Unternehmen brauchen Koalitionen des Wandels

Interview mit Silke Hermann, Mitautorin von "Komplexithoden"

Die Wikipedia beschreibt Komplexität als das Verhalten eines Systems oder Modells, dessen viele Komponenten auf verschiedenste Weise miteinander interagieren können - ohne erkennbare Instruktionen höherer Ebenen. In einer komplexen Welt versagen bekannte Modelle von Planung und Führung immer öfter. In ihrem Buch "Komplexithoden - Clevere Wege zur (Wieder-) Belebung von Unternehmen und Arbeit in Komplexität" empfehlen Niels Pfläging und Silke Hermann den Abschied von Methoden, die sie im Buch als "unterkomplex" bezeichnen.

Stattdessen sollten sich Unternehmen für komplexe Lösungsansätze öffnen - eben jene "Komplexithoden". Das bezieht sich vor allem auf das Verhältnis von Management und Mitarbeitern beziehungsweise zwischen den Mitarbeitern untereinander. Wolff von Rechenberg sprach mit  Silke Hermann.
Sie raten in Ihrem Buch zu so genannten Koalitionen des Wandels in Unternehmen. Können Sie das kurz erklären?
Koalitionen des Wandels – das ist eine der 33 Komplexithoden, die wir im Buch beschreiben. Eine solche Koalition ist ein Organisationswerkzeug, mit dessen Hilfe Veränderung als Arbeit am System lebendig, leicht und clever gestaltet werden kann. Veränderung ist selbst "rot" also dynamisch und komplex. Weil das so ist, sind für echte Veränderung der einzelne Held, der das Unternehmen scheinbar durch die Reorganisation führt und irgendwie "rettet" ein Irrtum. In der Domäne des Roten sind Zuschreibungen wie Held oder Schuldiger unpassend, ja sie stehen Veränderung sogar im Weg. Das Bild des einsamen Retters ist von Vorgestern und naiv. Letztlich basiert in einer Organisation alles auf Zusammenarbeit – Unternehmen existieren ja gerade deshalb, weil Einzelne bestimmte Leistung nicht individuell erzeugen können. Das gleiche gilt für Veränderungen: Sie bedeuten gemeinsame Arbeit am System, an Konstellationen. Der Change-Vordenker John Kotter hat in seinen Studien zum Veränderungsmanagement sehr schön herausgearbeitet, dass erfolgreiche Veränderungen stets von einer Kerngruppe von Menschen gemeinsam getragen werden. Es geht da also nicht um Einzelfiguren, sondern darum, tragfähige, intelligente, systemisch wirksame Koalitionen in einer Organisation zu bilden.

Sie schreiben allerdings auch, dass diese Koalitionen nicht zu managen sind, ohne sie zu gefährden. Liefert sich ein Unternehmen nicht einer Reise ins Ungewisse aus, wenn es Koalitionen des Wandels zulässt oder bildet?
Ich würde da nicht von Ausliefern sprechen. Eher von der Aufgabe der Illusion von Steuerung. Wer annimmt, Change mit blauen Mitteln wie einen blauen Prozess steuern zu können, der unterliegt einer Selbsttäuschung. Es geht bei der Komplexithode der Koalition für den Wandel eher darum, wie ein Unternehmen sich schnell mit der gesamten Belegschaft auf den Weg macht, um die gemeinsame Arbeit am System zu organisieren. Innerhalb weniger Wochen oder Monate.

 Wenden wir uns ein paar anderen Komplexithoden zu: Unter anderem schlagen Sie das Werkzeug des Peer Recruiting vor. Das bedeutet, dass Teams neue Mitarbeiter selbst auswählen oder daran maßgeblich beteiligt sind.
Da muss man weiter ausholen und einen kurzen Blick auf die heute gängige Praxis werfen: Wir erleben, dass Recruiting in den meisten Unternehmen delegiert wird - an Assessment Center oder Auswahlcenter etwa, in denen keine echte Beziehung zwischen Unternehmen und Bewerber entstehen kann. Wenn das Rote in der Wertschöpfung ist, dann wird jedoch die Fähigkeit der Organisation, die richtigen Mitarbeiter zu finden, an Bord zu holen und zu integrieren zur einem der wichtigsten Erfolgsfaktoren einer Organisation. Eigentlich könnte man das Recruiting als die edelste Führungsaufgabe im Unternehmen bezeichnen. Heute aber wird ausgerechnet diese Aufgabe viel zu weitgehend an Personaler oder externe Psychologen und Berater delegiert. Das Peer Recruiting löst dieses Dilemma auf. Es überträgt jenen Mitarbeitern die Auswahlentscheidung, die nachher auch mit dem Bewerber arbeiten müssen. Bei der Auswahl geht es auch weniger um grundlegende, fachliche Qualifikation als um Haltung, Einstellung und soziale Passung. Damit wird die Qualität und Konsequenz des Recruiting dramatisch erhöht. Das Beispiel Google illustriert das sehr schön. Dort ist das Peer Recruiting Gesetz. Auch in meinem eigenen Unternehmen wählen wir Mitarbeiter auf diese Weise aus - und haben dadurch die Qualität unserer Auswahlentscheidungen sprunghaft verbessert.

Menschen suchen instinktiv die Nähe von Menschen, die sie als ähnlich empfinden. Andererseits wissen wir, dass gemischte Teams erfolgreicher agieren. Das kann sich auf die kulturelle Zusammensetzung beziehen, die Geschlechter- oder die Altersstruktur. Geht von Peer Recruiting vor diesem Hintergrund nicht eine Gefahr aus für die Bemühungen der Unternehmen um Diversität?
Peer Recruiting ist das Gegenteil von Kuschelkurs und Harmoniesucht. Es geht darum, denjenigen Kollegen die Auswahlentscheidung zu übergeben, die daran sinnvollerweise teilnehmen sollten. Es geht darum, den gemeinsamen unternehmerischen Blick zu schärfen, jeden Mitarbeiter zum Recruiter zu machen, in die Pflicht für die künftige Erfolgswirksamkeit zu nehmen. Die Vorstellung, dass Personaler, Headhunter und Psychologen die besten Recruiter sind, widerspricht der Realität roter Wertschöpfung. Vielfalt lässt sich beispielsweise dadurch erzeugen, dass man an jedem Auswahlprozess Mitarbeiter beteiligt, die sich in ihren Sichtweisen, Präferenzen und Prägungen stark unterscheiden.

Die Zusammensetzung der Beteiligten an einem Peer Recruiting wäre dann aber wieder eine Managemententscheidung, oder?
Oh nein, absolut nicht! Entweder ist von vornherein offensichtlich, welche Mitarbeiter von der Rekrutierung betroffen sind, oder man fragt in den Teams nach und wählt den Kreis der Beteiligten im Zweifel lieber größer als kleiner. Je mehr an der Auswahl beteiligt sind, desto besser. Lieber elf Interviewer als nur sechs. Dann kommt auch Vielfalt ganz von selbst ins Spiel.

Viele Unternehmen wollen sich dem Wandel stellen. Sie wollen internen Wandel erzeugen, wissen aber nicht, wie sie ihre Mitarbeiter motivieren und mitnehmen können. Was würden Sie in diesem Fall raten?
Agenten des Wandels in Unternehmen sollten kritisch hinterfragen, was ihre Organisationen tatsächlich bisher bestellt und belohnt haben. Oft reicht ein Blick in die Vergütungstabellen um zu erkennen, mit welchem Verhalten zu rechnen ist, und was das Unternehmen tun müsste, um eine konstruktivere Konditionierung beziehungsweise ein Umlernen zu ermöglichen. Unsere Vorstellung, dass wir Mitarbeiter abholen, mitnehmen, motivieren und verändern müssen, damit Veränderung zustande kommt, ist im Übrigen ein fataler Irrtum. Es ist eine behavioristische Vorstellung von Change, die Change regelrecht verhindert. Denn Menschen sind Meister der Veränderung – aber niemand möchte verändert werden! Im Kontext des Roten sind meistens auch gar nicht die Mitarbeiter das Problem, sondern ihr Verhalten ist nur ein Reflex auf das System, in dem sich die Menschen bewegen. Wenn wir also Fehlverhalten und Demotivation beobachten, sollten wir uns nicht fragen: Warum ist der Mitarbeiter so doof? Sondern: Was in unserem System erzeugt dieses Verhalten, toleriert es oder erzwingt es sogar? Erst durch diese Fragen kommt man der Dysfunktionalität von Managementsystemen, Steuerung und Organisationsdesign auf die Schliche.

Bei der Vergütung plädieren Sie gegen "Gleichmacherei". Dass Arbeitnehmer in einer Organisation einheitlich entlohnt werden, gilt jedoch unter den Sozialpartnern als wichtiger Faktor für den Betriebsfrieden. Gleiches Geld für gleiche Arbeit - das gilt als fester Bestandteil unserer gesellschaftlichen Kultur.
Die so genannten Sozialpartner sind ein Phänomen und ein Produkt des Industriezeitalters. Sie sollen ein Gleichgewicht von Kräften und der Macht herstellen. Doch den Kontext für "gleichen Lohn für gleiche Arbeit" gibt es heute nicht mehr. Vermutlich hat es ihn nie gegeben. Wir haben immer weniger "gleiche" Arbeitsplätze auf der einen Seite und auf der anderen immer unterschiedlichere Bedürfnisse der Mitarbeiter. Der Lohn für einen Mitarbeiter bemisst sich heute letztlich daran, wie dieser seinen Marktwert einschätzt und wie hoch dieser Marktwert ist. Auch Gehälter unterliegen eben einem Marktzug, und der erzeugt ein recht hohes Maß an Ungleichheit, er hält ein hohes Maß an Vielfalt aus. Abgesehen davon: Den gleichen Lohn für gleiche Arbeit haben wir niemals in der Geschichte erreicht. Wenn wir allein an die dramatisch unterschiedliche Vergütung für Männer und für Frauen denken, müssen wir uns eingestehen, dass die Gleichheitsidee zwar schön klingt, dass sie aber eigentlich nie funktioniert hat. In einer dynamisch-komplexen Welt dient es der Fairness im Unternehmen mehr, wenn man mit dem Thema Lohn transparent umgeht, als wenn man Mitarbeiter hinter verschlossenen Türen in Gehaltsschubladen einsortiert.

Wie lange wird es brauchen, bis unsere Gesellschaft fit ist für den Umgang mit komplexen Problemen?
Wenn man das so formuliert, hört es sich so an, als müssten wir einen Kulturwechsel produzieren. Kultur ist aber ein Schatten der Realität – nicht ihr Ursprung. Wir argumentieren in unserem Buch, dass Wandel kein Weg ist und auch keine Reise. Sondern dass er sich ständig vollzieht in so genannten Flips. Flips, das sind systemische Veränderungen vom Hier nach Neu im Jetzt. Sie finden andauernd statt – clevere Organisationsentwicklung erzeugt diese Flips jedoch mit Absicht, mit Intentionalität. Kleine und große Flips lassen sich in allen Organisationen innerhalb kurzer Zeit anstoßen – wenn man die Denkwerkzeuge und den Willen dazu hat. Wie das gehen kann, das haben uns im Bereich der öffentlichen Verwaltung einige europäischen Nachbarn vorgemacht.

Können Sie ein Beispiel nennen?
In Deutschland gibt es in Behörden kaum Augenmerk dafür, wie sich Zusammenarbeit organisieren lässt und wie Wirksamkeit in Teamkonstellationen erzeugt werden kann, indem man Unterschiedlichkeit der Persönlichkeiten wirksam in die Nutzung bringt. In den Niederlanden etwa bedienen sich Ministerien in der Personal- und Führungskräfteentwicklung solcher Instrumente der Teamentwicklung ganz systematisch.



Silke Hermann ist Geschäftsführerin der Insights Group Deutschland und Mitautorin des Buches „Komplexithoden - Clevere Wege zur (Wieder-) Belebung von Unternehmen und Arbeit in Komplexität“.

letzte Änderung W.V.R. am 18.04.2018
Autor(en):  Wolff von Rechenberg
Bild:  Privat

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Der Autor:
Herr Wolff von Rechenberg
Wolff von Rechenberg betreut als Redakteur die Fachportale der reimus.NET sowie das Controlling-Journal. Der gelernte Zeitungsredakteur arbeitete als Wirtschafts- und Verbraucherjournalist für verschiedene Onlinemedien und versorgt seit 2012 die Fachportale der reimus.NET mit News und Fachartikeln.
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