Spielen motiviert, setzt Kreativität frei und löst Blockaden - auch im Controlling. Professor Avo Schönbohm untersucht mit dem Forschungsteam LudoLeist an der Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin (HWR) den Einfluss von Gamification auf Motivation, Leistungsbereitschaft und Performance in Unternehmen. Insbesondere im Bereich Controlling. Controlling-Journal sprach mit ihm.


Herr Schönbohm, was versteht man unter Gamification?
Avo Schönbohm: Kurz gesagt: Lasst uns das nehmen, was Games süchtig macht und uns dort zu Höchstleistungen inspiriert, und übertragen wir dies auf die Arbeit. Etwas wissenschaftlicher: Gamification, auch als Ludifikation oder "Spielifizierung" bekannt, kann im Unternehmenskontext als die zielorientierte Anwendung von Spiel-Elementen in Form sozialer und intellektueller Stimuli auf Unternehmensprozesse verstanden weden. Gamification zielt auf eine Verhaltensbeeinflussung von Menschen ab. Ich sehe hier für die Anwendung in Unternehmen vor allem die Themen Motivationssteigerung der Mitarbeiter, Explizitmachung impliziten Wissens und das Ausblenden kognitiver und organisationaler Verzerrungen. Bei letzterem Punkt spielen insbesondere kritische Denkimpulse und das Auflösen der Hierarchie für die Zeit des Spiels eine Rolle.

Wie sähe ein Beispiel für angewandte Gamification aus?
Schönbohm: Die Gamification hat mittlerweile unterschiedlichste Bereiche erreicht: Neben Kundenbindungsprogrammen im Marketing wie Vielfliegerprogramme oder Kundenkarten gibt es spielerische Assessmentcenter, Programme zur Loyalitätssteigerung der Mitarbeiter oder Projektmanagementspiele wie Scrum.
Die Balanced Scorecard kann nur aus einer Gamification-Perspektive richtig verstanden und eingeführt werden. Wettbewerbe werden gerne in Unternehmen eingesetzt, um das Beste aus den Mitarbeitern herauszuholen. Und die haben häufig richtig Spaß dabei.

Wo liegen aus Ihrer Sicht die Vorteile von Gaming gegenüber Meeting?
Schönbohm: Auch das Meeting ist ein Spiel mit festen Regeln, aber die Besprechungskultur vieler Meetings macht einfach keinen Spaß mehr. Sie werden nicht als Spiel durchdacht und häufig haben sie sich ritualisiert. Jeder kennt seine Rolle, die Tabus und politischen Erwünschtheiten; dieselben Teilnehmer dominieren die Diskussion in Harmonie mit dem Hierarchiegefüge. Wir haben ein Kartenspiel mit dem Titel "Agenda-Artisten" entwickelt, mit dem jede Sitzung anders läuft.
Die Agenda-Punkte werden in nicht vorhersehbarer Reihenfolge "bespielt", und jeder einzelne Teilnehmer wird durch provokante Fragen zu kreativem und kritischem Denken ermuntert. Ein gamifiziertes Meeting kann motivieren, neues Wissen auf den Tisch bringen, allen Meeting-Teilnehmern Raum bieten und kritische Perspektiven zulassen.

Nehmen wir ein Beispiel: Bei einem Workshop im vergangenen Herbst in Berlin spielten Sie mit den Teilnehmern ein Spiel, bei dem es um Ideenfindung ging. Warum ist ein solcher spielerischer Ansatz besser als ein klassisches Brainstorming?
Schönbohm: Das Brainstorming ist eine offene Kreativitätstechnik, die sich nach kurzer Zeit erschöpft. Die Spielmechaniken in dem erwähnten Workshop bei der Xing-Controllers-Lounge treiben den Kreativitätsprozess weiter und höher. So gibt es neben Brainstorming-Elementen Interaktionen und wechselseitige Bewertungen von Ideen. Neue Ideen generieren sich aus vorhandenen Ideen und Kommentaren.
Darüber hinaus gibt es ein Gemeinschaftsgefühl und Rückmeldungen über die eigene Leistung. Die Ergebnisse gehen deutlich über ein "Gehirnbrausen" hinaus. Durch den Einsatz von festen Zeitbegrenzungen können so auch in sehr kurzer Zeit viele Ideen entwickelt werden.

Wie etabliert ist Gamification im Management – weltweit und in Deutschland?
Schönbohm: Der Trend kommt aus den USA, wo er mittlerweile zum neuen "Normalmodus" in Unternehmenskulturen geworden ist, insbesondere in den bekannten digitalen Unternehmen. Das Silicon Valley ist ein großer Spielplatz. Aber auch etablierte Unternehmen haben diesen Trend längst verinnerlicht und die amerikanischen Bildungseinrichtungen bringen diese neue Normalität schon den Kindern bei. In Deutschland, wie im Rest der Welt, rollt die Welle gerade erst an.
Allerdings ist bei den digitalen Startups in Deutschland diese Kultur schon angekommen und die Generation Y, die seit ein paar Jahren in den Arbeitsmarkt drängt, fordert zunehmend ein spielerisch aufbereitetes Arbeitserlebnis ein. Ich sehe uns am Anfang einer großen kulturellen Transformation.

Sie selbst beraten auch Unternehmen bei der Anwendung von Spielelementen. Welche Vorbehalte begegnen Ihnen dabei?
Schönbohm: Auf der einen Seite gibt es ein Unbehagen mit dem Begriff des Spiels im professionellen Kontext: "Wir arbeiten, schaffen Arbeitsplätze, ernähren Familien und spielen nicht mit dem Geld unserer Aktionäre oder dem Vertrauen unserer Kunden." Dieser "heilige Ernst" lässt sich aber schnell entkräften, wenn die Bedenkenträger merken, welche Produktivkräfte mit dem Spiel geweckt werden können und dass Leistung und Spiel Hand in Hand gehen. Des Weiteren steht bei einigen Mitarbeitern Angst vor Manipulation und Ausbeutung im Raum. "Was hat sich der Chef denn jetzt wieder ausgedacht, um uns zu triezen?" Unsere Interaktionskonzepte sind fair und transparent gestaltet und gewähren Anonymität, wenn sinnvoll. Der Mensch steht im Mittelpunkt und das Spiel ist ein geschützter Raum ohne Hierarchien. Aus Angst wird Freude und Motivation.

In Berlin erklärten Sie, dass ein Chef auf Kontrolle verzichten können muss, wenn er Gamification einsetzen will. Wie realistisch ist das, beispielsweise in inhabergeführten Kleinunternehmen?
Schönbohm: Die Transformation der Unternehmenskultur beginnt mit dem Führungsverständnis. Das gilt insbesondere für unsere Interaktionskonzepte. Wenn ich vorher schon weiß, wie Geschäftsmodellveränderungen am besten gestaltet werden, welche Investitionen ich tätigen will und wie meine Risikostrategie auszusehen hat, dann sollte ich kein Spiel spielen, in dem Mitarbeiter eventuell bessere Ideen generieren und diese mehrheitlich auch als solche bewerten. Prozesse können durch spielerische Elemente und Rückmeldungen motivierender und sicherer gemacht werden. Neue Formen der Selbstkontrolle entstehen. Meine Spielerfahrung mit KMU zeigt, dass viele Unternehmer keine selbstverliebten Neurotiker sind, sondern die verantwortungsvolle Rolle als Coach und Chef spielerisch ausfüllen können, wenn man ihnen die richtigen Formate und Werkzeuge gibt.

Nehmen wir an, ein Unternehmer oder Vorgesetzter will spielerische Techniken anwenden: Welche Voraussetzungen müssen gegeben sein? Wie könnte er beginnen?
Schönbohm: Eine spielerische Kulturtransformation ist ein delikater Prozess und entwickelt ihre eigene Dynamik. Offen, kreativ und unterhaltsam: so macht Arbeit Spaß. Reflektierte Veränderungen benötigen externen Sachverstand, einen Katalysator, zum Beispiel einen moderierten Innovationswettbewerb, neue Formate des Arbeitens und eine externe Supervision. Ein Kicker in der Kantine kann aber auch schon Wunder bewirken und der Beginn einer fabelhaften Reise in eine spielerische neue Arbeitswelt sein. Der Weg ist das Spiel.

 (Die Fragen stellte Wolff von Rechenberg)

letzte Änderung W.V.R. am 18.04.2018 Bild:  reimus.NET / von Rechenberg

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Der Autor:

	Herr Wolff von Rechenberg Wolff von Rechenberg betreut als Redakteur die Fachportale der reimus.NET sowie das Controlling-Journal. Der gelernte Zeitungsredakteur arbeitete als Wirtschafts- und Verbraucherjournalist für verschiedene Onlinemedien und versorgt seit 2012 die Fachportale der reimus.NET mit News und Fachartikeln.
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