Bericht aus der Praxis (BAP): Eigenvertrieb statt Lizenzgeschäft im Ausland?

Das Problem

Ein erfolgreiches mittelständisches Unternehmen hatte sich vor langer Zeit entschieden, in Europa mit vielen Lizenzpartnern die Geschäfte zu betreiben, weil es selbst nicht genügend Ressourcen für einen Eigenvertrieb hatte. Deswegen wurde zunächst entschieden, die Bearbeitung der Auslandsmärkte einzukaufen (Buy-Variante, statt Make). Dementsprechend wurde pro Land ein Lizenznehmer exklusiv beauftragt, der die Produktgruppe zusammen mit seinen eigenen Produkten vermarktete, so dass hohe Synergieeffekte genutzt werden konnten. Es ging um eine einzige Produktgruppe.

Neben dem Vertrieb, Verwaltung und Marketing hatten einige Lizenz-Unternehmen auch Produktionsaufgaben übernommen. Ihnen wurden exklusive Maschinen vom Unternehmen zur Verfügung gestellt, um die einzigartigen Produkte herstellen zu können. Die lokale Fertigung lohnte sich insb. dann, wenn die Transportkosten für Fertigware hoch waren und die Absatzzahlen mehrere Maschinen auslasten konnten.

Das Geschäft wuchs in ganz Europa jedes Jahr und das Unternehmen überlegte, ob es das Auslandsgeschäft nicht selbst übernehmen sollte. Ein großes Problem lag allerdings darin, dass ein großer Konzern in vielen Ländern der exklusive Partner war, so dass eine Kündigung des Lizenzvertrages zu einem praktisch unlösbaren Problems werden würde, weil man gleichzeitig in allen Ländern gute Mannschaften benötigten würde.

Das Management in der Zentrale kündigte die Lizenzverträge trotz zahlreicher Warnungen und musste noch Ablösezahlungen für die durchgeführte Marktaufbauarbeit leisten. Die Eigentümer wurden mit dem eigentlich schwachen Argument überzeugt, man wolle sich die Margen der Lizenzpartner selbst einstecken, so dass sie leider ohne ausreichende Prüfung grünes Licht erhielten.

Schon kurz nach der Entscheidung tauchten massive Probleme auf, weil man in folgenden Bereichen vor Ort über keine eigene Mannschaft verfügte:

• Vertrieb: Es bestanden fast keine Kontakte zu den relevanten Einkäufern der Kunden.
• Keine Marketingabteilung und Marktforschung.
• Produktion: In den Ländern mit eigener Produktion hätte eine eigene Produktion aufgebaut werden müssen, was nicht gelang. Es wurden Lohnfertiger eingesetzt, welche das Produkt nicht kannten und für die es nur eines unter vielen war.
• Logistik: Lager nicht vorhanden und auch kein Distributionsnetz für die Belieferung des Handels. Dabei erhöhen sich die Kosten, wenn Kombinationen mit anderen Produkten nicht möglich sind.
• Verwaltung: Hier fehlte es an allen Ecken und Enden. Vom Innendienst, welcher den direkten Kontakt zur Supply Chain der Kunden hatte über die Rechtsabteilung bis hin zum Controlling gab es keine Expertise.

Die positiven Folgen einer eigenen Organisation in einem Auslandsmarkt können in den folgenden Vorteilen liegen:

• Ein eigener Vertrieb kann sich intensiver um die Kunden kümmern, wobei die Produktgruppe die gesamten Kosten einer Kundenbetreuung tragen muss, weil nicht ein ganzes Bündel angeboten wird.
• Die Handelsmargen der Lizenznehmer bleiben im Unternehmen
• Spezialisierung in der Verwaltung

In dieser Make or Buy Situation stellen sich insb. 2 Fragen:

1. In einem Jahr Vorteile mit dem Eigenvertrieb erzielt werden können und
2. Über einen sehr langfristigen Zeitpunkt ein positives Ergebnis resultiert

Die notwendigen Vorteilhaftigkeitskalkulationen

Die Make or Buy Frage, ob ein ausländischer Markt selbst oder mit einem Lizenzpartner bearbeitet werden soll, erfordert eine umfangreiche Investitionsrechnung.
In einem ersten Schritt soll aber nur eine einzige Periode betrachtet werden. Es wird die übliche Zielfunktion der Gewinnmaximierung verwendet. Der Gewinn lässt sich aufteilen in den Deckungsbeitrag und die Fixkosten der jeweiligen Periode (vgl. ausführlich Varnholt/Hoberg/Gerhards/Wilms/Lebefromm, S. 492 ff.):

G = DB – K_fix = (p_N – k_v) * x - K_fix in €/Pe

DB Deckungsbeitrag in der betrachteten Periode in €/Pe
K_fix Fixkosten in der betrachteten Periode in €/Pe
p_N Nettopreis in der betrachteten Periode in €/ME
k_v Variable Stückkosten in der betrachteten Periode in €/ME
x Fakturierte Menge in der betrachteten Periode in ME/Pe

Im Falle des Eigenvertriebs fallen höhere Fixkosten K_fix an, weil das Unternehmen eine eigene Niederlassung gründen und dann betreiben muss. Im Weiteren muss das Unternehmen allein für seine eigene Produktgruppe alle Funktionen allein stemmen.

Dafür ist die Deckungsspanne d = (p_N – k_v) höher, weil keine Margen für den Lizenznehmer anfallen.

Entscheidend ist die Menge, welche in der betrachteten Periode zum Nettopreis von p_N verkauft und fakturiert werden kann. Bei geringen Mengen lohnt sich ein Eigenvertrieb fast nie. Eine Ausnahme kann vorliegen, wenn der Verlust aufgrund langfristiger Überlegungen in Kauf genommen wird, weil das Unternehmen für die nächsten Jahre von steigenden Mengen ausgeht.
 

Abb. 1: Gewinnfunktion: Eigenvertrieb vs. Vertrieb über Partner 

Aufgrund der höheren Periodenfixkosten und der höheren Deckungsspannen beginnt die Gewinnfunktion des Eigenvertriebs weiter unten und steigt dann aber schneller an. Im Schnittpunkt der beiden Gewinnfunktionen (Eigenvertrieb vs. Vertrieb über Partner) ist ein Unentschieden (Break-even) erreicht. Insb. wenn steigende Mengen erwartet werden, wird die Vorteilhaftigkeit des Eigenvertriebs wahrscheinlicher.

Bei der Interpretation stellen die Fixkosten häufig ein Problem dar. Und es geht insb. um die Abschreibungen, welche aufgeteilt werden müssen in solche, die noch beeinflusst werden und solche, bei denen das nicht der Fall ist. Gebäude, Umbauten, Spezialfahrzeuge, Gebäudeausstattung, EDV-Ausrüstung, Patentkosten,  u. ä. sind  teilweise Sunk cost. (Vgl. zu den Sunk Cost  Hoberg (2014), S. 1 ff.) Sie sind angefallen und können nicht mehr abgestellt werden.

Die Unterscheidung in beeinflussbare Kosten und nicht mehr beeinflussbare wird noch wichtiger, wenn ein Business Case über viele Jahre gerechnet werden soll. Die bis zu dem Zeitpunkt der Bewertung angefallenen Zahlungen und Zahlungsverpflichtungen dürfen nicht mehr oder nur teilweise berücksichtigt werden in dem Ausmaß, in dem sie noch zurückgeholt werden können. Gut geht das häufig bei einem Gebäude, das weiterverkauft werden kann, so dass nur die Transaktionskosten und ev. ein Teil der Umbaukosten verloren sind.

Mehrjähriger Vergleich

Nur wenn die Periodengewinne des Eigenvertriebs größer sind, ist eine weitere Untersuchung sinnvoll, weil beim Start des Eigenvertriebs zunächst noch hohe Anfangsauszahlungen notwendig sind, die zudem noch verzinst werden müssen.

Bei höheren Periodengewinnen können als nächstes mehrere Perioden betrachtet werden. Dazu wird das Instrument der Vollständigen Finanzplans (vgl. hierzu ausführlich Varnholt/Hoberg/Wilms/Lebefromm, S. 64 ff.) eingesetzt. Im Folgenden wird die Vorgehensweise an einem sehr einfachen Beispiel dargestellt. Die Bewertung ist in 2 Teile aufgeteilt. Die erste jahresindividuell geplante Phase läuft über 5 Jahre. Die Phase danach wird als „Residual Value“ bezeichnet, in welcher eine ewige Abzinsung erfolgt. Es werden 2 Kalkulationen benötigt, einmal für den Vertrieb über Partner und einmal für den Eigenvertrieb: 

 
Abb. 2: Vollständiger Finanzplan bei Vertrieb über Partner

Die Variablen sind jeweils in Tausend Euro (T€) an den jeweiligen Jahresenden angegeben. Im laufenden Vertrieb über Partner ist in Zeile 4 am ersten Jahresende ein Zahlungssaldo von 300 T€₁ angegeben. In den Finanzplänen und im Text sind jeweils Zeitindices für die Währungseinheit angegeben, um exakt zeigen zu können, wann eine Zahlung eintrifft (vgl. zu diesem Konzept Hoberg (2018), S. 468 ff.).

Die Periodenendsalden gemäß Zeile 8 werden verzinst und am nächsten Jahresende verrechnet. In t=5 in Zeile 8 ergibt sich zunächst ein Endwert von 2826 T€₅ Da eine unendliche Nutzungsdauer angenommen wurde, kann kein Endwert berechnet werden, so dass alle Effekte auf den Startzeitpunkt t=0 abzuzinsen sind (Zeile 9).

Wie erwähnt sind die Wirkungen der Entscheidung nach 5 Jahren noch nicht beendet. Es wird zur Quantifizierung angenommen, dass der Zahlungssaldo aus t=5 nicht weiter steigt, sondern unverändert weiterläuft. Mit dem ewigen Barwertfaktor 1/i wird in Zeile 10 der sogenannte Residual Value (Unendlichkeitswert) bestimmt. Er bezieht sich zunächst auf den Zeitpunkt t=5, so dass er 5 Jahre abgezinst werden muss.

Insgesamt kann im Lizenzgeschäft ein barwertmäßiger Überschuss gemäß Zeile 12 von 5.863 T€₀ erzielt werden.

Die gleiche Vorgehensweise wird für die zweite Handlungsmöglichkeit der eigenen Tochtergesellschaft angewendet:

 
Abb. 3: Vollständiger Finanzplan bei Vertrieb über eigene Tochtergesellschaft

Gleich am Anfang (t=0) sind hohe Investitionen notwendig, die in Zeile 3 der Abb. 3 in Höhe von -1000 T€₀ notwendig.

In der ersten detaillierten Phase der Jahre 1-5 ist die Handlungsmöglichkeit noch unterlegen. Aber das höhere Niveau der Überschüsse in t=5 ist entscheidend, weil auf dieser Basis der Residual Value (Unendlichkeitswert) ermittelt wird. Insgesamt zeigt Zeile 12, dass der Gesamtbarwert mit 7.340 T€₀ deutlich höher liegt. Wenn die Daten richtig ermittelt wurden und auch die Einführungsphase – anders als im vorliegenden Fall – realistisch geplant wurde, wäre die eigene Tochtergesellschaft vorteilhaft.

Es empfiehlt sich, mit unterschiedlichen Datensätzen Alternativrechnungen durchzuführen (für unterschiedliche Szenarien) durchzuführen.

Zusätzlich muss auch nach dem Start eine Überprüfung der Zahlen erfolgen, wobei darauf zu achten ist, dass bereits getätigte oder vertraglich fixierte Auszahlungen nicht/kaum mehr rückgängig gemacht werden können, so dass sie für Entscheidungsrechnungen nicht mehr berücksichtigt werden dürfen.  

Leider wurden in unserem Praxisfall weder solche Periodenkalkulationen noch langjährige Investitionsrechnungen durchgeführt.

Die Folgen

Nach der Kündigung der Lizenzverträge blieben nur wenige Monate bis zur Übernahme der Geschäfte in all ihren Dimensionen. Warnungen, dass ein solch schneller Aufbau von fast allen Funktionen kaum möglich sei, wurden nicht beachtet. Es mussten teure Headhunter beauftragt werden, die unter Zeitdruck zu arbeiten hatten.

Der dringend notwendige Personalaufbau kam in den Lizenzländern nur schleppend vorwärts, was eigentlich nicht überraschend war, weil wenig Knowhow im Arbeitsmarkt vorhanden war, so dass auch die Vorschläge der Headhunter nicht zutreffend eingeschätzt werden konnten.

Daher war zum Start des Eigenvertriebs nur eine Rumpftruppe vorhanden war, der es an fast allem fehlte. Die guten Mitarbeiter vom alten Lizenznehmer waren weitgehend bei ihren bewährten Arbeitgebern geblieben, so dass extreme Gehälter gezahlt werden mussten, um wenigstens einige zum Wechsel zu motivieren. Diese geldorientierten Mitarbeiter waren natürlich die ersten, die weiterzogen, wenn der nächste noch mehr bezahlte …

Da kaum eine Funktion richtig besetzt war, gab es – das erwartete – Chaos:

• Kunden konnten nicht oder nur selten besucht werden, da es keinen erfahrenen Außendienst gab.
• Die Auftragsannahme funktionierte nicht über Datenaustausch.
• Die Lagerbestandsführung stimmte nicht.
• Die Rechnungserstellung war fehlerhaft.
• Die offenen Forderungen wurden nicht adäquat nachverfolgt.
• In den Ländern mit Produktion funktionierte auch noch die Produktion nicht effizient. Die Lücken im Lager wurden immer größer und es fehlte Ware bei den Kunden.
• Die Kunden verlangten Strafzahlungen und drohten mit Auslistung.

Die Zentrale in Deutschland war total überfordert, auch weil das Chaos gleich in mehreren Ländern ausbrach. Man hatte es verpasst, sich auf Hilfestellungen vorzubereiten. Und das galt sowohl quantitativ als auch qualitativ. In der Zentrale fehlten fundierte Sprachkenntnisse und das Knowhow bezüglich der Länderbesonderheiten. Zudem waren auch die deutschen Funktionen sehr knapp besetzt, so dass niemand abgestellt werden konnte, ohne große Lücken aufzureißen.

Verbesserte Vorgehensweise

Der Übergang von einem Lizenzvertrieb zu einem Eigenvertrieb bedeutet, dass sehr viele Funktionen selbst übernommen werden müssen. Deren Aufbau – insb. die Kontakte zu den Kunden – benötigt vom Schalten der Stellenanzeige über die Einarbeitung bis hin zum erfolgreichen Kundengespräche sehr viel Zeit, sicher mehr als ein Jahr. Da aber alle Funktionen des früheren Lizenznehmers gleichzeitig übernommen werden müssen, ist ein noch längerer Vorlauf notwendig, um eine eigene Organisation aufbauen zu können. Aber im Zeitalter vom Fachkräftemangel dürften die meisten Funktionen nur schwer adäquat zu besetzen sein.

In jedem Fall ist eine ausführliche finanzielle Analyse notwendig, die hier nur angedeutet werden konnte. Wenn auch noch qualitative Aspekte berücksichtigt werden sollen, kann die modifizierte Nutzwertanalyse (vgl. hierzu Hoberg (2021), S. 181 ff.) eingesetzt werden.

Daher empfiehlt sich eine vorsichtige und stufenweise Vorgehensweise. Insb. dürfen nicht gleich die Verträge mehrerer Länder gekündigt werden, auch wegen der Abstandszahlungen. Im Lizenzvertrag müssen Vertriebsziele definiert werden, deren Einhaltung regelmäßig zu überprüfen sind. Bei Nichterreichen sollte vorsichtshalber begonnen werden, über die Maßnahmen und die Folgen bei einer Kündigung nachzudenken.

Ggf. kann man eine eigene Tochter gründen und den Lizenznehmer z. B. im Vertrieb zu unterstützen, wobei dann Knowhow aufgebaut werden kann.

Zudem sollte am Heimatort ein Team aufgebaut werden, und zwar mit allen Funktionen, damit im Notfall schnell unterstützt werden kann. Mit einer solchen „schnellen Eingriffstruppe“ kann schneller reagiert werden. Sie kann sich in ruhigen Phasen um den Aufbau neuer Länder kümmern.

Schlussbetrachtung

Im vorliegen Fall endete die überstürzte Kündigung von Lizenzverträgen in einem Chaos und einem erheblichen Verlust von Marktanteilen. Rote Zahlen waren die Folge. Die Länderchefs wurde in kurzem Rhythmus gefeuert, weil die Zentrale ja nicht Schuld sein konnte.

Die Kündigungen übten im Weiteren einen verheerenden Einfluss auf die Lizenzpartner in anderen Ländern aus. Diese reduzierten ihren Einsatz. Kandidaten für einen Lizenzvertrieb in bisher nicht abgedeckten Märkten wurden abgeschreckt.


Literatur:

• Hoberg, P. (2013): Das Management von Produktgenerationen, in: Wisu 7/2013, 42. Jg., S. 913-919.
• Hoberg, P. (2014): Sunk Cost im Entscheidungsprozess, in: http://www.controllingportal.de/Fachinfo/Investitionsrechnung/Sunk-Cost-im-Entscheidungsprozess.html, seit 13.7.14, aktualisiert 30.5.2018.
• Hoberg, P. (2018): Einheiten in der Investitionsrechnung, in: Wisu, 47. Jg., 4/2018,
• S. 468-474.
• Hoberg, P. (2021): Modifizierte Nutzwertanalyse, in: Wisu, 51. Jg., Heft 2- 2021, S. 181-189.
• Hoberg, P. (2023): Kosten- und Leistungsrechnung für das Personalmanagement - Plädoyer für eine bessere Bewertung des Humankapitals, in: Controlling Magazin, Heft 3-2023, S.  76-81.
• Varnholt, N., Hoberg, P., Gerhards, R., Wilms, S., Lebefromm, U.: Operatives Controlling und Kostenrechnung – Betriebswirtschaftliche Grundlagen und Anwendung mit SAP S4/HANA, 3. Auflage, Berlin/Boston 2020.
• Varnholt, N., Hoberg, P., Wilms, S., Lebefromm, U.: Investitionsmanagement - Betriebswirtschaftliche Grundlagen und Umsetzung mit SAP®, Berlin/Boston 2023.

letzte Änderung P.D.P.H. am 23.02.2026 Autor:  Prof. Dr. Peter Hoberg Bild:  Bildagentur PantherMedia / ra2studio

Autor:in

	Herr Prof. Dr. Peter Hoberg Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Hochschule Worms. Seine Lehrschwerpunkte sind Kosten- und Leistungsrechnung, Investitionsrechnung, Entscheidungstheorie, Produktions- und Kostentheorie und Controlling. Prof. Hoberg schreibt auf Controlling-Portal.de regelmäßig Fachartikel, vor allem zu Kosten- und Leistungsrechnung sowie zu Investitionsrechnung.
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