Viele BWL-Bücher sind blutleer, weil sie zwar Beispiele enthalten, diese aber sehr konstruiert sind. Deswegen wird in dieser BAP-Reihe (Bericht aus der Praxis) der Ansatz gewählt, tatsächliche Gegebenheiten aus der Praxis darzustellen, zu analysieren und Verbesserungen vorzuschlagen.

Die Geschehnisse in der Praxis sind vielleicht nicht ganz so abstrus wie in der Dilbert-Serie von Scott Adams, aber trotzdem muss man sich immer wieder über gravierende Fehlentscheidungen wundern. Diese werden nicht selten durch Interessengegensätze der einzelnen Unternehmensbereiche bzw. der Manager hervorgerufen. Und manchmal fehlt auch das notwendige Methodenwissen.

Alle Folgen dieser Reihe basieren auf tatsächlichen Gegebenheiten, wobei die Zahlenbeispiele natürlich nicht dem Original entsprechen.

1. Das Problem: Verordneter Wartungsausfall

Die Zentrale einer Gruppe, die weit weg von den Produktionen angesiedelt war, hatte zur kurzfristigen Erhöhung der Gewinne und damit der Boni beschlossen, dass auch wichtige Mitarbeiter entlassen werden. Daraufhin kündigten auch andere gute Mitarbeiter von sich aus – wegen des schlechten Klimas und der Überlastung. Besonders die technischen Abteilungen waren betroffen, was fatal war, denn die eingesetzten Maschinen erforderten viel Spezial-Knowhow, das am Markt nicht einkaufbar war.

Als Folge des Ausscheidens wichtiger Mitarbeiter dauerten die Wartungen und Überholungen der Anlagen immer länger und konnten fast nie in der geplanten Zeit beendet werden. Zudem war die Qualität der Arbeiten wenig überraschend so schwach, dass die Maschinen noch viele Tage nach dem Wiederanfahren mit schlechter Efficiency (tatsächlicher Output / maximal möglicher Output) fuhren.

Dazu kamen wesentlich höhere Ausschussraten, deren Folgen aber in den Materialkosten untergingen. Es wurde kaum bemerkt und schon gar nicht sorgfältig analysiert, weil auch erfahrene Produktionscontroller gekündigt hatten. Die verbliebenen Controller mussten immer wieder neue Forecasts rechnen, weil das Konzernmanagement wissen wollte, wie hoch die Boni sein würden.

Als die Zentrale endlich von den schlechten Produktionszahlen nach Abschluss der Wartungsarbeiten erfuhr, traf sie eine unglaubliche Fehlentscheidung: Die normalen monatlichen und jährlichen Wartungen sollten nicht mehr durchgeführt werden, sondern man sollte warten, bis die Maschinen ausfielen. Dann sollten die notwendigen Reparaturen durchgeführt werden. Die Begründung war einfach: die normalen regelmäßigen Wartungen würden nichts bringen und kostbare Produktionszeit kosten. Dies ging natürlich nur sehr kurze Zeit gut.

Zudem wurden von der Zentrale immer neue Maßnahmenpakete geschnürt, für deren Umsetzung aber kein Personal vorhanden war. Abgesehen davon wurden die Maßnahmen von den erfahrenen Mitarbeiter eher belächelt.

2. Konsequenzen: Produktionsausfälle

Die wenigen verbliebenen Spezialisten waren von der neuen Vorgabe der zu unterlassenden Wartungen entsetzt, weil sie die Erfahrung gemacht hatten, dass durch die Streichung der Wartungen aus kleinen Schäden große entstehen konnten. Dazu kam das Problem, dass die Herausnahme der Maschinen aus der Produktion nicht mehr vorhersehbar war. Die Produktionsplanung wusste nicht mehr, ob ein Auftrag abgearbeitet werden würde oder ob ein Defekt eintreten würde.

Vorher wurden die Maschinen ja zumindest geplant aus der Produktionsbereitschaft genommen. Und wie befürchtet wuchsen sich einige kleine Probleme zu Katastrophen aus, wodurch dann auch andere Anlagenteile beschädigt wurden, die normalerweise nie defekt gingen. Dafür waren natürlich keine Ersatzteile auf Lager, was angesichts der problematischen Supplychains zu langen Stillständen führte.

Die Frustration über Anlagen, die nach den erfolgten Wartungen massive Probleme aufweisen, ist natürlich berechtigt, aber selbstverständlich nicht die tatsächliche Schlussfolgerung der Konzernführung, dass dann die Wartung nicht mehr sinnvoll sei.

Aus dem Vorschlag sprach auch das schlechte Gewissen der Konzernleitung, welche in den vergangenen Jahren die Anzahl der Stellen in der Wartung – da angeblich nicht produktiv – kräftig reduziert hatte. Zudem wurden attraktive Frühverrentungsprogramme aufgelegt, die großen Erfolg hatten. Leider wurde vorher nicht geprüft, ob das Unternehmen auf das Knowhow der Spezialisten verzichten konnte.

3. Lösung durch externe Spezialisten

In der Hilfslosigkeit der Konzernführung mussten externe Spezialisten zu Rate gezogen werde, welche eine lange Einarbeitungszeit brauchten. Aber interne Spezialisten gab es kaum noch...

Zum Entsetzen der bonusorientierten Konzernführung waren die Schlussfolgerungen der externen Spezialisten niederschmetternd. Es gab keine schnelle Lösung. Es ging jetzt nur noch darum, den weiteren Niedergang zu stoppen. Folgende Maßnahmen wurden vorgeschlagen:

1. Versuch, die guten früh verrenteten Mitarbeiter zurückzuholen. Bei einigen wäre das möglich gewesen, aber sie hatten so viel Schlechtes über die aktuellen Zustände gehört, dass sie dankend ablehnten.
2. Auch der Ansatz, gekündigte Mitarbeiter zur Rückkehr zu bewegen, schlug fehl. Sie wollten mit dem Unternehmen nichts mehr zu tun haben, zumal viele von ihnen in ihren neuen Betrieben gesehen hatten, dass es viel besser ging.
3. Einige frühere Mitarbeiter hatten sich Ingenieurgesellschaften angeschlossen, welche jetzt die Situation ausnutzten und extrem teure Angebote für Projekt- und Wartungsarbeiten machten. Notgedrungen musste das angenommen werden.
4. Zahlreiche Neueinstellungen aus verwandten Branchen sollten durchgeführt werden, auch wenn das direkt notwendige Knowhow nicht gefunden werden konnte, weil es sich um viele Spezialmaschinen handelte.
5. Kernpunkt war ein umfangreiches Schulungsprogramm für die wenigen verbliebenen Mitarbeiter und für die neu Einzustellenden.
6. Die Wartungs- und Reparaturpläne sollten überarbeitet werden. Das Ziel, dessen Erreichung viele Jahre erfordern würde, bestand im Aufbau einer vorbeugenden Instandhaltung (Preventive Maintenance).
7. Die Wartungen sollten in die Zeiten der Nebensaison gelegt werden.

Insgesamt zeigte sich somit ein desaströses Bild. Denn nicht gelöst werden konnte das Problem des Knowhow Abrisses. Bei Vorliegen dieses Phänomens fehlen in einer Organisation Schlüssel-Mitarbeiter, welche ihre Materie so gut beherrschten, dass sie andere schulen können. Für bestimmte Reparaturen gab es keine Spezialisten mehr. Die Arbeiten mussten im Try and Error Verfahren erledigt werden, was sich als teuer und zeitaufwändig herausstellte. Auch die Wartungs- und Reparaturpläne konnten erst einmal nicht überarbeitet werden.

Es wurde geschätzt, dass es von der Anwerbung neuer Mitarbeiter – was schwierig war durch den verdorbenen Ruf – bis zur Ausbildung und dann Verbesserung der technischen Performance 5 Jahre vergehen würden. Und das nur unter der Voraussetzung, dass ein weiterer Brain Drain verhindert werden könnte. Genau so schlimm war, dass an eine Weiterentwicklung der eigenen Technik nicht gedacht werden konnte, was die Konkurrenz sehr erfreute.

4. Schlussfolgerung

Entscheidungen über die richtige Anzahl von technischen Mitarbeitern sind außerordentlich schwierig, weil zwischen dem Zeitpunkt der Entscheidung und den Konsequenzen viele Jahre vergehen können. Das Fatale liegt darin, dass Kürzungen im Personal kurzfristig die Ergebnisse steigern. Führungskräfte, die nur auf den diesjährigen Bonus starren, kann das wie im Praxisfall in Versuchung führen.

Zum Spezialthema der richtigen Anzahl und Ausbildung der Wartungs- und Reparaturmitarbeiter kann nur gesagt werden, dass eine umfassende mehrjährige Analyse notwendig wird, bei der möglichst alle wichtigen Kostenarten berücksichtigt werden müssen. Dazu eignet sich häufig die Methode der Total Cost of Ownership plus = TCOplus (vgl. dazu Hoberg 2021), S. 1 ff.). In diesem Rahmen sind dann auch die folgende Effekte zu bewerten:

1. Länge des Produktionsausfalls wegen geplanter Wartungen
2. Zeitdauer und Kosten der Reparaturen
3. Ausschuss (Menge und Wert)
4. Menge und dann Wert ungeplanter Produktionsausfälle
5. Kosten von Fremdfirmen

Bei der Analyse darf nicht vergessen werden, dass die Entwicklungsabteilung auch immer wieder neue – aber zusätzlich sehr erfahrene Mitarbeiter – benötigt, welche die Probleme in der täglichen Produktion gut kennen und somit keinen wirklichkeitsfernen Schrott konstruieren. Zudem sollten Anreize zu kurzfristiger Optimierung im Bonusplan reduziert werden.

letzte Änderung P.D.P.H. am 24.01.2023 Autor:  Dr. Peter Hoberg Bild:  panthermedia.net / kmiragaya

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	Herr Prof. Dr. Peter Hoberg Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Hochschule Worms. Seine Lehrschwerpunkte sind Kosten- und Leistungsrechnung, Investitionsrechnung, Entscheidungstheorie, Produktions- und Kostentheorie und Controlling. Prof. Hoberg schreibt auf Controlling-Portal.de regelmäßig Fachartikel, vor allem zu Kosten- und Leistungsrechnung sowie zu Investitionsrechnung.
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