Produktionscontrolling mit Werttreibern

In Industriebetrieben hat sich der Stellenwert der Produktion im Rahmen einer wertorientierten Unternehmenssteuerung von einem kostenminimierenden Produktivitätsbereich hin zu einem strategischen Wettbewerbsbereich entwickelt. Aus diesem Grund ist der betriebliche Leistungserstellungsprozess, besonders in anlagenintensiven Unternehmen längst zu einem Erfolgspotenzial geworden, dass durch genauere Betrachtung der sich ergebenen Chancen und Risiken als Wettbewerbsvorteil ausbauen lässt.

Die Forderung des globalen Marktes nach kurzen Lieferzeiten in einwandfreier Qualität und zu günstigen Preisen bei gleichzeitig hoher Flexibilität sind die Herausforderungen, die es zu begegnen gilt. Zur Erfüllung dieser Anforderungen würden sporadische Aktivitäten und Einzelmaßnahmen in ihrer Wirkung verpuffen, da sie kurzfristig und willkürlich angelegt sind. Dem entgegen muss ein Handlungsrahmen geschaffen werden, indem ein zielorientiertes und funktionsübergreifendes Produktionscontrolling entwickelt und implementiert werden kann, dass den Anforderungen einer strategischen Wertsteigerung im Unternehmensumfeld sicherstellt. 

Eine dauerhafte Ausrichtung der Unternehmensparameter auf Wertsteigerung ist nur dann effizient, wenn alle Unternehmensprozesse abgebildet werden und jeder einzelne Mitarbeiter seine individuellen Stellhebel respektive Werttreiber zur Steigerung des Unternehmenswertes kennt. Erst durch das erfolgreiche Zusammenwirken aller Führungskräfte und Mitarbeiter kann der Wert des Unternehmens gesteigert werden. Entscheidend hierfür ist eine zwingende Operationalisierung, d.h. das Herunterbrechen des strategischen Oberziels in selbständig, beeinflussbare Handlungsempfehlungen für jeden am Leistungserstellungsprozess beteiligten Mitarbeiter im Produktionsbereich.


Der Management Regelkreis als Grundlage zur Unternehmenssteuerung

Als Werttreiber lassen sich alle Einflussfaktoren definieren, die sich, mehr oder weniger stark, positiv auf den Unternehmenswert auswirken. Im Rahmen des Werttreibermanagement gilt es folglich, zunächst zwischen werttreibenden und wertvernichtenden Einflussgrößen zu differenzieren. Unter Beachtung evtl. vorhandener, wechselseitigen Abhängigkeiten werden anschließend diejenigen Werttreiber identifiziert, die zusammengenommen die größte Hebelwirkung in Richtung Unternehmenswertsteigerung erzielen (Vgl. o. V., 2001, S. 15 f.).

Hierauf abgestimmt sind Steuerungsmaßnahmen zu generieren und nicht zuletzt der Ressourceneinsatz zu optimieren. Gleichzeitig umfasst die aktive Feinsteuerung mit Werttreibern die Kontrolle mit relevanten Performance-Kennzahlen, um potentielle Risiken und Veränderungen im Steuerungsumfeld direkt über Frühwarnindikatoren zu erfassen. Hierbei übernimmt die Kontrollfunktion sowohl ein vergangenheitsorientiertes Feedback-Kontrollverständnis als auch eine zukunftsorientierte, vorkoppelnde Feedforward-Kontrolle (Vgl. Welge / Lattwein, 2002, S. 461). Aus kybernetischer Sichtweise sind die anfallenden Umsetzungsschritte einer wertorientierten Steuerung in einem Management Regelkreis (Vgl. Stern Stewart) darzustellen. Er gliedert sich in vier aufeinanderfolgende Prozessschritte:

  • Werttreiberidentifikation
    Im Rahmen einer Werttreiberanalyse sind in einem ersten Schritt alle relevanten operativen Werttreiber in der Fertigung zu identifizieren. Eine zu oberflächliche Analyse birgt die Gefahr, dass Werttreiber mit untergeordneter Bedeutung zu einer Fehlsteuerung führen können (Vgl. o. V., 2001, S. 15f.). Durch Einbezug aller Beteiligten läßt sich die Akzeptanz der Mitarbeiter gewinnen und wertorientiertes Denken auf den operativen Ebenen etablieren. Konsequenterweise liegt der Fokus im Produktionscontrolling in der Betrachtung von Prozessen, wobei hier die wertsteigernden Prozesse von den wertvernichtenden Prozessen getrennt werden. Diese Vorgehensweise ermöglicht letztendlich eine Konzentration auf das Kerngeschäft bzw. auf die strategischen Erfolgsfaktoren (Vgl. Brauckmann, 2002, S. 6). Weiterhin ist bei der Einführung von operativen Stellhebeln darauf zu achten, dass zwischen einzelnen Werttreibern Wechselwirkungen bestehen können. Aufgabe ist hierbei gleichgerichtete Werttreiber zusammenzufassen, um die gewünschte Wirkungsrichtung zu verstärken (Vgl. o. V., 2001, S. 15 f.).
  • Simulation
    Werttreiberbäume dienen als zentrales Unterstützungsinstrument für Planung, Entscheidungsvorbereitung und Simulation, weil sie die Haupteinflussgrößen zur Wertsteigerung durch sachlogische Verknüpfung darstellen (Vgl. Müller, 2000, S. 352). In einer Treiberanalyse lassen sich die quantitativen Auswirkungen operativer Entscheidungen auf die Wertsteigerung durch Veränderung der betreffenden Parameter und Stellhebel simulieren. Durch eine feinere Aufsplittung der Werttreiber ist eine Analyse bis auf Prozessebene möglich. Auf diese Weise werden Art und Ausmaß der Wertsteigerungspotenziale erkannt.
  • Maßnahmenableitung
    Da die Ableitung und Umsetzung strategischer Maßnahmen häufig mit erheblichen Ressourceneinsatz für Unternehmen und Beteiligte verbunden ist, sollten die ersten Anstrengungen auf diejenigen Maßnahmen gerichtet sein, die für das Unternehmen die größtmögliche Hebelwirkung erzielen. Sporadische und Operative Einzelmaßnahmen sind kurzfristig umsetzbar, aber erzielen oft keine messbaren nachhaltigen Unternehmenswertsteigerungen. Dagegen lassen sich mit einem Bündel von dauerhaft angelegten Einzelmaßnahmen sehr wohl Unternehmenswert steigernde Effekte erzielen. Zur Umsetzung struktureller Veränderungen wird der Ressourceneinsatz nur dann rationell optimiert, wenn der monatliche Statusreport um die Parameter Verantwortungsbezug und Zeithorizont ergänzt wird (Vgl. Steinhardt, 2002, S. 367). Im letzten Prozessschritt sind die Wertbeiträge der eingeleiteten Maßnahmen mit geeigneten Kennzahlen zu messen.
  • Performance-Kontrolle
    Zur Gestaltung und Lenkung der Produktion und deren Einsatzfaktoren steht das Identifizieren markanter Plan-/Ist-Abweichungen der zuvor festgelegten Zielkennzahlen im Vordergrund (Vgl. Ising, 1991, S. 434). Sie sind Grundlage zur Analyse und Messung bereits eingeleiteter Handlungsweisen bzw. zur Implementierung geeigneter Korrekturmaßnahmen. Die definierten Zielvorgaben der Produktion sind im Rahmen der Budgetierung in einem Gesamtkonzept zu installieren, welches in Abstimmung mit dem Unternehmensoberziel die strategische Ausrichtung unterstützt. Ansatzpunkt dieses Konzeptes sind die Prozesse in der Fertigung und deren Auswirkung auf den Unternehmenswert.




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letzte Änderung T. Steinhardt am 13.04.2018

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