Viele BWL-Bücher sind blutleer, weil sie zwar Beispiele enthalten, diese aber sehr konstruiert sind. Deswegen wird in dieser BAP-Reihe (Bericht aus der Praxis) der Ansatz gewählt, tatsächliche Gegebenheiten aus der Praxis darzustellen, zu analysieren und Verbesserungen vorzuschlagen.
Die Geschehnisse in der Praxis sind vielleicht nicht ganz so abstrus wie in der Dilbert-Serie von Scott Adams, aber trotzdem muss man sich immer wieder über gravierende Fehlentscheidungen wundern. Diese werden nicht selten durch Interessenegensätze der einzelnen Unternehmensbereiche bzw. der Manager hervorgerufen. Und manchmal fehlt auch das notwendige Methodenwissen.
Alle Folgen dieser Reihe basieren auf tatsächlichen Gegebenheiten, wobei die Zahlenbeispiele natürlich nicht dem Original entsprechen.
Das Problem
In einer
mittelständischen Unternehmensgruppe war die Firmenleitung in die
Schweiz gelegt worden. Dazu wurden
international erfahrende (und damit auch sehr teure) Manager verpflichtet, die sich aber nicht in der Branche und der Technik auskannten.
Von der Schweizer Zentrale sollten die
Landesgesellschaften geführt werden. Deutschland war dabei der wichtigste Markt und auch der Standort der größten Produktion.
Wie üblich gab es
Spannungen zwischen der Zentrale und den Landesgesellschaften, die aber nach einiger Zeit weit über das normale Maß ausgeufert waren. Regelmäßig hatte die Zentrale die fachlich fundierten Vorschläge des lokalen Managements abgelehnt und durch eigene "geniale"
Entscheidungen ersetzt. Diese waren (kurzfristig) billiger und belasteten das Ergebnis (zunächst) weniger. So wurde es zumindest gegenüber den Besitzern kommuniziert.
Denn bezahlt wurde das Management in der Schweiz auf Basis der
Ebits (
Earnings before interest and taxes) des jeweiligen Jahres. Infolge dieser falschen – da viel zu kurzfristig ausgelegten - Anreize (
Fehlincentivierung) wurde extrem restriktiv über den Einsatz von Ressourcen entschieden, welche den Geschäftsbereichen zur Verfügung gestellt wurden.
Nicht überraschend zeigte sich nach kurzer Zeit an vielen Stellen, dass die kurzsichtigen Entscheidungen der Zentrale zu großen Problemen führten. Und die
fehlgeschlagenen Projekte mit
Millionenverluste häuften sich.
Selbstverständlich waren nie die Manger in der Zentrale schuld, sondern die unfähigen Mitarbeiter vor Ort, welche alles falsch umsetzten. Einigen Mitarbeitern wurde gekündigt, andere gingen, weil sie nicht bereit waren, die Fehlentwicklungen zu akzeptieren. Der Produktionsleiter protestierte gegen die zu
geringe Personalausstattung, wurde dann aber heftig kritisiert, als er die Produktionsziele nicht erreichte. Er verließ frustriert das Unternehmen. Eine Atmosphäre der Angst breitete sich aus.
Ein Lösungsversuch
Schließlich schaltete sich einer der Besitzer ein. Er merkte sehr schnell, dass die Informationen aus der Zentrale an die Besitzer häufig unzutreffend, nicht vollständig und/oder irreführend waren. Daher begab er sich in die Tochtergesellschaften, wo sich die Probleme plötzlich ganz anders darstellten. Ihm wurde klar, dass die Zentrale auch in Bereichen entschieden hatte, in denen sie kaum Wissen aufwies. Deswegen liefen
neue Produktionsanlagen, die normalerweise innerhalb weniger Wochen produktiv wurden, auch nach Jahren mit katastrophaler Efficiency.
Letzte Änderung W.V.R am 26.05.2025
Autor(en):
Prof. Dr. Peter Hoberg
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