Viele BWL-Bücher sind blutleer, weil sie zwar Beispiele enthalten, diese aber sehr konstruiert sind. Deswegen wird in dieser BAP-Reihe (Bericht aus der Praxis) der Ansatz gewählt, tatsächliche Gegebenheiten aus der Praxis darzustellen, zu analysieren und wo möglich Verbesserungen vorzuschlagen.
Die Geschehnisse in der Praxis sind vielleicht nicht ganz so abstrus wie in der Dilbert-Serie von Scott Adams, aber trotzdem muss man sich immer wieder über gravierende Fehlentscheidungen wundern. Diese werden nicht selten durch Interessengegensätze der einzelnen Unternehmensbereiche bzw. der Manager hervorgerufen. Und manchmal fehlt auch das notwendige Methodenwissen.
Alle Folgen dieser Reihe basieren auf tatsächlichen Gegebenheiten, wobei die Zahlenbeispiele natürlich nicht dem Original entsprechen.
Das Problem
Wesentlich für geringe Stückkosten ist u. a. eine
Produktion mit möglichst geringen Stillstandzeiten. Dafür gibt es mehrere Gründe. Aus Kostensicht bestehen die Kosten in einer bestimmten Schicht weitgehend aus
Sunk Cost, weil für diese Schicht die Entscheidungen über den Einsatz von fast allen Produktionsfaktoren bereits getroffen waren (vgl zu den sunk cost Hoberg (2018a), S. 1 ff.). In diesem kurzen Zeitraum sind selbst die Kosten für das Personal an der Maschine nicht mehr beeinflussbar, denn ihre Bezahlung ändert sich nicht, ob die Maschine nun läuft oder nicht. Anders kann es beim
Akkordlohn aussehen, obwohl die Arbeiter zu Recht protestieren würden, wenn sie wegen stehender Maschinen ihr Ziel nicht erreichen können.
Die einzigen Produktionskosten, die nicht oder stark reduziert anfallen, wenn die Produktion steht, sind Energiekosten z. B. für den Antrieb der Maschinen. Dazu kann auch ein Teil der Kosten für Druckluft und Vakuum zählen.
Nur die Kosten für die Rohstoffe und Einbauteile entfallen weitgehend, aber meistens nicht vollständig, weil es beim Stillstand und Wiederanfahren meistens zu Materialverlusten kommt.
Das betrachtete Unternehmen litt unter einer
schlechten Efficiency (Anteil tatsächlicher Ausbringungsmenge zu maximal möglicher). Dies betraf fast alle Maschinen.
Die Mengen an guten Produkten schwankten erheblich, so dass die Zielzahlen mal deutlich überschritten, dann wieder unterschritten wurden. Dazu kommen
Opportunitätskosten, wenn bei ausgelasteten Kapazitäten einige Kunden nicht bedient werden können, weil der Anteil der Stillstandzeiten zu hoch war.
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Das Management versuchte gegenzusteuern, indem es immer wieder die Produktionsleitung austauschte. Aber die
immer neuen Produktionsleiter waren nicht in der Lage, die Probleme zu lösen, auch weil sie sofort unter Erfolgsdruck gesetzt wurden. Mit den Spezialisten (Techniker, Bediener), welche die Probleme jeden Tag erleiden mussten, wurde kaum gesprochen.
Die Folgen
Da immer wieder zugesagte Produktionsmengen nicht erreicht wurden, konnten in der Hochsaison einige
Kunden nicht beliefert werden. Wenn nicht nachgeliefert werden kann, gehen in nicht selten Deckungsbeiträge vollständig verloren. Einige Handelsketten berechnen sogar
Strafgebühren bei zu später Lieferung als Ausgleich für eigene Verluste aufgrund leerer Regale.
In solchen Situationen zeigt sich die Qualität des Vertriebs, nämlich inwieweit es ihm gelingt, Kunden mit schlechten Deckungsbeiträgen weniger zu beliefern, um guten Kunden – die mit den hohen Deckungsbeiträgen – zu beliefern. Dazu muss er allerdings auch
langfristige Folgen (zeitliche Interdependenzen) berücksichtigen.
Der Vertrieb beschwerte sich immer wieder darüber, dass die Kunden nicht die versprochenen Mengen erhielten. Teilweise mussten
in der Hochsaison besondere Strafen gezahlt werden, wenn für eine vereinbarte Aktion keine Ware vorhanden war.
Die finanziellen Folgen der wenig effizienten Produktion waren kurz- und langfristig verheerend:
- Absatzmengen und damit auch Deckungsbeiträge gingen verloren.
- Die Produktionskosten stiegen, weil immer mehr teure Sonderschichten (Wochenende, Feiertage) gefahren werden mussten.
- Die Krankheitsquote stieg durch den ständigen Druck und auch die Fluktuation, so dass anteilig immer mehr Einarbeitung geleistet werden musste (vgl. hierzu Hoberg (2018b), S. 17 ff.).
- Die Energiekosten wuchsen durch die zusätzlichen Schichten (vgl. schichtanzahlabhängige Kosten
- Personalkosten wuchsen, weil mehr Mitarbeiter benötigt wurden, teilweise auch durch Überstunden.
- Verwaltungs- und Vertriebskosten schossen in die Höhe, weil die Liefertermine immer wieder neu vereinbart werden mussten. Strafzahlungen fielen an.
- Die Ersatzteilkosten wurden höher, weil oft vorsorglich ausgetauscht wurde in der Hoffnung, dass es dann besser würde.
- Hohe Investitionen schienen unvermeidlich, weil Mengenerhöhungen bei gleicher schlechter Efficiency neue Produktionsgebäude erforderlich machen würden.
Problemursachen
Eine traurige Rolle spielte das Controlling, welches nicht vor Ort ging, um sich selbst ein genaues Bild von der Lage zu machen. Denn auch in diesem Fall gab es sehr viele Probleme; angefangen von schlechter Wartung über fehlerhafte Konstruktion bis hin zu Maschinenpersonal, das nicht kaum ausgebildet und erst recht nicht gehört wurde.
Um das Ausmaß der Probleme zu erfassen, sollten zunächst die Pläne, und dort insb. der
Produktionsplan untersucht werden. Er wird insb.
in Abhängigkeit von den erwarteten Absatzmengen aufgestellt. Im ersten Schritt wird häufig die Anzahl der verfügbaren Maschinen bestimmt, die in der betrachteten Periode zur Verfügung stehen. Dazu können auch solche gehören, welche erst noch beschafft werden müssen.
Danach kann die notwendige
Anzahl und die richtige Qualifikation der Mitarbeiter festgelegt werden. Fast jedes Unternehmen leidet unter dem Problem, dass einige Schlüsselqualifikationen nur knapp besetzt sind, was z. B. in der Urlaubssaison oder bei Krankheit schnell zu Einschränkungen führen kann. Das bedeutet aber auch, dass Erhöhungen der Produktionsmenge voraussetzen, dass frühzeitig genug qualifiziertes Personal gefunden und eingearbeitet wurde. Am Arbeitsmarkt hat sich die Lage aufgrund der Wirtschaftskrise etwas entspannt.
Ein wesentliches Ziel der Produktion besteht darin, dass innerhalb der geplanten Laufzeit die Zeit, in der verkaufsfähige Produkte erzeugt werden, möglichst hoch ist. Idealziel ist eine
Wirkungsgrad (Efficiency) von 100%, was für den betrachteten Zeitraum bedeutet, dass z. B. von maximal 100.000 möglichen Mengeneinheiten tatsächlich 60.000 geschafft wurden, was dann eine Efficiency von 60% ergibt.
100% sind fast nie möglich und Zahlen darüber zeigen, dass es irgendwo
Datenfehler gab. In einem Beispiel erreichte eine Maschine in einer Schicht eine Leistung von 102%. Die Ursache lag darin, dass die Maschine eine Taktzahl von 20,4 hatte, aber nur mit gerundet 20 eingegeben wurde. Eine stille Reserve der Produktion…..
Aber üblicherweise beschäftigen sich Heere von Spezialisten mit der Frage, warum die 100% so weit verfehlt wurden. Für die Ursachen von Stillständen gibt es jede Menge Literatur, so dass hier ein anderer häufig kaum berücksichtigter Aspekt im Mittelpunkt stehen soll. Es soll darum gehen, wie lange die Anlagen benötigen, um nach Behebung der primären Fehlerursache wieder mit der Sollgeschwindigkeit zu laufen. Dabei dürfen natürlich nur
verkaufsfähige Produkte betrachtet werden. Wenn nach einem Stillstand z. B. die ersten Stücke verworfen werden müssen oder wieder Entnahmen zur Qualitätssicherung durchgeführt werden müssen, zählen diese Mengen nicht zu den verkaufsfähigen Produkten.
Es ist offensichtlich, dass ein Stillstand, wenn er leider eingetreten ist, möglichst kurz bleiben muss, damit die Anzahl der verlorenen Produktionsmenge möglichst gering bleibt. Also müssen a) die
Gründe für den Stillstand und b) für die
Länge des Stillstands untersucht werden.
Die Lösungen
Nachdem der Besitzer mehrfach eine Verbesserung der katastrophalen Efficiency-Zahlen ohne Erfolg angemahnt hatte, kümmerte er sich selbst um die Lösung des Problems. Er holte einen bereits pensionierten Spezialisten zurück, woraufhin endlich eine
sorgfältige Istaufnahme stattfinden konnte. Selbstverständlich wurden auch die Maschinenfahrer befragt, weil diese am meisten unter den Problemen zu leiden hatten und stark an einer Lösung des Problems interessiert waren. Einige kannten den Spezialisten noch von früher und waren begeistert über seine Rückkehr, weil er auch schon zu seiner aktiven Zeit intensiv zugehört hatte. Sie fühlten sich ernst genommen.
Neben den Ursachen für die Stopps fiel dem Spezialist sehr bald auf, dass es sehr lange dauerte, bis nach einem Stillstand die Maschinen wieder störungsfrei liefen. Beim Wiederanlauf kam es dann auch zu
überdurchschnittlich vielen Folgefehlern. Der Spezialist war permanent vor Ort, um die Fehler direkt an der Quelle zu beobachten. Er ging zu Recht davon aus, dass Probleme nicht mit Powerpoint-Präsentationen am PC gelöst werden konnten…
Er fand schnell heraus, dass im Falle eines Stopps die meisten Anlagen anhielten, ohne die Positionen der einzelnen Stationen zu erfassen. Insofern musste nach einem Stopp jeweils immer wieder ein kompletter Neustart durchgeführt werden. Nur die alten Maschinen, an denen er selbst noch mitgewirkt hatte, kamen schnell wieder ins Laufen.
Ein weiteres Problem lag darin, dass die Energieversorgungen, insb. die Druckluft und das Vakuum, bei Stillstand sofort ganz abgeschaltet wurden. Beim Wiederanlauf mussten Druck und Vakuum erst wieder aufgebaut werden, bevor die Maschinen starten konnten können. Das dauerte jeweils mehrere Minuten und verzögerte unnötigerweise den Wiederanlauf.
Maßnahmen
Während eine Gruppe daran arbeitete, die
Ursachen für die Stopps zu ergründen, versuchte eine andere Gruppe die
Stillstandszeiten nach einem Stopp zu untersuchen. Folgende Maßnahmen wurden gegen die zu langen Stillstandzeiten ergriffen:
- Die Maschinensteuerung wurde so erweitert, dass jeweils festgehalten wurde, in welchen Positionen sich die Stationen befanden, bevor die Anlage stoppte. Eine langwierige Rückkehr in die Startposition war in den meisten Fällen nicht mehr notwendig. Nur wenn die Maschinen länger standen, mussten die sich im Füllprozess befindlichen Produkte ausgeschleust werden und ein Neustart initiiert werden.
- Für die Druckluft- und Vakuumversorgung wurden zusätzliche Ventile nahe der Maschine eingebaut, die sich sofort schlossen, wenn die Maschine anhielt. Damit wurde der Druck bzw. das Vakuum weitgehend gehalten, so dass beim Wiederanfahren kaum noch Wartezeiten anfielen.
Bei den Arbeiten wurde als Nebennutzen festgestellt, dass einige Teile nicht die notwendige Genauigkeit aufwiesen, was dazu führte, dass die zu füllenden Verpackungen nicht immer exakt positioniert wurden. Bei besonders großen Abweichungen führte das dann zu Abschaltungen der Maschine, weil die Sensoren ein Problem detektierten. Da die Genauigkeiten eigentlich vorgegeben waren, war es lange ein Rätsel, warum die Toleranzen nicht eingehalten wurden. Nach längerem Suchen wurde eine überraschende Ursache (
Root Cause) gefunden. Um Geld zu sparen, war der spezialisierte Maschineneinkauf mit dem allgemeinen Einkauf zusammengelegt, woraufhin die guten Spezialisten kündigten, weil sie keine Lust hatten, nebenher auch Toilettenpapier bestellen zu müssen….
Die nicht spezialisierten Mitarbeiter hatten dann nicht mehr die Erfahrung, um zu wissen, worauf sie besonders achten mussten. Sie bestellten bei neuen billigeren Lieferanten, welche nicht wussten, welche Spezifikationen unbedingt eingehalten werden mussten. Daher mussten in einem ersten Schritt Lieferanten identifiziert werden, welche die anspruchsvollen Spezifikationen einhalten konnten, auch wenn die Preise etwas höher lagen.
Durch die eingeleiteten Maßnahmen reduzierte sich die Länge der Stillstandzeiten wesentlich, so dass die
Efficiency stieg und die Kosten sanken. Ein teurer Erweiterungsbau war erst einmal nicht nötig.
Literatur:
letzte Änderung P.D.P.H.
am 29.01.2026
Autor:
Prof. Dr. Peter Hoberg
Bild:
Bildagentur PantherMedia / Phovoi R
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Autor:in
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Herr Prof. Dr. Peter Hoberg
Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Hochschule Worms. Seine Lehrschwerpunkte sind Kosten- und Leistungsrechnung, Investitionsrechnung, Entscheidungstheorie, Produktions- und Kostentheorie und Controlling. Prof. Hoberg schreibt auf Controlling-Portal.de regelmäßig Fachartikel, vor allem zu Kosten- und Leistungsrechnung sowie zu Investitionsrechnung.
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