Bericht aus der Praxis: Verwechslung von Ursache und Wirkung

 

Viele BWL-Bücher sind blutleer, weil sie zwar Beispiele enthalten, diese aber sehr konstruiert sind. Deswegen wird in dieser BAP-Reihe (Bericht aus der Praxis) der Ansatz gewählt, tatsächliche Gegebenheiten aus der Praxis darzustellen, zu analysieren und Verbesserungen vorzuschlagen. Die Geschehnisse in der Praxis sind vielleicht nicht ganz so abstrus wie in der Dilbert-Serie von Scott Adams, aber trotzdem muss man sich immer wieder über gravierende Fehlentscheidungen wundern. Diese werden nicht selten durch Interessengegensätze der einzelnen Unternehmensbereiche bzw. der Manager hervorgerufen.

Alle Folgen dieser Reihe basieren auf tatsächlichen Gegebenheiten, wobei die Zahlenbeispiele natürlich nicht dem Original entsprechen.

1. Die Fehlentscheidungen

Ein Unternehmen hatte im Januar einen schwachen Start in das neue Jahr. Die Planmengen wurden deutlich verfehlt, wodurch das Ergebnis weit unter die Januarvorgabe fiel. Eine solche Entwicklung ist sicher nicht erfreulich, aber gerade am Jahresanfang kann es viele Sonderfaktoren geben. So war es auch in diesem Unternehmen. Um den Bonus des abgelaufenen Jahres zu maximieren, wurde zum Jahresende extremer Druck aufgebaut, um noch zusätzliche Mengen in den Markt zu drücken. Diese Mengen fehlten dann im neuen Jahr.

Trotzdem wurde das Management, welches auf Basis des Ebit (Earnings before interest and taxes) bezahlt wird (vgl. zu den Problemen Hoberg (2020, S. 20 ff.), sofort nervös und wollte Handlungsfähigkeit beweisen. Ohne Rücksicht auf die individuellen Probleme der Geschäftsbereiche wurde verfügt, dass die Marketingausgaben – insb. die für die Fernsehwerbung – um den Betrag gekürzt werden musste, der im Januarergebnis gefehlt hatte.

Im Februar normalisierte sich der Verkauf weitgehend, lag aber noch etwas unter den Zielvorgaben. Jetzt glaubte das Management, noch mehr Tatkraft zeigen zu müssen. Da das Werbebudget aber bereits geschlachtet worden war und ein Großteil der Kosten im Kalenderjahr nicht mehr beeinflussbar waren (Sunk Cost im Entscheidungsprozess), nahm man sich die Reisekosten vor, welche durch den dramatischen Anstieg der Energiepreise überzulaufen drohten. Eine Halbierung wurde gefordert.

Die Mengen aber wurden im Gegenzug nicht reduziert. Damit ging man implizit davon aus, dass die Dienstreisen keinen Nutzen bringen, zumindest für das Kalenderjahr.

Letzte Änderung W.V.R am 26.04.2022
Autor(en): Dr. Peter Hoberg
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