![Das Mindestreporting eines kleinen und mittelständischen Unternehmens]()
Externe Controller und Beratungsgesellschaften für
externes Controlling spezialisieren sich quasi naturgemäß auf
kleine und mittelständische Unternehmen (
KMU),
Handwerksbetriebe und
Selbstständige. Mit diesem Beitrag wird eine Reportingpyramide für kleine und mittelständische Unternehmen vorgestellt, die das stufenweise aufzubauende
Mindestreporting eines Unternehmens umfassen sollte, um auch ohne fest implementierte Controllinginstanzen oder mit Hilfe eines externen Controllers wirtschaftlich erfolgreich als Marktteilnehmer bestehen zu können.
In der beruflichen
Praxis des Controllings lernt der
Controller in seinem Berufslebens eine schier unfassbare Fülle von
Reports kennen. Das hat mehrere Gründe. Erstens sind viele Reports branchenspezifisch bzw. unternehmensspezifisch und ja, auch personenspezifisch. Zweitens nimmt das
Reporting einen nicht unerheblichen Teil der Arbeitszeit eines Controllers ein. Und schließlich ist
Reporting eine der Hauptbasen für
unternehmerische Entscheidungen - oder sollte es ein. Unweigerlich stellt sich die Frage nach der Relevanz bzw. der Dringlichkeit eines Reports. Welche Reports sind wirklich für ein Überleben wichtig oder weniger dramatisch ausgedrückt, notwendig, um das Unternehmen so steuern zu können, dass man nicht den Überblick verliert und seine Unternehmensziele erreicht?
Mit diesen Fragen wird sich der folgende Beitrag auseinandersetzen.
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A. Die einzelnen Reports
Wie in der Einleitung erwähnt, gibt es wichtige Reports, bzw.
KPI und Reports mit Priorität. Wirtschaften ist stets ein Umgang mit knappen
Ressourcen. Wenn durch einen externen Controller/ durch ein externes Controlling mit der Implementierung von Controllingeinrichtungen begonnen wird, muss überlegt werden, welche Reports, bzw. welche KPI zuerst aufgebaut werden sollen.
Zunächst werden ohne Wertung und in zufälliger Reihenfolge alle Reports vorgestellt, die in einem Mindestreporting enthalten sein sollten:
- Liquidität
- Produktivität
- Ergebnis
- Produktkosten
- Deckungsbeitrag
- Entwicklung der Lagerbestände
- Qualitätskosten
- Personalkosten
- Auftragseingang
- Umsatz
- Innovationen
- Kundenstamm
- Produktion
Abbildung 1: Das Mindestreporting eines kleinen und mittelständischen Unternehmens
Liquidität
Ein Liquiditätsreport gibt über die
Ein- und Auszahlungen Auskunft. In diesem Report werden
Zahlungseingänge von Kunden und
Auszahlungen für
Materiallieferungen und für
Löhne,
Gehälter,
Darlehen,
Privatentnahmen und
Steuerzahlungen eingetragen. Es ist wichtig, diesen Report stets aktuell zu halten und
rollierend über einen Zeitraum von 12 Monaten zu pflegen. Nur so kann die Zahlungsfähigkeit (
Liquidität) aufrechterhalten und ggf. gegengesteuert werden (
Darlehen,
Kontokorrent,
Eigenkapitalerhöhung).
Produktivität
Es gibt sehr verschiedene Definitionen von
Produktivität. Allen ist gemeinsam, dass das Verhältnis einer
Einheit Output zu einer
Einheit Input berechnet wird. Es geht hier darum, wie produktiv, mithin fleißig die Angestellten, genauer gesagt, die Arbeiter der
Fertigung sind und wie viele Einheiten eines Erzeugnisses (Halberzeugnis, Fertigerzeugnis) sie in einer bestimmten Zeit herstellen. Die Produktivität ist ein wichtiger
Gradmesser für den Erfolg des Unternehmens.
Ergebnis
Das
Ergebnis, bzw. der
Gewinn (häufig als
EBIT dargestellt) spiegelt den finanziellen Erfolg eines Unternehmens wieder. Das
EBIT ist eine finanzbuchhalterische Größe und ist der Gewinn vor Steuern und vor Zinsen. Werden noch die Steuern (Gewerbesteuer und Körperschaftsteuer plus SolZ) und die Zinsen abgezogen, hat man den ausschüttungsfähigen Betrag einer GmbH ermittelt (sofern
Liquidität vorhanden ist, siehe oben (EBIT ≠ Bonus, bzw. ≠ Tantieme, weil rein buchhalterisch ermittelte Größe)).
Produktkosten
Die
Produktkosten stellen in fertigungsintensiven Unternehmen eine sehr wichtige Stellschraube dar. Mit Produktkosten sind die
Herstellkosten, bzw.
Selbstkosten gemeint. Bei
Preissteigerungen oder –senkungen bei den
Rohstoffen können gerade bei großen Beschäftigungen enorme Preisabweichungen folgen, die direkt bis zum Ergebnis durchgereicht werden. Ein sauber geführtes
Produktcontrolling ist existenziell.
Deckungsbeitrag
Die
Deckungsbeitragsrechnung ist ein wichtiges Instrument des Controllings und ein schlagkräftiges Instrument der
Teilkostenrechnung, mit dem viele Fragestellungen beantwortet werden können (make or buy,
Produktionsprogramm, Verhalten bei Engpässen, um nur einige zu nennen). Darüber hinaus kann mit der
Deckungsbeitragsrechnung das (kostenrechnerische) Ergebnis ermittelt werden. Hier soll unter dem Punkt Deckungsbeitrag (dies ist eine Darstellung über das Mindestreporting eines kleinen und mittelständischen Unternehmens) aber lediglich der Stückdeckungsbeitrag (db I), bzw. der gesamte Rohertrag (DB I) verstanden werden. Dieser wird häufig in Prozent zum Umsatz angegeben. Mit dem Rest können die weiter aufzugliedernden Fixkosten gedeckt werden.
Entwicklung der Lagerbestände
Die
Lagerbestände haben, insbesondere bei
Fertigungsbetrieben, einen großen Einfluss auf die Kostensituation und die
Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. Zu hohe Bestände binden Kapital, verursachen laufende Kosten, drohen zu veralten usw. Ein zu geringer Bestand bedroht die
Lieferfähigkeit und kann auch Kosten, z.B. für Eilzuschläge, nach sich ziehen, bzw. im Extremfall den Verlust von Kunden. Das gilt für Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe wie Halb- und Fertigerzeugnisse gleichermaßen. Die Bestände sollten in einem wöchentlichen oder monatlichen Beständereport erfasst werden. Dazu gehören auch die Bestände in Arbeit, WIP. Der Bestand an
Fertigerzeugnissen ist zudem ein Gradmesser für die
Absatzsituation des Unternehmens. Das Verhältnis von Fertigerzeugnissen auf Lager zum Auftragseingang, bzw. zum Auftragsbestand ist ein wichtiger Gradmesser für die mittel- und langfristige finanzielle Situation eines Unternehmens (Liquidität, Ergebnis usw.)
Qualitätskosten
Unter
Qualitätskosten lassen sich Kosten für schlechte Qualität der eigenen und fremden Produkte subsumieren. Dies betrifft insbesondere
Kosten für Nacharbeiten,
Transportkosten,
Schadenersatz,
Anzahl und
Kosten der Reklamationen,
Wareneingangskontrollen usw. Qualitätskosten können großen Einfluss auf den EBIT haben. Mittelfristig und langfristig können sie die Wettbewerbsfähigkeit beeinflussen. Ein
Qualitätsreporting hilft, die Kosten für Nichtqualität im Auge zu behalten.
Personalkosten
Personalkosten beeinflussen das Ergebnis (siehe oben). Ein
Personalkostenreporting soll die Entwicklung des Bestands an Mitarbeitern zum Budget darstellen. Darüber hinaus können die
Personalkosten im Verhältnis zum
Umsatz oder an den
Gesamtkosten im Zeitablauf betrachtet werden.
Auftragseingang
Der Auftragseingang und der Auftragsbestand geben Auskunft über die
Absatzsituation des Unternehmens und damit über den aktuellen bzw. zu erwartenden Umsatz und den Zahlungseingang zur Begleichung der
Lieferantenverbindlichkeiten, die
Lohn- und Gehaltskosten, den
Lagerbeständen, usw. Der Auftragseingang sollte wöchentlich und monatlich berichtet werden. Der
Vertrieb sollte sich am Auftragseingang messen lassen und stellt ein wichtiges Kontrollmedium für diesen dar. Ein nicht wegzudenkendes Instrument für die reine Auftragsfertigung. Aber auch für die Produktionsplanung für die anonyme Lagerfertigung.
Umsatz
Dem Auftragseingang folgt früher oder später der
Umsatz. Mit den Umsätzen, bzw. den Zahlungseingängen, werden Gehälter bezahlt. Der Umsatz ist letztlich die Größe, auf die es ankommt. Im Reporting dargestellt werden sollte zumindest eine Gegenüberdarstellung von
Ist zum Soll (zum Plan/ Budget). Es muss sich dabei nicht immer nur um Beträge in Geldeinheiten handeln. Häufig werden Stück, Kilo, Liter, Megawatt usw. verglichen, bzw. reportet.
Innovationen
Das berichten von
Innovationen mutet etwas exotisch für ein kleines und mittelständisches Unternehmen an. Doch
Innovationsfreudigkeit birgt einen Wettbewerbsvorteil gegenüber weniger innovativen Unternehmen. Gerade kleine, bzw. neu gegründete Unternehmen als
Technologievorreiter oder als Nischenanbieter leben von Innovationen. Unter einem
Innovationsreporting soll neben der
Produktentwicklung generell das
Projektcontrolling verstanden werden. Berichten lässt sich der Anteil der Kosten am Umsatz der Produktentwicklung und die Erstellung eines Projektkostenberichts mit einem Vergleich Ist- zu Sollkosten. Die Übersicht über alle Projekte, bzw. Produktentwicklungen wird in einem Projektportfolio eingetragen.
Kundenstamm
Unter einem
Kundenstammreporting versteht man den Bericht über den Kundenbestand und die gewonnenen und verlorenen Kunden. Gerade für kleine und mittelständische Unternehmen stellen die Stammkundschaft und die neuen Kunden einen wesentlichen Teil des assets dar und tragen damit zu einem wesentlichen Teil der Fixkostendeckung bei.
Produktion
Zu den wichtigsten Auswertungen, bzw. KPI im Bereich des
Produktionscontrollings gehören die Messungen zu den Durchläufen ohne Nacharbeit, die Durchlaufzeiten, die ein Werkstück, bzw. ein Erzeugnis für die Fertigung benötigt, bis es eine gewisse Fertigungstiefe erlangt hat, die Rüstzeiten und die
OEE (
Overall Equipment Efficiency), bzw. die
OLE (
Overall Labour Efficiency). Alle diese Auswertungen gelten für handarbeits- bzw. maschinenintensive Fertigungsbetriebe gleichermaßen.
B. die Reportingpyramide
Unter Abschnitt A wurden die einzelnen Reports vorgestellt. In diesem Abschnitt wird vorgeschlagen, auf welche dieser Reports
Priorität bei einer Implementierung durch ein externes Controlling gelegt werden sollte und welche Reports der Aufrechterhaltung der wichtigsten Unternehmensfunktionen dienen.
1. Reports mit Top-Priorität
Drohende Zahlungsunfähigkeit ohne die Aussicht auf kurzfristigen Liquiditätszufluss ist das Aus jedweder Unternehmenstätigkeit. Falls Ungewissheit über die Liquidität besteht, sind weder sinnvolle operative und strategische Entscheidungen möglich. Es ist für den Unternehmer unabdingbar, über die laufenden
Ein- und Auszahlungen informiert zu sein. Daneben müssen künftige Ein- und Auszahlungen in einem
Liquiditätsplan eingetragen werden und dieser monatsweise rollierend vorgetragen werden.
Gerade
Sonderzahlungen wie
nicht finanzierte Investitionen,
Urlaubs- und
Weihnachtsgelder,
Versicherungsprämien und
Steuernachzahlungen können die
Liquidität eng werden lassen. Bei entsprechender Planung lassen sich
Zahlungsziele aushandeln, Darlehen zu optimierten Konditionen aufnehmen und ggf. Auszahlungen bis zum Eingang von Erträgen hinauszögern. Wird mit einem Kunden ein längerfristiges Projekt geplant, können Teilzahlungen nach Projektfortschritt vereinbart werden.
Diese Einzahlungen sind somit ebenfalls planbar. Ermuntern Sie Kunden durch Einräumung eines großzügigen Skontos zur Zahlung der Rechnungen innerhalb von wenigen Tagen. Nicht unerwähnt gelassen werden sollte an dieser Stelle die Möglichkeit des Abtretens und des Verkaufs von Forderungen.
Der Liquiditätsplan ist ein Report mit Top-Priorität.
Der
Deckungsbeitrag gibt an, wie viel von den Erlösen zur Deckung der Fixkosten übrig bleibt und welches der Produkte dazu wie viel beiträgt. Hat Produkt 1 einen
Deckungsbeitrag I von 45 %, hat dieses Produkt einen starken Deckungsbeitrag und trägt somit erheblich zur Deckung der Fixkosten bei.
Hat Produkt 2 einen
negativen Deckungsbeitrag I von -12 %, trägt dieses Produkt nicht nur nicht zur Deckung der Fixkosten bei, es ist zudem ein
Verlustbringer und sollte schnellstmöglich eliminiert werden, falls sich das Produkt nicht gerade in
Vorserie mit geringen Stückzahlen befindet.
Neben der
Deckung der Fixkosten lassen sich im Umkehrschluss die
Produktkosten tracken (siehe jedoch auch weiter unten). Das Produktcontrolling wird in diesem Sinne in diesem Beitrag nicht als Mindestreporting eingestuft, ließe sich jedoch unter den Punkt
Deckungsbeitragsreporting subsumieren.
In jedem Fall ist dieses Reporting, bzw. das Produktcontrollingreporting ein Report mit Top-Priorität.
Das Reporting über den Auftragseingang ist ebenfalls den Top-3 Berichten zuzuordnen. Über den Auftragseingang kann man die zu erwartenden Umsätze ableiten, die künftige Deckungsbeiträge generieren. Auftragseingang und Auftragsbestand gleich künftiger Umsatz, keine Auftragseingänge, keine Umsätze, keine Zahlungseingänge.
2. Reports mit Top-2-Priorität
Reports, die ebenfalls wichtig sind, jedoch keine Top-Priorität haben, sind Berichte über die Produktivität, das Ergebnis, die Produktkosten und den Umsatz.
Diese Berichte, bzw. diese Kennzahlen, drehen sich um das Ergebnis, bzw. die Leistungsfähigkeit des Unternehmens und dessen Produktion. Die
Messung der Produktivität ist ein Steuerungsinstrument und, technisch gesprochen, der Temperaturfühler der Produktion und der Leistungsfähigkeit der Produktion. Abweichungen nach oben und unten haben direkten und spürbaren Einfluss auf das Ergebnis. Abweichungen in der Planproduktivität haben Ursachen im Produktionsablauf. Diese können komplex und vielfältig sein.
Wenn die Produktkosten nicht mit den Deckungsbeiträgen getrackt werden, sollte dies bei der Weiterentwicklung des Reportings mit an erster Stelle stehen. Die Produktkosten unterliegen vielen Einflüssen und haben signifikanten Einfluss auf das Unternehmensergebnis.
Das Reporting über das Ergebnis und den Umsatz wird insbesondere die Geschäftsleitung und den Vertrieb interessieren. Beide Kennzahlen geben über den finanziellen Erfolg des Unternehmens Auskunft. Die Entwicklung im Zeitablauf von Monat zu Monat oder von Jahr zu Jahr, lässt Vergleiche zu erfolgreichen und weniger erfolgreichen Perioden herstellen und gibt über das Unternehmenswachstum Auskunft und ist somit auch für Anteilseigner von Interesse.
3. Reports mit Top-3-Priorität
Wenn die ersten sieben Reports, bzw. KPI implementiert sind und in den laufenden Betriebsprozess integriert sind, lohnt es sich, dass Reporting und die Reporting-tools zu erweitern und das Gesamt-Reporting zu einem aussagekräftigen und schlagkräftigen Werkzeug der Steuerung und Kontrolle weiter auszubauen. Dazu sind Reports und Kennzahlen in den folgenden Bereichen notwendig:
-
Lagerbestände,
- Qualitätskosten,
- Personalkosten,
- Produktionskennzahlen,
- Innovationen und
- Kundenstamm.
Die ersten vier Bereiche geben tiefere Auskunft darüber, woran es liegen kann, wenn es nicht so gut läuft, umgangssprachlich gesagt. Lagerbestände können zu hoch oder zu niedrig sein und bei nicht vorhandender Steuerung Kosten verursachen und Kapital binden. Es würde den Rahmen sprengen, an dieser Stelle weiter ins Detail zu gehen. Kosten für Schlechtleistung durch Sie oder durch Lieferanten können massiven Einfluss auf das Ergebnis, den Auftragseingang und den Fortbestand des Unternehmens haben.
Auf der anderen Seite ist gute Qualität ein wesentlicher Wettbewerbsvorteil, der sich bewerben und gegenüber den Mitbewerbern herausstellen lässt. Personalkosten sind in der Regel, neben den Materialkosten, einer der größten Kostentreiber jeden Unternehmens. Es ist wichtig, zur Steuerung und Kontrolle, über die Entwicklung des Personalbestands und der Personalkosten im Zeitablauf Bescheid zu wissen, Personal an die Auftragslage anzupassen und eine moderne Vergütungsstruktur zu haben, um geeignete Fachkräfte für Sie zu gewinnen. Personalkosten müssen budgetiert werden, um einen Soll-Ist-Vergleich zu ermöglichen.
Die Produktionskennzahlen, wie die erwähnte Durchlaufzeit, Durchläufe ohne Fehler usw., geben bei entsprechender Auswertung Auskunft, wo sich in der Fertigung Optimierungseffekte ergeben, Abläufe und Prozesse gesteuert werden und Kosten gesenkt werden können.
In der Abbildung 2 ist die
Reportingpyramide eines kleinen und mittelständischen Unternehmens schematisch dargestellt:
C. Fazit
Wie dargelegt wurde, kann man bei der
Einführung eines Reportings durch einen externen Controller zwischen wichtigen Reports und Reports, deren Einführung Priorität hat, unterscheiden. Insgesamt stellen die vorgestellten Reports das
Mindestreporting eines kleinen und mittelständischen Unternehmens dar, die zur Steuerung, Kontrolle und Entscheidungsfindung und für viele weitere Fragestellungen mindestens notwendig sind.
Die Einführung, der Ausbau und die Weiterentwicklung eines geeigneten Reportings kosten Zeit und Geld. Es sollte dabei Wert auf die Auswahl der qualifizierten Fachkräfte gelegt werden. Nur wenn die richtigen Reports mit den richtigen Zahlen den Entscheidern vorgelegt werden, können diese im Sinne ihres Unternehmens zutreffend urteilen.
letzte Änderung R. am 31.08.2021
Bild:
panthermedia.net / Oleg Dudko, Grafiken vom Autor
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