Worauf kommt es bei einem guten Berichtswesen an?

Die meisten Unternehmen verfügen zumindest über Ansätze für ein Berichtswesen, und wenn es nur die betriebswirtschaftliche Auswertung (BWA) ist, die monatlich von der Buchhaltung oder dem Steuerberater zur Verfügung gestellt und gelesen wird. Was liegt dann näher, als die vorhandenen Elemente Stück für Stück weiterzuentwickeln und zu ergänzen?

In der Praxis kommt es dann meist dazu, dass das Berichtswesen im Kern auch Stückwerk bleibt. Es werden immer wieder Teile angefügt und ergänzt, andere werden herausgenommen. Oder es werden Verknüpfungen erstellt, die man dann bei Änderungen vergisst, zu entfernen oder anzupassen. Informationsanforderungen werden nicht systematisch erfasst oder auf Relevanz überprüft. Zudem gibt es kaum klare Strukturen oder einheitliche Regeln, wie man mit dem Berichtswesen umgehen sollte.

Kurz: Häufig fehlen Systematik und Struktur.

Ziele und Rahmenbedingungen

Um ein gutes und funktionsfähiges Berichtswesen aufbauen oder bestehende Strukturen entsprechend verändern zu können, muss im Vorfeld genau formuliert werden, was man bis wann unter welchen Bedingungen erreichen möchte.

Es müssen Ziele formuliert und Rahmenbedingungen, die benötigt werden, beschrieben werden. Erst dann sollte man prüfen, was bereits vorhanden ist, ob man alles oder nur Teile weiterverwenden kann und was neu geschaffen oder verändert werden muss.

Das Ganze ist ein durchaus komplexer Prozess und sollte sorgfältig durchdacht werden. Das gilt unabhängig davon, ob man sich selbst ein Berichtswesen erstellt, zum Beispiel mit Office-Produkten, oder sich ein ERP-System zulegen möchte. Bei der Einführung und Änderung eines Berichtswesens können schnell bis zu sechs Monate vergehen; in größeren Betrieben sind auch längere Zeiträume bis zwei Jahre üblich.

Mindestens zu klärende Sachverhalte

Fragen, die im Rahmen der Einführung oder des Ausbaus des Berichtswesens geklärt werden müssen, sind u. a.:

Wem muss oder soll berichtet werden?

• konkrete Empfänger, Personen, Abteilungen
• gegebenenfalls mit Berichtshierarchie und Berechtigungskonzept
• gegebenenfalls Klärung möglicher externer Anforderungen

Was muss oder soll berichtet werden?

• Welche konkreten Faktoren beeinflussen das Geschäft?
• Was folgt daraus für Inhalte, Kennzahlen, Berichtstypen?
• Welche Standardformate, Sonder- und Ad-hoc-Berichte soll es geben?

Wozu muss oder soll berichtet werden?

• Themen, Verwendungszwecke, definierte Sachverhalte
• Dashboard zur Selektion und flexiblen Darstellung unterschiedlicher Themen, zum Beispiel mit einem Standardteil und einem wechselnden Teil

Wann und in welchen Abständen muss oder soll berichtet werden?

• Berichtszyklen und -abstände (generell)
• monatlich, Nah- oder Echtzeit (Auswahl je Bericht oder für alle Berichte)?

Wie muss oder soll berichtet werden?

• Berichte, Kennzahlen, Grafiken, Form, Gestaltung, Präsentation, Unterstützung rationaler Entscheidungen! Hol- statt Bringschuld (Verpflichtung der Berichtsempfänger, sich selbst mit Informationen zu versorgen und nicht nur auf die Bereitstellung zu warten)
• Entscheidung über den Umfang des Reportings sowie gegebenenfalls Begrenzung von Informationen (Vermeidung von Zahlenfriedhöfen)
• Entscheidung über die Arbeit mit Zielen bei Kennzahlen und Berichten (zum Beispiel: Welche Ausprägungen oder Zielwerte sollen Kennzahlen mindestens erreichen? Welche Budgetvorgaben gibt es je Kostenstelle maximal?)
• Entscheidung über die Art der Darstellung, beispielweise von Kennzahlen (etwa monatlich und kumuliert oder nur kumuliert, mit Vergleichsmöglichkeiten zu (wie vielen) Vorjahren oder der Branche usw.)
• Umgang mit Ängsten, Befürchtungen oder Vorbehalten bei Mitarbeitern

Welche Möglichkeiten sind vorhanden oder müssen geschaffen werden?

• IT-Systeme, Datensicherheit und -schutz, Compliance, Strukturen, Abläufe, Regeln
• Zugriffsrechte, Personen, Mobil, Portal, App
• Vergleichsmöglichkeiten und Diskussionskultur sicherstellen, wenn jeder Mitarbeiter eigene Berichte erstellen und kombinieren kann
• Gestaltungsregeln, zum Beispiel Farben, Symbole, Grafiken, sollten verwendet werden.

Die Frageliste ist in keinem Fall abschließend zu verstehen, sollte kritisch geprüft und bei Bedarf beliebig ergänzt werden. Außerdem zeigt die Praxis, dass mit dem Start des Projektes immer neue Fragestellungen hinzukommen, die es zu berücksichtigen gilt.

Bedeutung von Visualisierungen

Die meisten Menschen nehmen Informationen besonders gut auf, wenn sie grafisch aufbereitet oder visualisiert werden. Speziell im Berichtswesen hat der Spruch "Ein Bild sagt mehr als 1.000 Worte" (oder Zahlen) besondere Bedeutung und Berechtigung.

Denn das menschliche Gehirn verarbeitet Bildinformationen deutlich schneller als Texte oder Zahlen. Daher sollte jedes gute Berichtswesen nicht nur Texte oder (Kenn-)Zahlen, sondern immer auch grafische Elemente und Diagramme enthalten.

Beispiel unterschiedlicher Darstellungsformen im Berichtswesen

Ein Beispiel zum Cashflow-Statement (mehr zu Zusammensetzung und Funktion im nächsten Kapitel) zeigt die Unterschiede. Entscheiden Sie selbst, welche Form der Darstellung Sie oder andere Berichtsempfänger bevorzugen würden.

Möglichkeit 1: Bericht zur Entwicklung des Cashflows und der Liquidität in Textform

"Das Jahresergebnis nach Steuern betrug im Jahr 20xx 160.000 Euro, die Abschreibungen beliefen sich auf 50.000 Euro. Somit beträgt der Cashflow im engeren Sinn 210.000 Euro. Forderungen und Vorräte haben sich im Berichtszeitraum um 40.000 beziehungsweise 60.000 Euro erhöht.

Kreditoren blieben im Wesentlichen unverändert. Der Cashflow aus operativer Tätigkeit beläuft sich somit auf 110.000 Euro. Die Investitionen betrugen 100.000 Euro; sie konnten erfreulicherweise vollständig aus eigenen Mitteln erbracht werden und der freie Cashflow betrug 10.000 Euro.

An die Eigentümer wurden 84.000 Euro ausgezahlt und bei einem Finanzmittelbestand von 5.000 Euro mussten für 70.000 Euro neue Kredite aufgenommen werden, um die Liquidität zu sichern. Der Finanzmittelbestand am Jahresende liegt bei 1.000 Euro und ist nur knapp positiv. Im laufenden Jahr ist mit einer ähnlichen Entwicklung zu rechnen."

Möglichkeit 2: Bericht zur Entwicklung des Cashflows und der Liquidität in tabellarischer Form

Der gleiche Sachverhalt lässt sich tabellarisch darstellen, wie Abbildung 5 zeigt. Die meisten Menschen werden sich eher die Tabelle ansehen als den obigen Text etwas mühsam Wort für Wort zu lesen und die Ergebnisse eventuell im Kopf nachzurechnen.

Die tabellarische Form hat zudem den Vorteil, dass man sofort sieht, wie und aus welchen Positionen sich der Cashflow beziehungsweise die Liquidität zusammensetzt.


Abbildung 5: Darstellung des Cashflow-Statements in tabellarischer Form

Möglichkeit 3: Bericht zur Entwicklung des Cashflows und der Liquidität in grafischer Form

Noch besser lässt sich der gleiche Sachverhalt erfassen, wenn er grafisch aufbereitet wird, wie die nächste Abbildung zeigt. Die Darstellung erfolgt mit einem sogenannten Wasserfalldiagramm. Blaue Balken stellen Einzahlungen dar, graue Balken sind Zwischensummen und bei den orangen Färbungen handelt es sich um Auszahlungen.

Es ist deutlich zu erkennen, dass die relativ hohen Einzahlungen vor allem durch Veränderungen beim Working Capital, den Investitionen und den Entnahmen durch die Eigentümer entstehen.


Abbildung 6: Wasserfalldiagramm zur Cashflow-Darstellung

Praxis-Tipp: Gerade wenn es viele und komplexe Informationen gibt, die im Berichtswesen transportiert werden sollen oder müssen, sind Visualisierungen und Grafiken Pflicht! Damit die richtigen Botschaften möglichst verständlich, nachvollziehbar und objektiv transportiert werden können, sind klare Regeln und verbindliche Standards bei der Informationsaufbereitung und -darstellung zwingend.

Textberichte und Ergänzungen in Textform bleiben dennoch wichtig

Trotz aller Vorteile tabellarischer oder grafischer Darstellungen haben Berichte in Textform durchaus ihre Berechtigung. Denn eine Grafik zeigt meist lediglich den Sachverhalt an sich, und es fehlt in der Regel eine Einordnung der Entwicklung, auch wenn zum Beispiel mit farblichen Markierungen (rot = kritisch, gelb = neutral, grün = günstig) oder Emojis gearbeitet wird.

Selbst wenn etwa eine rote Markierung vorhanden ist, wissen die Berichtsempfänger im ersten Moment oft nicht, woran es gelegen hat, dass beispielsweise die Umsätze um 10 % zurückgegangen sind, und welche Möglichkeiten gewählt werden sollten, um Verbesserungen umzusetzen.

Hier können Erläuterungen und Kommentierungen in Textform Abhilfe schaffen. Das setzt voraus, dass im Hintergrund Analysen vorgenommen werden, etwa vom Controlling, und dieses dann mit den Fachabteilungen darüber berät, was man unternehmen kann.

Praxis-Tipp: Verwenden Sie bei Texten vor allem einfache und kurze Sätze. Vermeiden Sie Verschachtelungen, Anglizismen (außer, die Berichts- oder Unternehmenssprache ist Englisch) sowie Fremdwörter. Studien und praktische Erfahrungen zeigen immer wieder, dass bei den meisten Menschen das Textverständnis nur bei 50 bis 60 % liegt – wenn Texte einfach und kurz gehalten sind. Das heißt im Umkehrschluss, dass die meisten Menschen 40 % und mehr von Texten nicht, nicht richtig oder nur teilweise erfassen! Missverständnisse und Interpretationsfehler sind bei schwierig zu verstehenden Texten also vorprogrammiert.

Unternehmensstandard entwickeln

Und noch ein Punkt ist wichtig: Arbeiten Sie je nach Situation stets mit den gleichen Symbolen, Farben und Grafiken. Entwickeln Sie daraus einen Unternehmensstandard und wechseln Sie die gewählten Gestaltungsregeln nicht.

Wenn die Farbe Rot für eine kritische und Grün für eine positive Abweichung steht, sollten Sie das bei allen Kennzahlen und Grafiken anwenden. Wenn Sie Abweichungen von mehr als 10 % (plus oder minus) fett hervorheben, sollten Sie das immer tun. Arbeiten Sie mit klaren, kurzen Überschriften, die dem Empfänger helfen, einen Sachverhalt sofort zu erfassen.

Zum Download: Checklisten für das Reporting: Arbeitshilfe in Excel >>

letzte Änderung J.E. am 02.04.2026 Autor:  Jörgen Erichsen

Autor:in

Herr Jörgen Erichsen Jörgen Erichsen ist selbstständiger Unternehmensberater. Davor hat er in leitenden Funktionen in Konzernen gearbeitet, u.a. bei Johnson & Johnson und Deutscher Telekom. Er ist Autor von Fachbüchern und -artikeln rund um Rechnungswesen und Controlling. Außerdem ist er als Referent zu diesen Themen für verschiedene Träger tätig. Beim Bundesverband der Bilanzbuchhalter und Controller (BVBC) leitet Jörgen Erichsen den Arbeitskreis Controlling.

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