Bericht aus der Praxis: Kosteneinsparprogramme

Dr. Peter Hoberg
 

Viele BWL-Bücher sind blutleer, weil sie zwar Beispiele enthalten, diese aber sehr konstruiert sind. Deswegen wird in dieser BAP-Reihe (Bericht aus der Praxis) der Ansatz gewählt, tatsächliche Gegebenheiten aus der Praxis darzustellen, zu analysieren und Verbesserungen vorzuschlagen. Die Geschehnisse in der Praxis sind vielleicht nicht ganz so abstrus wie in der Dilbert-Serie von Scott Adams, aber trotzdem muss man sich immer wieder über gravierende Fehlentscheidungen wundern. Diese werden nicht selten durch Interessengegensätze der einzelnen Unternehmensbereiche oder der Manager hervorgerufen. Alle Folgen dieser Reihe basieren auf tatsächlichen Gegebenheiten, wobei die Zahlenbeispiele natürlich nicht dem Original entsprechen.

1. Das Problem

Unternehmen kommen in Krisen, wenn sie z. B.
  • ihr Produktportfolio nicht ständig überarbeiten, 
  • ihren Kunden nicht zuhören, 
  • Mitarbeiter schlecht behandeln, insb. wenn diese die Genialität des Managements nicht einsehen, 
  • Fehlentscheidungen bei Investitionen treffen, 
  • falsche M&A (Merger and Akquisition) Entscheidungen fällen, 
  • notwendige Ersatzentscheidungen verschleppen, 
  • mit Mikromanagement statt Vertrauen führen, 
  • wichtiges Knowhow nicht sicherstellen und ergänzen.

Wenn in einer solchen Krisensituation ein neues Management antritt oder ein vorhandenes Management Tatkraft zeigen will, werden nicht selten Sonderprogramme zur Sanierung aus der Taufe gehoben. Sie haben häufig tolle Namen, die z. B. aus dem Firmennamen und einer Jahreszahl bestehen. Für das Praxisbeispiel sei der erfundenen Name Future 2023 gewählt. Restructuring 20xx oder Rightsizing 20yy wären weitere Möglichkeiten.

Die Politik hat in dieser Hinsicht von der Wirtschaft gelernt (leider nicht hinsichtlich der Wirtschaftlichkeit, wie der Berliner Flughafen, der Tankrabatt oder Stuttgart 21 zeigen). Agenda 2010 ist ein Beispiel oder jetzt auch Fit for 55. Mit letzterem ist das EU-Programm gemeint, mit dem der CO2-Ausstoß bis 2030 um 55 % gesenkt werden soll. Meistens sollen Kosten reduziert werden, was auch für das vorliegende Programm Future 2023 gilt.

Der nicht seltene Fokus auf die Kosten ist sehr gefährlich, weil in diesem Zusammenhang die Aufmerksamkeit vom Absatzmarkt abgezogen wird. Bei Future 2023 ging man wie folgt vor: Ohne sich mit den Einzelheiten aufzuhalten, wurden top-down imposante Einsparquoten vorgegeben. Die Zielzahlen wurden dann auf alle Bereiche heruntergebrochen, so dass überall eine hektische Betriebsamkeit ausbrach. Unabhängig vom tatsächlich gewählten Namen sollen die Programme zeigen, dass es nun besser wird, natürlich aufgrund der Qualität des Managements.

3. Erste Reaktionen auf das Programm

Üblicherweise werden die Programme unter lautem Getöse in Gang gesetzt. Alle Bereiche müssen in kürzester Zeit Vorschläge auf den Tisch legen, wie sie den Sprung nach vorne schaffen wollen. Denn das höhere Management weiß, dass es hauptsächlich an den Erfolgen seines Kostensenkungsprogramms gemessen wird. Dabei leidet nicht selten die tägliche Arbeit. Das war auch im vorliegenden Fall so.

Mitarbeiter, welche schon viele solcher Programme er- und überlebt haben, wussten, was sie zu tun hatten: Maßnahmen, die sowieso geplant waren, wurden nun den Projekten von Future 2023 zugeordnet. Neue Ideen wurden nicht mehr sofort umgesetzt, sondern erst dann, wenn der Bereich zusätzliche Projekte benötigte. Wichtig waren und sind dem Management periodische Projektsitzungen, bei denen die Fortschritte vorgestellt und dokumentiert werden müssen.

Nicht selten wird dafür eine neue Stelle oder sogar ein ganzes Projekt Office gegründet. Denn der Nachweis der Erfolge liegt dem Management am Herzen – insb. finanziell. Auch bei Future 2023 entstanden viele neue Aufgaben, welche die Organisation von der Arbeit abhielten. Das Projekt Office erfand jede Menge von Formatvorlagen für den Bericht über die Projekte, unabhängig davon, ob sie im Einzelfall angemessen waren.

Große Teile des Unternehmens lebten von da an im Rhythmus der Sitzungen, die monatlich stattfanden. War eine Sitzung überstanden, musste sich die Belegschaft erst einmal erholen. Eine Woche vor der nächsten Sitzung brach dann wieder große Hektik aus, weil man ja Fortschritte zeigen musste. Das ruhige und konzentrierte Arbeiten an den Problemen wurde weniger. Problemlösungen, die früher nur wenige Tage gedauert hätten, wurden erst bei der nächsten Sitzung dargestellt und dann angegangen.

Als zusätzliche Erschwernis forderte das Management sogenannte Pre-Reads, die drei Tage vor dem Meeting verschickt werden mussten. Damit ging dann nochmals Arbeitszeit verloren. Das Projekt Office musste immer mehr Zeit für die Dokumentation der Erfolge aufwenden, was auf das große Dilemma der finanziellen Bewertung zurückzuführen ist. Denn einerseits musste für die Projekte ermittelt werden, ob sie vorteilhaft waren, was die Investitionsrechnung erfordert. Das reicht eigentlich aus für das langfristige Wohl des Unternehmens.

Aber andererseits wollte das Management wissen, ob die Erfolge noch im laufenden Berichtsjahr oder zumindest im nächsten Berichtsjahr auftauchten. Denn auf dieser Basis waren ihre Boni definiert. Somit mussten komplizierte Überleitungen entwickelt werden. Der falsche Anreiz wird deutlich. Das Management war nur an Projekten interessiert, die sehr schnell im Ergebnis vorteilhaft wurden (bevor bemerkt wurde, dass das neue Management auch nur mit Wasser kochte).

Hingegen eignen sich Einkaufserfolge besonders gut, weil diese sehr schnell wirksam werden. Teilweise wurden die Lieferanten, die bisher vertrauensvoll kooperiert hatten, vom neuen Management mit zusätzlichen Forderungen für Nachlässe überrascht. Dies ging bis zur Erpressung, unabhängig davon, was im Vertrag stand. Wenn der Lieferant kurzfristig nicht in der Lage war, andere Kunden für die dann freien Kapazitäten zu finden, gab er teilweise zähneknirschend der Erpressung nach, allerdings nicht ohne zu schwören, dass das ein Nachspiel haben würde.

Letzte Änderung W.V.R am 04.05.2023

Autor(en): Dr. Peter Hoberg
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