Der Aufbau der Abteilung Rechnungswesen im Start-Up

1 Für wen ist der Artikel geschrieben?

Der Artikel richtet sich an Sie, wenn Sie mit dem Aufbau der Abteilung "Rechnungswesen" in einem Start-Up betraut sind. Er soll Ihnen die vielen Facetten des Rechnungswesens verdeutlichen, aber auch zeigen, wie Sie mit richtig gewählten Instrumenten ein genaues Abbild der Unternehmens-Prozesse in Zahlen erzielen können. Außerdem will der Artikel bewusst machen, dass der Aufbau des für Sie geeigneten Rechnungswesens eine Frage der Zeit und der Systematik ist.

Er zeigt auch, dass es einige Erfahrung braucht um alle Abläufe im Unternehmen zu erfassen, und in den Strukturen der Buchhaltung und des Controlling so ab zu bilden, dass ein genaues Abbild entsteht. Rechnungswesen und Controlling bilden einen Komplex, bei dem ein Instrument auf das andere aufbaut! Ein falsch gewählter Ansatz und die Nichtbeachtung der Regeln führen unweigerlich zu einem nicht 100% -igen Ergebnis.

Inhaltsverzeichnis

Für wen ist der Artikel geschrieben? Rechnungswesen im jungen Unternehmen 2.1 Struktur des Rechnungswesens 2.1.1 Externes Rechnungswesen 2.1.2 Internes Rechnungswesen 2.1.3 Betriebsdatenerfassung 2.2 Der Weg ins Interne Rechnungswesen Struktur des internen Rechnungswesens finden! 3.1 Die geeigneten Strukturen finden und umsetzen 3.2 Fehler, Gefahren und Risiken 3.2.1 Fehler 3.2.1.1 Rechnungswesen im 2-dimensionalen Raum 3.2.1.2 Buchungshygiene 3.2.1.3 Vertauschen Kostenstellen und Kostenarten 3.2.2 Gefahren bei der Einführung: 3.2.2.1 Wer soll das Rechnungswesen gestalten 3.2.2.2 Rechtliche Gefahren 3.2.2.3 Zeitschiene 3.2.3 Risiko 3.2.3.1 Gegenseitiges Verstehen 3.2.3.2 Altlasten 3.2.3.3 Zuerst die Pflicht und dann die Kür Resümee

2 Rechnungswesen im jungen Unternehmen

Der erste Gedanke des jungen Unternehmers gilt dem Produkt und dem Markt. Und dies sollte immer so bleiben! Dennoch gibt es Funktionsbereiche, deren Funktion und Existenz eine bestimmte Wichtigkeit hat, je nachdem in welcher  Entwicklungsphase das Unternehmen gerade ist: Seed Phase, Start-Up Phase, Emerging Growth, Expansion!

Mit zunehmendem Wachstum werden diese Funktionen immer umfangreicher und der junge Unternehmer muss Verantwortung abgeben und für die einzelnen Funktionsbereiche jeweils eine Abteilung aufbauen. Der Abteilung "Rechnungswesen" fällt eine besondere Bedeutung zu, denn neben der "Aufsicht" über die Geldangelegenheiten des Unternehmens sollen hier auch die Buchhaltung, die Registratur und das Controlling abgewickelt werden. Beim Aufbau dieser Abteilung sollte man einige Besonderheiten beachten.

Erläutern möchte ich diesen Zusammenhang anhand eines Beispiels, dem Prozess der Liquiditätsplanung: Die Liquiditätsplanung ist die Planvolle Zusammenführung der Ergebnisse mindestens vier eigenständiger Prozesse! Sie sollte niemals für Ihr Unternehmen so wichtig werden, dass der Fortbestand davon abhängig ist! Aber wenn es dazu kommen sollte, dürfen Sie nicht erst damit beginnen, den Prozess aufzubauen. Vielmehr sollte die Liquiditätsplanung durch die permanente, tägliche "Übung" eine präzise Routine sein, die dann 100% genaue und verlässliche Auskunft gibt.

Aus diesem Beispiel abgeleitet ergibt sich folgende Aufgabenstellung: Welche Instrumente müssen zuerst installiert sein, um eine Liquiditätsplanung vornehmen
zu können? Sie brauchen folgende Instrumente:

• Offene-Posten- Liste
• erwartete Umsätze anhand des Auftragsbestandes (Planumsatz)
• offene Verbindlichkeiten
• geplante Kosten
  

Es gilt jetzt, diese Instrumente so aufzubauen und so zu koordinieren, dass eine Liquiditätsplanung entsteht!

2.1 Struktur des Rechnungswesens

"Die Säulen des Rechnungswesens! Halten Sie sich unbedingt an Theorie, Lehre und Struktur!"

Rechnungswesen ist primär ein Zusammenspiel aus Buchhaltung und Betriebsdatenerfassung. Beide Bereiche müssen so verknüpft werden, dass Sie sinnvolle und richtige Werte erhalten. Weiterhin besteht eine Wirkung nach Außen, zum Beispiel mit der Bilanz und der Normierung im HGB und in den Steuergesetzen. Und eine Wirkung nach innen mit der Notwendigkeit, Kalkulationen und Kosten zu bestimmen. Dabei orientiert sich die europäische Normierung des Rechnungswesens primär an Kosten und Erträgen sowie am Schutz der Gläubiger, wohingegen die angelsächsische Normierung eher Umsatz und zukünftige Profit-Möglichkeiten zulässt.

Beides ist in gewissem Maß richtig und meine Betrachtung möchte ich mit einer grundsätzlichen Frage untermauern: Wollen wir nicht alle mit wenig Umsatz den meisten Gewinn erzielen? Denn wir wissen alle: Umsatz ist Arbeit, Gewinn ist Steigerung der Lebensqualität!

2.1.1 Externes Rechnungswesen

Externes Rechnungswesen: Damit meint man die Ergebnisse aus der Bilanz, die für externe Interessengruppen wie Banken, Lieferanten, Kunden und Steuerbehörden unter Einhaltung der gesetzlichen Normen wichtig sind. Diese Aufgabe kann sehr gut von Ihrem Steuerberater erbracht werden.



Abbildung 1: wikibooks.org; Wiki; Internes_Rechnungswesen;_Grundlagen;_Einführung_in_das_Rechnungswesen; 22. März 2015

2.1.2 Internes Rechnungswesen

Unter internem Rechnungswesen versteht man die Nutzung der Buchhaltung im Zusammenspiel mit der Betriebsdatenerfassung, um damit Auswertungen für den eigenen Gebrauch zu erstellen, zum Beispiel für die Liquiditätsplanung, die Abweichungsanalyse und die Kalkulation. Das interne Rechnungswesen hilft Ihnen also, unternehmerische Entscheidungen zu treffen. Das können nur Sie in Ihrem Unternehmen gestalten.

2.1.3 Betriebsdatenerfassung

In der Betriebsdatenerfassung werden verbrauchte Leistungen und entstandene Halbfertig- und Fertigprodukte erfasst. Das sind messbare Werte. Nun gilt es, diese Werte in die Struktur des Rechnungswesens zu übertragen. Dazu muss aber das Rechnungswesen so strukturiert sein, dass die Ergebnisse aus der Betriebsdatenerfassung zu den Ergebnissen des Rechnungswesens passen.

Ein Beispiel: die Kosten pro Kilometer setzen sich zusammen aus den gemessenen Fahrleistungen und den Kosten. Erfassen muss man also die Fahrleistung in Kilometern und die Kosten, die dieses Auto verursacht. Sie sind dann falsch, wenn die Buchhaltung zum Beispiel Tankbelege falsch zuordnet oder die privat gefahrenen Kilometer nicht erfasst werden. Bei einem Fuhrpark mit 100 Fahrzeugen kann das passieren.

Vom Steuerberater zum internen Rechnungswesen – Diplomatie ist gefragt!
Steuerberater leisten in den Anfangsphase eines Start-Up Hervorragendes. Denn es gibt Tausende von bürokratischen Dingen zu tun! Belasten Sie sich nicht damit! Die Buchhaltung hat am Anfang des Unternehmens hauptsächlich externe Wirkung und ist somit beim Steuerberater in besten Händen! Aber irgendwann will der Unternehmer eine tagesaktuelle Liste mit offenen Posten, will seine Liquidität in den nächsten 4 Wochen bis 6 Monaten planen, seine Kosten zuordnen, eine Kalkulation aufbauen, eine Planung machen und so weiter. Er will letztendlich sein Unternehmen in Zahlen abgebildet sehen. Dafür muss er eine aussagekräftige interne Buchhaltung aufbauen und braucht eine Betriebsdatenerfassung, die dazu passende Werte liefert.

2.2 Der Weg ins Interne Rechnungswesen

"Überzeugen Sie Ihren Steuerberater!"

Der Steuerberater kann diese Aufgabe einer aussagekräftigen internen Buchhaltung kombiniert mit dem Controlling nicht mehr erfüllen. Ganz einfach deshalb, weil er als "Externer" zu weit weg ist von den täglichen Geschehnissen und der notwendigen richtigen Zuordnung der Belege. Allein schon die Zeitspanne zwischen der Abgabe der Belege beim Steuerberater am Monatsende bis zu deren Auswertung am Ende des folgenden Monats ist zu lang.

Jedoch erschließen sich für den Steuerberater neue Beratungsfelder, die hauptsächlich in der Darstellung der externen Buchhaltung mit ihren Anforderungen an Handelsrecht und Steuerrecht liegen sowie in strategischer Beratung.

3 Struktur des internen Rechnungswesens finden!

"Die Struktur der einzelnen Instrumente muss aufeinander abgestimmt sein. Das Ziel muss vorher definiert sein! Rechnungswesen gestalten ist wie ein Haus bauen."

Die Anforderungen an das interne Rechnungswesen sind unbegrenzt. Es gibt unendlich viele Instrumente, aber nur wenige sind für die Steuerung Ihres Unternehmens wichtig. Es gibt Standardinstrumente, die unbedingt angewandt werden müssen und andere, die nur für dieses Unternehmen wichtig sind. Hier gilt: Die Struktur der einzelnen Instrumente muss aufeinander abgestimmt sein. Und es gibt eine Hierarchie, wie welche Instrumente aufeinander aufbauen. Daran sollten Sie sich unbedingt halten.

Beispiel: eine Profitcenter Rechnung kann erst dann installiert werden, wenn die Struktur in externer und interner Buchhaltung richtig gelegt sind und die Verrechnungspreise stimmig sind. Die wichtigsten grundsätzlichen Instrumente sind eine unternehmenseigene Struktur der Konten der Buchhaltung und die Kostenarten- und Kostenstellen-Rechnung. Sind bereits in diesen Instrumenten strukturelle Fehler enthalten, ist das ganze zukünftige Gebäude der Kostenrechnung in Gefahr. Sind die Strukturen aber stimmig und richtig gesetzt, können zum Beispiel die Liquiditätsplanung und die Budgetierung aus derselben Struktur entwickelt werden.

Liquiditätsplanung und Budgetierung passen dann auf ein Blatt Papier. Abstrakt haben die einzelnen Instrumente folgende Ziele (unvollständige Aufzählung):

Zeitreihen aus Vergangenheit und Zukunft

• über das ganze Unternehmen oder
• über bestimmte Segmente,
• Produktgruppen,
• Verkaufsgebiete etc.
• Umsätze nach Produktgruppen
• Gegenüberstellung Vergangenheit – Ist - Plan
  

Kalkulationssätze

• Der Stundensatz,
• Der Materialeinsatz,
• Die Lohnstückkosten,
• Die Gemeinkosten
• Die Vertriebskosten
  

Gruppierungen zu

• Produkten
• Verkaufsgebieten
• Rohstoffen
• Dienstleistungen
  

Kennzahlen

• für die tägliche Information
  • offen Posten,
  • Auftragsbestand,
  • geleistete Stunden etc.


• langfristige Kennzahlen wie
  • Warenbestand,
  • Auftragsbestand,
  • Forschung und Entwicklung etc.

Auswertungen für externe Interessenten

• Steuererklärungen
• Statistische Meldungen
  

3.1 Die geeigneten Strukturen finden und umsetzen

"Die richtigen Strukturen und Instrumente finden, um korrekte Zahlen zu zeigen bedarf des Erkennens der Struktur Ihrer Prozesse und der Auswahl der geeigneten Instrumente."

Doch oft fällt es schwer, Strukturen zu entwickeln, die im Rechnungswesen ein genaues Abbild des Unternehmens darstellen. Das Problem besteht darin, unter Berücksichtigung der Regeln der abstrakten Betriebswirtschaft das individuelle Rechnungswesen zu entwickeln und gleichzeitig die Anforderungen aus der externen Buchhaltung ( z.B. steuerliche Vorschriften) zu erfüllen. Oder anders ausgedrückt: Wie kann der Produktionsablauf im Rechnungswesen so dargestellt werden (internes Rechnungswesen), dass die Buchhaltung die externe Wirkung erfüllt und auch noch die Grundlage für die Berechnung von z.B. Kalkulationssätzen sein kann?

Welche Instrumente sind notwendig, wenn sich ein Start-Up zum Beispiel mit der Gewinnung von Blutplasma befasst oder Bekleidung aus Stoffbahnen schneidet oder Silber verdampft oder Programmierleistungen erbringt? Die Bestimmung der Lohnkosten ist noch relativ einfach, schwieriger ist die Bestimmung des Maschinenstundensatzes. Ich denke hier an die Kosten der Stromerzeugung bei Windkraftanlagen, weil 80 % der Kosten Fix sind, aber der Wind unterschiedlich stark weht. Oder wie bestimmt man den Wert angefangener Programmierleistungen? Denn diese liegen im Computer am Lager und dort lässt sich schlecht messen oder zählen.

Dies ist dann möglich, wenn die wesentlichen Einflussgrößen der betrieblichen Praxis in die abstrakte Lehre der Betriebswirtschaft übertragen werden und daraus eine überschaubare Struktur mit allen zur Verfügung stehenden Instrumenten des Rechnungswesens wird. Dies beginnt zum Beispiel mit einem Kontenrahmen der auf das Unternehmen abgestimmt ist und der geeigneten Definition der Kostenarten- und Kostenstellenrechnung.

3.2 Fehler, Gefahren und Risiken

"Ist der Bauplan falsch, ist das Haus schief!"

3.2.1 Fehler

Die häufigsten Fehler bei der Planung von Strukturen im Rechnungswesen sind:

3.2.1.1 Rechnungswesen im 2 dimensionalen Raum

Um Fehler zu vermeiden, muss man wissen, dass sich Rechnungswesen letztendlich nur in einem zweidimensionalen Raum abspielt: Alle Tabellen haben zwei Achsen: die X-Achse und die Y-Achse. Selten ist es möglich, unter Beibehaltung einer Struktur (einer Achse) zwei und mehr Tabellen zu generieren. Dreidimensionale Darstellungen können schnell sehr unübersichtlich werden. Weiterhin ist strickt darauf zu achten, daß die verwendeten Begriffe immer die gleichen Inhalte haben. Zum bieten ERP-Systeme oft Funktionen an die unterschiedlichste Grundlagen und Betrachtungen fordern. Zum Beispiel mit gleichem Kontenrahmen sowohl das Umsatzkostenverfahren als auch das Gemeinkostenverfahren darzustellen, was nicht möglich ist, da zwei vollkommen unterschiedliche Betrachtungsweisen zugrunde liegen:
Umsatzkostenverfahren: Gewinn = Umsatz minus Kosten des Umsatzes
Gemeinkostenverfahren: Gewinn = Umsatz minus (Materialeinsatz + Gemeinkosten)

3.2.1.2 Buchungshygiene

Ein anderer häufiger Fehler ist die Buchungshygiene, also die unrichtige Verbuchung der Belege in falschen Konten und Kostenstellen.

3.2.1.3 Vertauschen Kostenstellen und Kostenarten

Ein weiterer häufiger Fehler ist das partielle Vertauschen der Struktur in einer Tabelle. Typisches Beispiel ist, das Vertauschen Von Kostenstellen und Kostenarten im Betriebsabrechnungsbogen. Ein Beispiel verdeutlicht den Zusammenhang: "Kosten pro Kilometer" - die X-Achse stellt die Kosten dar, die Y-Achse die gefahrenen Kilometer. Was passiert, wenn im Bereich von 70 – 130 km die Achsen vertauscht werden? Das Ergebnis heißt dann in diesem Bereich Kilometer pro Kosten. Können wir mit dieser Aussage etwas anfangen?


Abbildung 2: lineare Kosten pro Kilometer


Abbildung 3: lineare Kosten pro Kilometer mit Partiel vertauschten Achsen

3.2.2 Gefahren bei der Einführung:

Der Prozess der Gestaltung des Rechnungswesens wird unterschätzt. Häufig passieren hier folgende Szenarien:

3.2.2.1 Wer soll das Rechnungswesen gestallten

Der junge Unternehmer ist zunehmend mit den Auswertungen des Steuerberaters unzufrieden. Beide beschließen, einen Buchhalter einzustellen. Ein Buchhalter soll die oben beschriebenen Strukturen im Unternehmen aufbauen. Damit sind selbst exzellente Buchhalter überfordert, weil für den Aufbau der richtigen Struktur ein "Gestalter" notwendig ist, der aber wiederum ein schlechter Buchhalter sein kann.

3.2.2.2 Rechtliche Gefahren

Weiterhin setzt sich der Geschäftsführer rechtlichen Problemen aus. Ein Beispiel: Das Unternehmen hat sehr gut verdient und zahlt entsprechend Steuern. Die Steuervorauszahlungen werden nach oben angepasst. Im Folgejahr sind gleichbleibende Umsätze prognostiziert. Jedoch verzögert ein Kunde die Abnahme eines Auftrages. Zur Sicherung der Liquidität muss nun frühzeitig eine Anpassung der Steuervorauszahlung erfolgen. Doch dafür ist eine Liquiditätsplanung notwendig!

3.2.2.3 Zeitschiene

Ein weiterer Gefahrenpunkt ist die Zeitschiene bei der Einführung des internen Rechnungswesens. Das erste halbe Jahr wird benötigt, um die Grundstrukturen zu schaffen, die Gesamtidee zu entwickeln, die Buchhaltung  anzupassen, laufende Reportings zu integrieren, das IT System kennen zu lernen und so weiter. Aus Sicht des Vorgesetzten ist in dieser Zeit aber nichts passiert und das, was man erreichen wollte ist noch nicht vorhanden.

3.2.3 Risiko

3.2.3.1 Gegenseitiges Verstehen

Für den Unternehmensgründer, der meist Techniker ist, kann Rechnungswesen ein Buch mit sieben Siegeln sein. Die Logik von Soll nach Haben zu Buchen und letztendlich die Bestimmung des Vermögens anhand von Kosten und Erträgen ist sehr verwirrend. Hinzu kommt ein Begriffs-Wirrwarr, gleiche Sachverhalte werden oft unterschiedlich bezeichnet. Das führt zu Missverständnissen und letztendlich zu Misstrauen. Der beauftragte "Gestalter" muss genug Empathie haben, um alle Mitarbeiter abzuholen, und er muss ihnen die neuen Strukturen so erklären, dass sie akzeptiert werden. Auch hier gilt: Wenn Ihre Kollegen sagen: "Warum haben wir das eigentlich nicht schon immer so gemacht? Das ist ja ganz logisch!" – dann gibt es wenig Reibungspunkte.

3.2.3.2 Altlasten

Ein weiterer Aspekt ist der Steuerberater, dessen "altbewährte Struktur" nun verändert wird. Der Einfluss des Steuerberaters auf die Geschäftsleitung ist enorm. Es ist viel Überzeugungsarbeit notwendig, dem Steuerberater zu erklären, dass es einen neuen Kontenrahmen gibt, oder ein neues Modell zur Bewertung der Bestände.

3.2.3.3 Zuerst die Pflicht und dann die Kür

Der "Gestalter des Rechnungswesens" muss aber auch "Nein" sagen, wenn der Wunsch des Unternehmers nach einer bestimmten Auswertung aus technischer Sicht und im Hinblick auf das sich aufbauende, ineinander greifen der Instrumente noch nicht möglich ist.

4 Resümee

"Es ist alles nicht schwer, wenn logische und einfache Strukturen, beachtet wurden, dann ist alles richtig"

Die Entwicklung eines für Ihr Unternehmen geeigneten internen Rechnungswesens ist ein aufwendiger Prozess. Es erfordert Erfahrung und Fingerspitzengefühl von Seiten des "Gestalters" und den Mut, die Struktur für eine gesamtheitliches Rechnungswesen aufzuzeigen. Weiterhin ist die Bereitschaft des Unternehmens gefragt, sich verändern zu wollen und dem "Gestalter" das notwendige Vertrauen zu schenken. Weiterhin ist es wichtig, nicht zu schnell von den Tauben auf dem Dach zu träumen, sondern erst die Spatzen in der Hand aufzugreifen und das Fundament des Rechnungswesens zu legen, um dann die Stockwerke, die einzelnen Instrumente des Rechnungswesens Stück für Stück aufzusetzen. Die Tauben kommen dann von alleine. Ob das Fundament richtig gelegt ist, zeigt sich in der Regel erst dann, wenn der 1. Stock aufgesetzt wird.

Start-Ups nehmen sich meist zu viel in zu kurzer Zeit vor. Wichtig ist, die grundlegenden Instrumente fundamental richtig zu gestalten. Das kostet am Anfang Zeit, macht sich aber bezahlt, wenn die folgenden Stockwerke aufgesetzt werden. "Gut Ding will Weile haben", lautet hier der Grundsatz. Und:  "Weniger ist mehr".


Autor:
Stefan Walther, Dipl. Betriebswirt (FH), MBA QUIT Brisbane:
Stefan Walther hat in "Start Up" Unternehmen unterschiedlichster Branchen das Rechnungswesen aufgebaut und verantwortet. In projektorientierten Arbeitsverträgen fungiert er als kaufmännischer Leiter. Wenn das Rechnungswesen aufgebaut und eingeführt ist, alle Prozesse rund laufen, übergibt er das Rechnungswesen an eine Fachkraft.

letzte Änderung W.V.R. am 30.08.2024 Autor:  Stefan Walther Bild:  panthermedia.net / Rawpixel