Wie das Berichtswesen Unternehmer bei Entscheidungen unterstützt

Warum ein Berichtswesen (Reporting)?

Unternehmer, Führungs- und Fachkräfte benötigen regelmäßig aktuelle und möglichst genaue Informationen, um einen Betrieb langfristig erfolgreich führen und steuern zu können. Und diese entstehen in den Unternehmen täglich in riesigen Mengen und in unterschiedlichster Form und Güte.

Dies ist beispielsweise in der Buchhaltung, der Produktion, dem Einkauf, dem Service, dem Verkauf oder der Entwicklung der Fall. Und in immer stärkerem Umfang werden für die Unternehmensführung auch externe Daten benötigt, etwa zu neuen gesellschaftlichen Trends, zum Verhalten von Wettbewerbern oder technischen Innovationen. Zudem müssen in immer mehr Fällen Daten aus sozialen Medien oder Internet-Portalen erfasst, ausgewertet und dargestellt werden.


Doch die Informationen liegen meist zunächst in mehr oder weniger unstrukturierter Form als Rohdaten vor, die gesammelt, aufbereitet, analysiert und eingeordnet werden müssen. Beispielsweise ergibt sich die Umsatzrendite erst, wenn man den Gewinn in das Verhältnis zum Umsatz setzt.

Doch der Gewinn setzt sich aus zahllosen Einzeldaten zusammen, beispielsweise Umsätze, Nachlässe, Stornos und Kosten. Hier ist es quasi unmöglich, die Zahlen selbst schnell so zusammenzusetzen, dass man die Umsatzrendite ohne Aufbereitung erkennen kann.

Ohne diese und ähnliche Zusammenfassungen und Einordnungen ist es für Unternehmer quasi unmöglich, den Überblick über die Fülle der Daten und Zahlen zu behalten und Entscheidungen auf Basis möglichst objektiver Informationen zu treffen.

Ausnahmen gelten unter Umständen für Selbstständige und Inhaber oder Geschäftsführer in ganz kleinen Betrieben, die sich in allen Belangen sehr gut auskennen. Aber auch dort ist immer wieder der Fall anzutreffen, dass ohne belastbare Daten und Informationen falsche Entscheidungen getroffen werden, weil man lieber auf sein Bauchgefühl – die Intuition – hört. Was nicht bedeutet, dass intuitive Entscheidungen automatisch falsch oder schlecht sind; mit Daten und Zahlen können sie aber oft bestätigt und objektiviert werden.

Auch angestellte Führungskräfte und Mitarbeiter haben Informationsbedarf. Allerdings unterscheidet er sich oft von den Anforderungen der Inhaber. Eine wichtige Aufgabe des Berichtswesens ist es daher, alle potenziellen Informationsempfänger mit genau den spezifischen Daten zu versorgen, die sie für ihre tägliche Arbeit benötigen.

Und diese Aufgabe ist durchaus komplex, u. a., weil nicht nur immer mehr Daten entstehen, sondern auch, weil sich die Gegebenheiten im und um ein Unternehmen regelmäßig verändern.

Und noch ein Aspekt ist im Zusammenhang mit dem Berichtswesen wichtig: Es kann bei der Erfüllung rechtlicher Vorgaben helfen, etwa, wenn es darum geht, Informationen (zum Beispiel Bilanzen, Anhänge oder andere Jahresabschlussunterlagen) fristgerecht für Behörden oder Institutionen, wie dem Bundesanzeiger, bereitzustellen.

Definitionsmöglichkeit Berichtswesen

Unter Berichtswesen oder Reporting, Monitoring oder Management-Informationssystem (MIS) im Allgemeinen soll im weiteren Verlauf das systematische Erstellen von Berichten und Kennzahlen auf Basis relevanter Unternehmensdaten und -zahlen unter Beachtung beziehungsweise Konzeption eindeutiger und verbindlicher Regeln zur Sicherstellung standardisierter Informationen für Führungskräfte, Mitarbeiter sowie interessierter Dritter verstanden werden.

Zum Berichtswesen gehören alle Methoden, Prozesse, Maßnahmen und IT-Lösungen, die zur systematischen und strukturierten Berichts- und Kennzahlenerstellung erforderlich sind. Zu den weiteren zentralen Aufgaben des Berichtswesens zählt zudem die Datensammlung, -analyse und -aufbereitung sowie die dauerhafte Speicherung (Archivierung) und Aufbereitung der Daten in der vom Unternehmen gewünschten oder benötigten Form.

Berichtswesen zunächst für interne Informationsempfänger

Erste Adressaten des Berichtswesens sind naturgemäß die Beschäftigten im Unternehmen, also Inhaber, Führungskräfte und Mitarbeiter. Sie müssen in unterschiedlichem Umfang und Detaillierung mit den für ihren Arbeits- und Entscheidungsbereich notwendigen Informationen versorgt werden.

Dabei gilt grundsätzlich: Je höher eine Person in der Unternehmenshierarchie steht, desto kompakter und wenig detailreich sollten die Informationen sein und umgekehrt.

Beispielsweise sind Inhaber oft nur daran interessiert, zu erfahren, ob beispielsweise die gewünschten Ziele bei wenigen geplanten Kernkennzahlen (sogenannte Key-Performance-Indikatoren, KPI), wie die Umsatzrendite (Gewinn × 100 / Umsatzerlösen) oder Eigenkapitalquote (Eigenkapital × 100 / Gesamtkapital), erreicht werden konnten. Wenn das der Fall ist, besteht aus Sicht von Führungskraft meist kein Interesse mehr daran, zu erfahren, wie sich zum Beispiel die Umsätze genau entwickelt haben, wie hoch die Kosten oder Nachlässe ausgefallen sind.

Anders bei einer Führungskraft im Vertrieb: Hier ist es sehr wohl wichtig zu wissen, mit welchen Produkten oder Kunden wie viel Umsätze erreicht worden sind und ob und welchen Kunden man höhere oder weniger hohe Rabatte gewährt hat.

Entsprechend kann man beispielsweise versuchen, Kunden mit noch niedrigen Umsätzen zu Mehrkäufen zu bewegen oder Kunden, die bereits viel gekauft haben, weitere Produkte anzubieten. Sachbearbeiter hingegen sind oft an noch detaillierteren Informationen interessiert, etwa an der Entwicklung einzelner Kostenpositionen oder der Auftragszahl.

Berichtswesen oft hierarchisch aufgebaut

In der Praxis wird dem Umstand unterschiedlichen Informationsbedarfs häufig dadurch Rechnung getragen, dass das Berichtswesen hierarchisch und mit unterschiedlichen Zugriffsrechten aufgebaut ist. Ein Beispiel einer möglichen Berichtsstruktur zeigt Abbildung 1.


Abbildung 1: Beispiel für eine Berichtshierarchie im Reporting

Derartige Strukturen sind vor allem in großen Unternehmen wichtig, in denen es zahlreiche Berichtsempfänger und Hierarchieebenen gibt. Hier muss für jeden Bericht und für alle Kennzahlen definiert werden, wer Zugang zu einer Information benötigt und es wird ein ausgeklügeltes Berechtigungskonzept benötigt, das auch gepflegt und aktuell gehalten werden muss, um Fehler oder Missbrauch zu vermeiden. Führungskräfte oder Inhaber möchten oft beispielsweise nicht, dass alle Mitarbeiter vollständig über Ergebnisse, wie Gewinn oder Renditen, informiert werden.

Die Zuordnung von Informationen und Berichte zu Hierarchieebenen ist nicht absolut zu verstehen; in der Praxis sind die Übergänge oft fließend. Und es kann vorkommen, dass es auf mehreren Ebenen gleiche Kennzahlen gibt.

Beispielsweise können der Cashflow oder die EBIT-Rendite (EBIT: Earnings Before Interests and Taxes, Gewinn vor Zinsen und Steuern) oft für das Gesamtunternehmen, für Bereiche oder Sparten sowie für Hauptabteilungen gebildet werden. Hier müssen die Verantwortlichen in einem Betrieb die für sie am besten geeignete Lösung finden und umsetzen.

Berichtswesen dient oft auch der Information Dritter

Auch externe Gruppen sind oft an Informationen über ein Unternehmen interessiert, zum Beispiel Kapitalgeber, Investoren, Finanzbehörden, Kunden und Lieferanten. Typische externe Berichte sind Bilanzen, Gewinn- und Verlustrechnungen und andere Jahresabschlussdaten. Auf diese Berichte wird im Weiteren nicht näher eingegangen, weil sie in der Regel nur jährlich bereitgestellt werden und meist keine oder nur wenige unterjährige Steuerungsfunktionen beinhalten.

Bestimmte externe Interessenten, wie Banken oder große Kunden, geben sich allerdings nicht mehr damit zufrieden, nur gesetzlich relevante Informationen zu erhalten, sondern verlangen explizit auch interne Informationen und Berichte, zum Beispiel Renditekennzahlen, Kapitalquoten oder Forderungslaufzeiten.

Das bedeutet, dass man bei der Konzeption eines Berichtswesens unbedingt auch an die Informationsanforderungen Dritter denken muss, auch wenn es hier gegebenenfalls noch keine verstärkte Nachfrage gegeben hat. Es ist abzusehen, dass sich dies künftig deutlich verändern wird. In diesem Zusammenhang muss ein weiterer Punkt bedacht werden: Auch wenn beispielsweise interne Informationen an Banken oder Kunden herausgegeben werden (müssen), kann es sinnvoll sein, sie von steuerungsrelevanten internen Informationen abzugrenzen.

Vereinfachtes Beispiel:

Die Hausbank eines Unternehmens möchte einmal pro Quartal mit ratingrelevanten Rendite- und Liquiditätskennzahlen versorgt werden, etwa EBIT-Rendite, Liquiditätsgrad II oder Eigenkapitalquote. Der Betrieb stellt alle Kennzahlen wie gewünscht zur Verfügung, auch mit kurzen Kommentierungen, damit die Bank die Resultate leichter einordnen kann.

Intern werden die Kennzahlen und Berichte regelmäßig durch weitere Entwicklungen und kritische Fragen ergänzt, etwa dazu, warum es nicht gelungen ist, die Verkaufszahlen bei einem Artikel wie geplant um X % zu steigern oder warum die Materialeinsatzquote um Y % über dem Planwert liegen. Diese "Filterung" von Informationen sieht der Betrieb als notwendig an, um zum einen die Mitarbeiter zu motivieren, sich noch intensiver um die Zielerreichung zu kümmern.

Bei der Bank möchte man mit solchen oder ähnlichen Fragen nicht den Eindruck erwecken, man habe die Lage nicht im Griff. Und im umgekehrten Fall, wenn es besser läuft als gedacht, soll diese Vorgehensweise auch davor schützen, bei der Bank zu hohe Erwartungen zu wecken, weil immer auch das Risiko besteht, dass Maßnahmen nicht umgesetzt werden können oder nicht wirken.

Zum Download: Checklisten für das Reporting: Arbeitshilfe in Excel >>

letzte Änderung J.E. am 03.02.2026 Autor:  Jörgen Erichsen Bild:  reimus.NET

Autor:in

Herr Jörgen Erichsen Jörgen Erichsen ist selbstständiger Unternehmensberater. Davor hat er in leitenden Funktionen in Konzernen gearbeitet, u.a. bei Johnson & Johnson und Deutscher Telekom. Er ist Autor von Fachbüchern und -artikeln rund um Rechnungswesen und Controlling. Außerdem ist er als Referent zu diesen Themen für verschiedene Träger tätig. Beim Bundesverband der Bilanzbuchhalter und Controller (BVBC) leitet Jörgen Erichsen den Arbeitskreis Controlling.

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