerbsanalyse gedacht und mit seiner Kostenarten–, Kostenstellen– und Kostenträgerrechnung unternehmensindividuell ausgestaltet.

Damit ist sie alleine auf die operative unternehmensindividuelle Regelsteuerung konzipiert. Viele Unternehmen werden für Erfolg und Risikoreduzierung nicht um eine IT–Systemerweiterung herumkommen, um exemplarisch folgende Fragen für ihr Unternehmen zu beantworten:
  • Wie lässt sich instrumentell ein Benchmarking mit der Kostenrechnung und seinen Kalkulationsverfahren kombinieren?
  • Wie lässt sich die vorhandene Ist– sowie mögliche Ziel– Unternehmens–Leistungsfähigkeit analysieren, um diese im zweiten Schritt mit dem internationalen Wettbewerber zu vergleichen?
  • Wie ist die eine laufende Wettbewerbsanalyse als Bestandteil der Kostenrechnung bzw. der Kalkulation auszugestalten? Welche Anforderungen werden damit an die Kostenrechnung oder an Kalkulationsverfahren gestellt?

Es scheint, als würde die bestehende klassische IT–Systeme zur Kosten– und Leistungsrechnung, basierend auf den Lehrbüchern des 20. Jahrhunderts, in kleinen Schritten in Analogie zum Business Process Improvement evolutionär weiterentwickelt. Jedoch wird die eigentliche Effektivitätsfrage nicht gestellt, ob diese Analyse– und Kalkulationsergebnisse zu den richtigen Entscheidungen führen.

Es fällt anscheinend nicht auf oder ist uninteressant, dass Lieferanten der SAP–Kunden andere Kalkulationslogiken haben, auch wenn Sie zu gleichen Kalkulationsergebnissen kommen sollten. Sofern der Vergleichsmaßstab eines SAP–Kunden zur Analyse seiner Zahlen sich ausschließlich auf die Plan–Ist oder den Zeitvergleich bezieht und eben nicht die Marktbetrachtung nutzt, ist es für jedes Unternehmen schwierig, die eigene Wettbewerbsstärke in ihrer Supply Chain oder im globalen Markt zu verstehen, geschweige denn, an ihr zu arbeiten.

Erst in einer Verhandlungssituation würden unterschiedliche Kalkulationen bzw. Ergebnisse zwischen Verkäuferunternehmen und Einkäuferunternehmen auffallen. Mit Blick auf z.B. die Automobilindustrie lässt sich aber feststellen, dass Kalkulationen, die eine hohe Machtausstattung besitzen durchaus rationale Überlegungen verdrängen. Da von Softwareherstellern, insb. ERP–Anbietern, häufig die entscheidende Innovations– und Prozessführung ausgeht, ist zu wünschen, dass diese Firmen für sich als auch zum Wohle ihrer Kunden und des Wirtschaftsstandorts Deutschland das Business Process Reengineering im internen Rechnungswesen als Wachstumsmotor für sich entdecken.

Moderne Kalkulationssysteme schaffen zudem die operative Arbeitsgrundlage für ein effektives Enterprise–Business–Controlling, das einen unternehmensweiten Überblick bzw. Zusammenhang zwischen verschiedenen dezentralen Controlling– und Kalkulationsstelle erhält, als auch eine einheitliche Datengrundlage und Methodenwerkzeug sicherstellt. Unternehmen und Beratungshäusern ist zu empfehlen, sehr zeitnahe in Systeme und Instrumente eines proaktiven, dynamischen Kostenmanagements zu investieren. 

Zur Problemauflösung können ERP–Anbieter und Ökosystem–Anbieter für das kaufmännische Rechnungswesen die folgenden drei grundsätzlichen Wege aufnehmen: Zum einen können die bisherigen Systeme iterativ weiterentwickelt werden, um zum Stand der betriebswirtschaftlichen Forschung aufzuschließen bzw. sich daran deutlich anzunähern. Aufgrund der oben genannten Untersuchungserkenntnisse ist jedoch ein komplettes Neuaufsetzen des Systems erforderlich. Herausfordernd wird jedoch sein, dass das Know–How, Ressourcen und Technik nach und nach erschlossen werden muss. Dies geht mit einem langen Zeitverzug einher, sodass jener Softwareanbieter in der gegenwärtigen Krise nicht als Lösungspartner fungieren können.

Zum anderen wäre ein Partnering–Ansatz möglich, so dass z.B. über ein Portal oder anhand des Empfehlungsmarketings die Kunden des eigentlichen Softwareanbieters an Drittanbieter weitervermittelt werden. Interessant ist, dass spezialisierte und für das Kostenmanagement vielversprechende Expertentools als Nische im Markt bestehen. Nicht unkritisch scheint hier die Integration des Partners bzw. Kundenverständnis, Qualität, Beratungsansatz etc. zu sein. Kunden sehnen sich oftmals nach einem Ansprechpartner und einer ganzzeitlichen Lösung, wie es z.B. Amazon es vormacht. Ein Plattformansatz mit standardisierten Routinen könnte mittelfristig der zwingend notwendige Ansatz sein.

Mit letzterem ist die dritte Ausprägungsform verbunden. Die großen ERP–Anbieter können sich mit fremden Federn schmücken, indem sie entweder die bestehenden Systemanbieter für Expertentools als Ganzes aufkaufen und dessen Softwaretools in ihr Ökosystem in Teilen oder ganz integrieren. Andererseits können sie im Sinne eines Zwischenhändlerfunktion die Expertenlizenzen kaufen, die Tools in ihr Ökosystem integrieren und damit ihren Bestandskunden neue Potentiale und Mehrwerte zeigen. Zusätzlich wird das latent vorhandene Haftungsrisiko der Firmen reduziert, wenn ein Methoden– und Werkzeug–Update auf den Stand der aktuellen wissenschaftlichen Erkenntnisse aufschließt und damit integrativer Bestandteil in den ERP–Systemen wird. Augenscheinlich wird bei diesem Ansatz das Geschäftsrisiko des ERP–Anbieters geringer sein. Gegenüber der zweiten Ausprägungsform profitiert der Softwarehersteller von dem erforderliche Beratungs– und Schulungsgeschäft, das sich parallel zum Lizenzgeschäft ergibt.

Als exemplarischer Beratungsansatz ist zu nennen, dass sich anhand jener Expertentools neben der Status–Quo–Diagnose, der Zielzustand sowie daraus abgeleitet der Weg zum Ziel erarbeiten und visualisieren lässt. Dies wiederum ermöglicht einen Maßnahmenplan zur Modernisierung der Wettbewerbsfähigkeit als Roadmap.

Als Handlungsempfehlung ist zu resümieren, dass die untersuchten ERP–Anbieter aufgrund ihres Prozess– und Auswertungsschwerpunktes im externen Rechnungswesen einen Nachholbedarf an Instrumenten des internen Rechnungswesens haben. Für Entscheider dieser Softwareunternehmen stellt diese Diagnose eine enorme Chance dar.

Diese besteht aufgrund neuer Kalkulationslogiken und aktueller konjunktureller Themen bspw. zum proaktiven Kostenmanagement ein weiteres Lizenz– sowie Beratungs– und Schulungsgeschäft aufzubauen. Dies liegt für alle Softwarehersteller sehr nahe, die sich als Softwareanbieter für das kaufmännische Rechnungswesen verstehen. Da Lösungen für Mittelständler als auch Konzerne akut wie dringlich gebraucht werden, erscheint die Ausprägungsform der Portallösung sowie des Zukaufes am Markt bestehender Expertensysteme für unumgänglich. Vorrangiges Ziel muss es sein, den Kunden maximal im globalen Industriestandard erfolgreich zu machen.

So ist in Deutschland krisenbedingt die Insolvenzantragspflicht ausgesetzt. Spekuliert wird in der Presse, dass mit Auslaufen der Regelung mit einem starken Anstieg von Insolvenzen zu rechnen ist. Zu empfehlen ist daher, dass Entscheider insb. von Standardsoftwarehersteller ihre Verantwortung als digitale Prozessdefinierer wie Prozessinnovierer für das kaufmännische Rechnungswesen gerecht werden, um die Zeit für den Standort Deutschland zu nutzen. Notwendig ist zudem eine maßvolle Risikobereitschaft sowie Mut, anstatt den Status–Quo zu bewahren. 




letzte Änderung P.D.M.B. am 24.07.2023
Autor:  Prof. Dr. Marco Boehle, FH Dortmund
Bild:  Bildagentur PantherMedia / Oleg Dudko


Autor:in
Herr Prof. Dr. Marco Boehle
Herr Marco Boehle ist Professor für Betriebswirtschaftslehre, insb. Rechnungswesen und Controlling. Er lehrt an der Fachhochschule Dortmund sowie forscht und berät Unternehmen zu den Themen proaktives, dynamisches Kostenmanagement, Digitales Controlling und zu modernen Vertriebsmethoden. Neben seiner Berufszeit in der Steuerberatung war er mehrere Jahre als Berater und Projektleiter bei der DATEV eG für die Zielgruppe der Mittelständler und des Public Sectors tätig. Deine Dissertation behandelt das Thema Wirkungsorientierung zur strategischen Steuerung öffentlicher Einrichtungen.
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