Steigende Rohstoffpreise: Auswirkungen für Unternehmen

Mit dem Ausklingen der durch Corona verursachten Rezession gibt es auf dem Markt für Rohstoffe extreme Preissteigerungen. So haben sich die Preise für Holz, Stahl, Papier, Kunststoffe usw. stark erhöht, wenn überhaupt noch Ware zu bekommen ist. Selbst die Schrottpreise haben sich fast verdoppelt. Für CO₂-Zertifikate müssen sogar über 700 % mehr bezahlt werden.

Diese Erhöhungen können die bisherigen Kalkulationen der Verkaufspreise über den Haufen werfen. Damit steht die Produktpolitik vor neuen Herausforderungen. Getroffene Entscheidungen müssen regelmäßig und zusätzlich bei wichtigen Änderungen überprüft werden, was auch eine Modifizierung der Deckungsbeitragsrechnung erfordert. Auch wenn Preiserhöhungen im Mittelpunkt stehen, werden dann auch Preissenkungen behandelt.

1. Einleitung

Unternehmen stehen immer wieder vor der Frage, ob sie die Einkaufspreise für wichtige Rohstoffe absichern sollen. Früher waren hohe Lagerbestände in solchen Situationen üblich. Bei Naturprodukten wurde nach der Ernte der erwartete Jahresbedarf ins eigene oder in gemietete Lager genommen. Das hat aber zu hoher Kapitalbindung und zu hohen Lagerkosten geführt. Deswegen ist diese Möglichkeit auf dem Rückzug. Allerdings hat die Corona-Krise gezeigt, dass Lieferketten empfindlich sind. Daher hat ein gewisses Umdenken eingesetzt.

In der Praxis werden häufig Jahreskontrakte abgeschlossen, so dass die Unternehmen für zwölf Monate Planungssicherheit haben. Aber spätestens nach Ablauf der Vertragsdauer kann es dann Preissprünge geben. Innerhalb der zwölf Monate gibt es häufig den Force Majeure-Paragraphen (force majeure: frz. für "höhere Gewalt"), nach dem unter bestimmten Voraussetzungen (z. B. Ernteausfall) nicht geliefert werden muss oder nicht zum vereinbarten Preis.

Die kaufenden Unternehmen müssen dann entscheiden, wie sie auf die drastisch erhöhten Rohstoffkosten reagieren wollen. Besonders hart wird es, wenn sie für die Rohstoffe mehr bezahlen müssen, aber ihre Abnehmer auf dem (zu) niedrig vereinbarten Verkaufspreisen während der Vertragslaufzeit bestehen. Die Risikopolitik der Unternehmen ist gefragt. Sie soll die Risiken identifizieren, möglichst weitgehend ausschalten soll und muss für den Rest offenlegen, was im ungünstigen Fall passieren kann.

Um eine richtige Entscheidung zu treffen, sollte im kurzfristigen Bereich die Deckungsbeitragsrechnung eingesetzt werden. In diesem Zeitrahmen wird zunächst angenommen, dass die Fixkosten kaum beeinflussbar sind. In einem weiteren Schritt muss dann geprüft werden, ob z. B. durch Investitionen das Problem entschärft werden kann.

2. Analyse der Ist-Situation

In einem ersten Schritt sollten die Unternehmen prüfen, welche Verpflichtungen sie bis zum heutigen Tage eingegangen sind. Denn es stellt sich dabei häufig heraus, dass der sogenannte "frei verfügbare" Lagerbestand doch nicht so frei verfügbar ist, etwa weil bereits vorliegende Aufträge noch nicht erfasst oder verplant wurden. Dabei empfiehlt sich die Einrichtung einer Steuerungsgruppe, die zunächst die Ist-Situation aufnimmt und dann die Priorisierung der Anforderungen vornimmt.

2.1. Überprüfung maximal beschaffbarer Mengen

Sobald ein Engpass befürchtet werden muss, sollte das Unternehmen eine Bestandaufnahme durchführen: Einmal können über die verschiedenen Lagerorte die aktuellen Bestände erhoben werden. Ebenso sollten die in Lieferung befindlichen Mengen aufgenommen werden. Schwieriger wird die Analyse der Lieferansprüche aus abgeschlossenen Verträgen. Wenn der Lieferant als Vertragspartner nicht liefern kann oder will, müssen Maßnahmen eingeleitet werden, um von den noch verfügbaren Resten beim Lieferanten einen möglichst hohen Anteil zu erhalten.

In einer frühen Phase kann der Einkauf auch versuchen, noch freie Ware zu identifizieren und diese für das Unternehmen zu sichern, selbst wenn die Preise gestiegen sind. Die Preisobergrenze für die Beschaffung kann über den Opportunitätskostensatz aus der Deckungsbeitragsoptimierung abgeleitet werden, was in Absatz 3.2 gezeigt wird.

2.2. Ermittlung eingegangener Verpflichtungen auf der Absatzseite

Auf der Verkaufsseite sollte analysiert werden, wie hoch die Verpflichtungen sind, die bereits verbindlich eingegangen wurden. Das muss intern teilweise hart diskutiert werden, weil die eigenen Vertriebsmitarbeiter in solchen Engpasssituationen meistens versuchen, sich für "ihre" Kunden möglichst hohe Mengen zu sichern. Insofern sollte am Anfang eine Anweisung stehen, dass neue Verpflichtungen nur noch über die Steuerungsgruppe erfolgen dürfen. In der Praxis muss auch darauf geachtet werden, dass keine mündlichen oder informellen Zusagen an die Kunden gegeben werden dürfen. Vom Stichtag an darf es dann keine unangenehmen Überraschungen geben.

In der Marktwirtschaft dauern Engpässe üblicherweise nicht sehr lange an, weil über die stark steigenden Preise große Anreize zur Produktionsmengenerhöhung gegeben ist, und da es auf der Nachfrageseite zu Einbrüchen kommt, indem die Produktprogramme geändert werden und/oder weil Substitutionsprodukte verwendet werden. Insofern können eher kurzfristig orientierte Methoden wie die Deckungsbeitragsrechnung zur Optimierung eingesetzt werden. Zu achten ist allerdings darauf, dass die Datenbasis ggf. sogar täglich aktualisiert wird, woraus dann die Notwendigkeit einer neuen Optimierung erwächst. Wenn die Mengendaten bekannt sind, können sie mit Hilfe der Deckungsbeitragsrechnung analysiert werden.

3. Deckungsbeitragsrechnung

3.1. Grundlagen

Für den Einsatz der Deckungsbeitragsrechnung müssen zahlreiche Anwendungsvoraussetzungen erfüllt sein (vgl. im Detail Varnholt/Hoberg/Gerhards/Wilms/Lebefromm, S. 423 ff.). An dieser Stelle seien nur die hier relevanten diskutiert.

Für die Bestimmung des für die betrachtete Periode optimalen Produktionsprogramms muss das Unternehmen berücksichtigen, dass die Nettopreise einen wesentlichen Einfluss auf die Absatzmengen ausüben, was über Preisabsatzfunktionen abgebildet werden kann oder über die Schätzung für bestimmte relevante Preisstellungen. Denn es hat sich herausgestellt, dass Preisabsatzfunktionen höchstens in kleinen Intervallen linear sind und zudem häufig Sprünge aufweisen, so sie nicht in einer einzigen Funktion abgebildet werden können (vgl. hierzu Hoberg (2018a), S. 1937 ff.).

Bei den Preisen muss es sich um die Nettopreise handeln, die häufig nur schwer zu ermitteln sind. Denn es gibt sehr viele Rabattarten, welche den Nettopreis reduzieren. Dazu muss auch der Effekt von Zahlungszielen und Finanzierungshilfen berücksichtigt werden (vgl. Hoberg (2014, S. 1 ff.). Den Nettoumsatz U_N erhält man aus dem Produkt von Nettopreis p_N und der fakturierbaren Menge x. Wenn davon dann die variablen Periodenkosten K_v abgezogen werden, ergibt sich der Deckungsbeitrag DB (vgl. z. B. Götze, S. 154 ff.):

DB = U_N – K_v = p_N * x – k_v * x = (p_N – k_v) * x in €/Pe

Die gewählte Einheit des Deckungsbeitrags - €/Pe - soll bedeuten, dass die Daten und Zusammenhänge immer nur für die betrachtete Periode gelten. Dies ist im vorliegenden Fall besonders relevant, weil sich die Datenlage täglich ändern kann. Die Differenz aus Nettopreis und variable Stückkosten (p_N – k_v) wird als Deckungsspanne d oder Deckungsbeitrag pro Stück bezeichnet und in €/ME gemessen. Der Deckungsbeitrag ist für die Programmentscheidungen relevant, weil ein Großteil der Fixkosten kurzfristig nicht mehr beeinflusst werden kann. Wenn allerdings z.B. kurzfristig eine neue Maschine zur besseren Ausnutzung des Engpassfaktors erforderlich wird, muss sie eingerechnet werden.

Ein Problem der Deckungsbetragsrechnung liegt in der doppelten Linearitätsbedingung (vgl. Hoberg (2017, S. 918 ff.), Dies bedeutet, dass die Nettopreise in €/ME bei jeder Menge gleich sind, was in der Realität fast nie der Fall sein dürfte. Wenn höhere Mengen angestrebt werden, müssen üblicherweise zusätzliche Zielgruppen erschlossen werden, welche bisher nicht bereit waren, den hohen Preis zu zahlen.

Gleiches gilt für die variablen Stückkosten. Bei höheren Mengen können durch zusätzliche Mengenrabatte und Lerneffekte fast immer Kostenreduktionen beobachtet werden. Dies darf nicht mit der Kostendegression verwechselt werden, bei welcher die Reduktion der Stückkosten über eine breitere Verteilung der Fixkosten erzielt wird. Bei den zurzeit vorherrschenden Problemen ist die Bedingung gleicher variabler Stückkosten fast nie erfüllt. Denn die Rohstoffpreise werden kräftig steigen, so dass nur für kurze Zeitintervalle mit bestimmten Rohstoffpreisen gerechnet werden darf.

3.2. Optimierung ohne Engpass

Die einfachste Optimierung kann dann stattfinden, wenn alle Produktionsfaktoren in der betrachteten Periode ohne Einschränkung beschafft werden können. Kurzfristig reicht es dann, wenn die Deckungsspanne d positiv ist, wenn also der Nettopreis die variablen Stückkosten übersteigt.


Abb. 1: DB-Optimierung ohne Engpass vor Rohstoffpreiserhöhung

In Spalte 3 sind die Produktionskoeffizienten angegeben, die bei dieser Aufgabenstellung angeben, wie viel Rohstoffeinheiten RE für eine Mengeneinheit ME des Endproduktes benötigt werden. Als Beispiel können die Werte aus den Stücklisten genommen werden, so dass z. B. für den Bau eines Stuhls eine bestimmte Menge Fichtenholz benötigt wird.

Auch CO₂ Zertifikate können einen Engpassfaktor darstellen, wenn sie wie in der Energieerzeugung gekauft werden müssen, was z. B. in Abhängigkeit des Brennstoffs zu erfolgen hat. Die aktuelle wesentliche Preiserhöhung hat so dazu geführt, dass Gaskraftwerke jetzt teilweise günstiger produzieren können als Kohlekraftwerke (vgl. zur Preisentwicklung auf über 56 € pro Tonne CO₂ das Handelsblatt vom 19.5.2021).

Der Produktionskoeffizient wird nicht nur für Rohstoffe im engen Sinne verwendet, sondern auch für Zwischenprodukte, die gekauft oder selbst produziert sein können. Somit gelten die Produktionskoeffizienten auch im weiteren Sinne, wenn zum Beispiel in der Automobilindustrie drei Halbleiter-Chipsätze eines besonderen Typs benötigt werden. Dann beträgt der Produktionskoeffizient 3 Rohstoffeinheiten pro Mengeneinheit des Endprodukts (RE/ME).

In der Abb. 1 weisen alle Produkte positive Deckungsspannen auf, so dass das Produktionsprogramm in diesem Fall ohne Rohstoffengpässe alle Produkte zu den maximal absetzbaren Mengen enthält. Dass das vierte Produkt mit einer Deckungsspanne von 410 €/ME die höchste aufweist, spielt kaum eine Rolle, so lange es keine Engpässe gibt und damit beliebige Mengen des Rohstoffs für 100 €/RE beschafft werden können. Erst wenn sich eine Knappheitssituation abzeichnet, müssen aufwändigere Optimierungsverfahren eingesetzt werden, um das beste Produktions- und Absatzprogramm zu finden.

3.3. Optimierung bei einem gemeinsamen Engpass

Nun sei angenommen, dass der Rohstoffpreis um 60 €/RE auf 160 €/RE steigt und es zusätzlich unklar ist, wie viele Rohstoffeinheiten der Einkauf beschaffen kann. Dies ist die heutige Situation, in welcher die Unternehmen für viele Rohstoffe mehr bezahlen müssen und trotzdem nicht wissen, ob sie die gewünschten Stückzahlen erhalten. Sie brauchen also eine abgestufte Antwort.

Um in dieser Situation die Optimierung durchführen zu können, kommt der Ansatz der relativen Deckungsspannen zum Ansatz (vgl. z. B. Hoberg, P. (2008), S. 1656 ff.). Dabei wird die absolute Deckungsspanne d durch den Produktionskoeffizienten PK dividiert. Der Produktionskoeffizient gibt wieder an, wie viele Rohstoffeinheiten RE pro Endprodukt notwendig sind. Für die relative Deckungsspanne d_rel erhält man dann:

d_rel = d / PK in €/ME / RE/ME = €/RE

Damit wechselt die Perspektive. Während im Fall ohne Engpässe die absolute Deckungsspanne über die Aufnahme ins Produktionsprogramm entscheidet, bestimmt bei Engpässen die Ressourcenseite, hier also die verfügbaren Rohstoffeinheiten, die Auswahl der Produkte. Dementsprechend enthält die Einheit im Nenner die Engpasseinheiten RE und nicht mehr die verkaufbaren ME wie im Fall ohne Engpässe.


Abb. 2: DB-Optimierung nach Rohstoffpreiserhöhung

Durch die Erhöhung der Rohstoffpreise werden die Deckungsspannen der Produkte 3, 5 und 6 negativ, so dass sie aus dem Programm herausfallen, wenn keine Gegenmaßnahmen wie etwa Preiserhöhungen auf der Absatzseite durchgeführt werden können. Mit den 3 einzuplanenden Produkte werden 270 RE benötigt.

Im nächsten Schritt muss überprüft werden, wie das Programm weiter gekürzt werden soll, wenn der Einkauf weniger als die 270 RE beschaffen kann. Beispielhaft sei angenommen, dass nur 210 RE erwartet werden. Um diese optimal ausnutzen zu können, werden jetzt die relativen Deckungsspannen berechnet:


Abb.3: Einsparvorschläge bei Rohstoffmangel

Bei Produkt 1 wird die absolute Deckungsspanne von 290 €/ME durch den Produktionskoeffizienten PK von 1 RE/ME dividiert, so dass man 290 €/RE erhält. Für Produkt 2 ergibt sich:

220/2 = 110 €/RE

Und für Produkt 4 schließlich:

170/4 = 42,50 €/RE.

Es ist offensichtlich, dass zunächst diejenigen Produkte gekürzt werden, bei denen der Verlust des Unternehmens am geringsten ist. Dazu ist in Spalte 6 der Rang zur Einsparung berechnet worden. Den geringsten Verlust mit 42,50 €/RE erleidet das Unternehmen, wenn es auf das Produkt 4 verzichtet, weil dieses sehr viele Rohstoffeinheiten benötigt. Da Produkt 4 im Falle ohne Engpass mehr als die zu kürzende 60 RE/Pe benötigt, reichen die Streichungen bei diesem Produkt aus. Bei der notwendigen Reduzierung um 60 RE/Pe muss auf 60/4 = 15 ME/Pe verzichtet werden, so dass statt der 50 ME/Pe nur 35 ME/Pe von Produkt 4 verkauft werden können. Die beiden anderen Produkte sollten aufgrund der höheren relativen Deckungsspannen vollständig produziert werden.

Bei weiteren Mengenreduktionen würde in der umgekehrten Reihenfolge der relativen Deckungsspannen weiter gestrichen. Wenn die Herausnahme von Produkt 4 nicht reicht, würde als nächstes Produkt 2 reduziert, wodurch 2 x 20 = 40 Rohstoffeinheiten frei würden. Als letztes würde das Unternehmen Produkt 1 reduzieren, wenn weniger als 30 RE zur Verfügung stehen.

3.4. Optimierung bei mehreren Engpässen

In einigen Situationen sind mehrere Engpässe zu berücksichtigen. Das können beispielsweise zwei unterschiedliche Rohstoffe sein, die gleichzeitig nur in begrenzten Mengen zur Verfügung stehen, aber auch Begrenzungen in den technischen Produktionskapazitäten, im verfügbaren Personal und/oder in den maximalen Absatzmengen. Teilweise lässt sich dann mit der linearen Optimierung bestimmen, welches Produktionsprogramm die beste Lösung darstellt.
Offensichtlich kann sich das Optimum erst recht ändern, wenn gleich mehrere Rohstoffe oder andere Vorprodukte teurer oder billiger werden. In solchen Fällen mit mehreren Engpässen muss zweistufig vorgegangen werden:

1. Ermittlung der Menge der zulässigen Lösungen
2. Aus der Menge der zulässigen Lösungen wird die optimale herausgesucht.

Wesentlich ist, dass aus der optimalen Lösung sich auch die Opportunitätskosten (Schattenpreise) ableiten lassen (Näheres in Absatz 4), aus denen hervorgeht, wie teuer ein bestimmter Engpass für das Unternehmen ist. Für Details und ein ausführliches Beispiel der linearen Optimierung sei auf Varnholt/Hoberg/Gerhards/Wilms/Lebefromm (S. 451 ff.) verwiesen.

3.5. Optimierung bei vorhandenen Rohstoffen

Bis jetzt war davon ausgegangen worden, dass Rohstoffe noch gekauft werden müssen. Etwas anders sieht die Vorgehensweise aus, wenn die Rohstoffe bereits auf Lager liegen bzw. es feste Verträge zur Lieferung zu niedrigen Preisen gibt. In vielen Unternehmen wird der Rohstoffeinsatz mit den historisch gezahlten Preisen bewertet. Eine Stufe besser ist es, die Bewertung mit den Preisen der abgeschlossenen Verträge durchzuführen.

Aber auch das ist betriebswirtschaftlich zweifelhaft, was insbesondere gilt, wenn es sich um Standardrohstoffe (Commodities) handelt, die leicht gehandelt werden können. Hier muss fast immer mit aktuellen Wiederbeschaffungspreisen bewertet werden, wie das folgende Beispiel zeigt:

In der Holzwirtschaft hat es eine Vervielfachung der Holzpreise auf bis zu 600 Euro pro Kubikmeter gegeben, was wesentliche Auswirkung auch auf die Hauspreise ausübt. So soll in der Hamburger HafenCity ein 18-stöckiges Holzhochhaus gebaut werden (vgl. Zeit.de vom 23.5.2021). Zum Glück für den Bauherrn Garbe habe man sich die alten Holzpreise frühzeitig gesichert, so dass wie geplant weitergebaut werden könne. Diese Schlussfolgerung ist voreilig. Denn durch die kräftige Preissteigerung gibt es mindestens drei neue Handlungsmöglichkeiten:

1. Preiserhöhung für das Holzhochhaus
2. Teilweise Änderung des Baumaterials und Verkauf des überschüssigen Holzes zum hohen Marktpreis
3. Anfrage, welchen Preis das Unternehmen bekommen würde, wenn der Lieferant nicht liefern müsste und das Projekt eingestellt würde.

Es sind somit wieder alle sinnvollen Handlungsmöglichkeiten durchzurechnen, und zwar mit den aktuellen Preisen. Die Frage nach den Einstiegspreisen ist für die Entscheidung nicht relevant. Es handelt sich um Sunk Cost, weil sie nicht mehr beeinflussbar sind. Ob nun für 100 oder 1000 €/RE eingekauft wurde, ändert nichts an der Entscheidung, oder besser gesagt: Es sollte nichts an der Entscheidung ändern. Diese genauere Formulierung ist leider angebracht, weil viele Unternehmen und Privatleute nicht über ihren Schatten springen können und daher gedanklich für die Entscheidung nicht auf die aktuellen Preise wechseln können.

Das ausgewiesene Ergebnis steigt natürlich umso mehr, je niedriger die Einstandspreise waren. Aber die Erhöhung ist dann auf einen cleveren Einkauf zurückzuführen und nicht auf operative Leistungen. Dies gilt natürlich auch umgekehrt. Wenn teuer eingekauft wurde, bricht das Ergebnis zusammen.

4. Opportunitätskosten

Wenn die für den betrachteten Zeitraum optimale Lösung berechnet wurde, gibt es ein sehr erfreuliches Nebenprodukt der Kalkulation. Das Unternehmen kann aus der optimalen Lösung gemäß Abb. 3 ableiten, wie hoch die Opportunitätskosten für das betrachtete Set von Daten sind, wenn ein gemeinsamer Engpass vorliegt. Die Opportunitätskosten geben den Schaden an, der pro fehlender Rohstoffeinheit entsteht, weisen somit die Einheit €//RE auf (vgl. zu den Opportunitätskosten z. B. Hoberg (2017), S. 918 ff.).

Die Information hinsichtlich der Opportunitätskosten erweist sich häufig als außerordentlich hilfreich, weil das Unternehmen dadurch weiß, welchen Mehrpreis es für zusätzliche Rohstoffmengen bezahlen kann, ohne dass es seine möglichen Deckungsbeiträge verschlechtert.

Die Opportunitätskosten bestimmen sich über das letzte gerade noch berücksichtigte Produkt. Das ist im obigen Beispiel der Abb. 3 das Produkt 4, das nur partiell berücksichtigt werden kann. Für die Bestimmung des Opportunitätskostensatzes ist die Frage zu beantworten, wie das Unternehmen reagieren würde, wenn es einige Engpasseinheiten mehr oder weniger einsetzen könnte. Hätte das Unternehmen vier zusätzliche Engpasseinheiten, so würde es eine Mengeneinheit des Produkts 4 produzieren, was ihm 170 €/ME oder 42,50 €/RE bringen würde.
Umgekehrt würde das Unternehmen bei weiterer Reduktion der Lieferungen ebenfalls mit Produkt 4 reagieren. Dieses Mal dann mit einer Verringerung, weil dort der Verlust mit 42,50 €/RE am geringsten ist.

Somit beträgt der Opportunitätskostensatz 42,50 €/RE. Er besagt, dass das Unternehmen im Falle von weiteren Preissteigerungen bis zu 42,50 €/RE mehr bezahlen kann, bevor dann das Produkt 4 nicht mehr vorteilhaft ist.
Diese Information ist außerordentlich wichtig, weil nun der Kreis geschlossen werden kann. Der Einkauf weiß nun, bis zu welchem Preis – nämlich 160 + 42.50 = 202,50 €/RE – sich die Beschaffung zusätzlicher Rohstoffeinheiten lohnt. Dieser Satz wird auch als wertmäßige Kosten bezeichnet. Dieser Kreislauf geht aus der folgenden Abbildung hervor:


Abb. 4: Regelkreis mit dem Einsatz von Opportunitätskosten

Bei jedem neuen Ereignis sollte der Kreislauf wieder neu angestoßen werden. So gilt der oben ermittelte Opportunitätskostensatz von 42,50 €/RE nur in engen Grenzen, nämlich nur solange das gleiche Produkt 4 das Engpassprodukt darstellt. Und sobald sich die Periode ändert, muss auch gerechnet werden.

Wenn in der betrachteten Periode um mehr als 200 RE/Pe reduziert werden muss, so springt der Opportunitätskostensatz von 42,50 €/RE für Produkt 4 auf 110 €/RE, wenn auf Produkt 2 verzichtet werden muss (siehe Abb. 3). Dieser Satz gilt für Reduktionsmengen von 201 bis 240 RE/Pe. Darüber müsste auch Produkt 1 geopfert werden, wodurch dann Opportunitätskosten von 290 €/RE entstehen. Der Einkauf könnte also in der letzten Situation einen Aufpreis von bis zu 290 €/RE bezahlen.

Da solche Absicherungen auf Seiten der Lieferanten teuer werden können, werden sie solche Verträge häufig nur mit einem Sicherheitszuschlag abschließen. Dies lässt sich vermeiden, wenn die Preise für Rohstoffe im Vertrag indexiert werden. Dabei wird ein Erwartungsniveau festgelegt, was zum Beispiel für Öl bei 60 $ pro Barrel der Sorte Brent liegen kann. Dazu wird der Anteil im zu liefernden Produkt festgelegt. Wer beispielsweise Kunststofffolie kauft, kann 50 % des Preises vom Ölpreis abhängig machen. Wenn dann der Ölpreis um 10 % steigt, steigen zum nächsten 1. eines Monats die Preise der Folie um 5 %.

5. Arbeit der Steuerungskommission

Phasen, in denen nicht genug Ware zur Verfügung steht, sind sehr schwer zu managen, weil insb. die verschiedenen Vertriebsbereiche darauf bestehen, dass jeweils die eigenen Kunden die wichtigsten sind, die deswegen überproportional große Anteile der Produkte mit den Engpassfaktoren erhalten müssen.

Es wurde bereits die Einführung einer Steuerungskommission vorgeschlagen, die neben der objektiven Datenaufbereitung der Engpassfaktoren auch die Kalkulationen für die Verteilung vornehmen sollte. Die Erfahrung zeigt, dass die Kommission dann überrannt wird mit dem Hinweis auf kritische Kunden, die unbedingt beliefert werden müssen. Und auch die Unternehmensleitung spielt gerne mit, indem sie für bestimmte Kunden eine bevorzugte Behandlung fordert. Mit den relativen Deckungsspannen kann die Kommission die Verteilungsregeln objektivieren und einen nachvollziehbaren Vorschlag erarbeiten. Wichtig ist dann der Schritt danach, wenn bei harten Engpässen einige, auch wichtige Kunden nicht bedacht werden können.

Jetzt darf die Kommission auf keinen Fall den Fehler begehen, einen ursprünglich nicht bedachten Kunden zu wählen, ohne dass sie gleichzeitig einen Streichvorschlag aus dem gleichen Vertriebsbereich fordert. Im Weiteren sollte versucht werden, die gleichen oder zumindest ähnliche Endprodukte mit alternativen Stücklisten bzw. Rezepturen zu entwickeln, welche weniger Einheiten des knappen Rohstoffs enthalten.

6. Verhalten bei Preissenkungen

Große Preissenkungen sehen auf den ersten Blick aus Sicht des Käufers harmlos aus, weil sie - unter sonst gleichen Bedingungen - seine Deckungsbeiträge erhöhen. Aber auch in diesem Fall lauern Gefahren. Denn die Abnehmer werden darauf bestehen, dass Kostenreduktionen weitergegeben werden, was insb. dann wirksam ist, wenn die Konkurrenz bereits auf Basis der neuen niedrigeren Rohstoffpreisen kalkuliert. Auch für diesen Fall der Preissenkung sollten alternative Stücklisten bzw. Rezepturen entwickelt werden, damit die nun günstigeren Rohstoffe verstärkt eingesetzt werden können.

7. Schlussfolgerungen

Engpässe, insbesondere bei Rohstoffen, sind eines der Topthemen im Jahre 2021, in dem die Wirtschaft nach der Coronakrise schneller Fahrt aufnimmt, als viele Produzenten gedacht haben. Aber man kann auch der Marktwirtschaft vertrauen, die über hohe Preise dafür sorgen wird, dass auf der Angebotsseite der Output schnell gesteigert wird und dass auf der Nachfrageseite die Produktionsprogramme umgehend modifiziert werden, wobei auch Substitute eingesetzt werden. Bis dahin sollten Steuerungskommissionen mit Hilfe von relativen Deckungsspannen die Entscheidungsfindung unterstützen.

letzte Änderung P.H. am 03.07.2021 Autor(en):  Dr. Peter Hoberg Bild:  Bildagentur PantherMedia / Karsten Ehlers

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Der Autor:

	Peter Hoberg Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Hochschule Worms. Seine Lehrschwerpunkte sind Kosten- und Leistungsrechnung, Investitionsrechnung, Entscheidungstheorie, Produktions- und Kostentheorie und Controlling. Prof. Hoberg schreibt auf Controlling-Portal.de regelmäßig Fachartikel, vor allem zu Kosten- und Leistungsrechnung sowie zu Investitionsrechnung.
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