Das Mindestreporting eines kleinen und mittelständischen Unternehmens

A. Einleitung

In vielen wertvollen Beiträgen von verschiedenen Autoren ist an dieser Stelle bereits dargestellt worden, was externes Controlling ist und kann und für wen externes Controlling einen Zusatznutzen hat.

So spezialisieren sich externe Controller und Beratungsgesellschaften für externes Controlling quasi naturgemäß auf kleine und mittelständische Unternehmen („KMU“), Handwerksbetriebe und Selbstständige. Mit diesem Beitrag soll nicht wiederholt werden, was bereits oft gesagt wurde. Es soll vielmehr konsequenterweise an diese Beiträge als nächsten logischen Schritt angeknüpft werden.

So wird in diesem Beitrag eine Reportingpyramide für ebensolche kleine und mittelständische Unternehmen vorgestellt, die nach Ansicht des Autors das stufenweise aufzubauende Mindestreporting eines Unternehmens umfassen sollte, um auch ohne fest implementierte Controllinginstanzen oder mit Hilfe eines externen Controllers wirtschaftlich erfolgreich als Marktteilnehmer bestehen zu können.

In der beruflichen Praxis des Controllings lernt der Controller in seinem Berufslebens eine schier unfassbare Fülle von Reports kennen. Das hat mehrere Gründe. Erstens sind viele Reports branchenspezifisch bzw. unternehmensspezifisch und ja, auch personenspezifisch. Zweitens nimmt das Reporting einen nicht unerheblichen Teil der Arbeitszeit eines Controllers ein. Und schließlich ist Reporting eine der Hauptbasen für unternehmerische Entscheidungen oder sollte es ein. Unweigerlich stellt sich die Frage nach der Relevanz bzw. der Dringlichkeit eines Reports. Welche Reports sind wirklich für ein Überleben wichtig oder weniger dramatisch ausgedrückt, notwendig, um das Unternehmen so steuern zu können, dass man nicht den Überblick verliert und seine Unternehmensziele erreicht?

Mit diesen Fragen wird sich der folgende Beitrag auseinandersetzen.



B. Die einzelnen Reports

Wie bereits in der Einleitung erwähnt, gibt es wichtige Reports, bzw. KPI und Reports mit Priorität. Wirtschaften ist stets ein Umgang mit knappen Ressourcen. Wenn durch einen externen Controller/ durch ein externes Controlling mit der Implementierung von Controllingeinrichtungen begonnen wird, muss überlegt werden, welche Reports, bzw. welche KPI zuerst aufgebaut werden sollen.

Zunächst werden ohne Wertung und in zufälliger Reihenfolge alle Reports vorgestellt, die aus Sicht des Autors in einem Mindestreporting enthalten sein sollten:

• Liquidität
• Produktivität
• Ergebnis
• Produktkosten
• Deckungsbeitrag
• Entwicklung der Lagerbestände
• Qualitätskosten
• Personalkosten
• Auftragseingang
• Umsatz
• Innovationen
• Kundenstamm
• Produktion
  

 
 

Abbildung 1: Das Mindestreporting eines kleinen und mittelständischen Unternehmens

Liquidität

Ein Liquiditätsreport gibt über die Ein- und Auszahlungen Auskunft. In diesem Report werden Zahlungseingänge von Kunden und Auszahlungen für Materiallieferungen und für Löhne, Gehälter, Darlehen, Privatentnahmen und Steuerzahlungen eingetragen. Es ist wichtig, diesen Report stets aktuell zu halten und rollierend über einen Zeitraum von 12 Monaten zu pflegen. Nur so kann die Zahlungsfähigkeit aufrechterhalten und ggf. gegengesteuert werden (Darlehen, Kontokorrent, Eigenkapitalerhöhung).

Produktivität

Es gibt sehr verschiedene Definitionen von Produktivität. Allen ist gemeinsam, dass das Verhältnis einer Einheit Output zu einer Einheit Input berechnet wird. Es geht hier darum, wie "produktiv", mithin "fleißig" die Angestellten, genauer gesagt, die Arbeiter der Fertigung sind und wie viele Einheiten eines Erzeugnisses (Halberzeugnis, Fertigerzeugnis) sie in einer bestimmten Zeit herstellen. Die Produktivität ist ein wichtiger Gradmesser für den Erfolg des Unternehmens.

Ergebnis

Das Ergebnis, bzw. der Gewinn (häufig als EBIT dargestellt) spiegelt den finanziellen Erfolg eines Unternehmens wieder. Das EBIT ist eine finanzbuchhalterische Größe und ist der Gewinn vor Steuern und vor Zinsen. Werden noch die Steuern (Gewerbesteuer und Körperschaftsteuer plus SolZ) und die Zinsen abgezogen, hat man den ausschüttungsfähigen Betrag einer GmbH ermittelt (sofern Liquidität vorhanden ist, siehe oben (EBIT ≠ Bonus, bzw. ≠ Tantieme, weil rein buchhalterisch ermittelte Größe)).

Produktkosten

Die Produktkosten stellen in fertigungsintensiven Unternehmen eine sehr wichtige Stellschraube dar. Mit Produktkosten sind die Herstellkosten, bzw. Selbstkosten gemeint. Bei Preissteigerungen oder –senkungen bei den Rohstoffen können gerade bei großen Beschäftigungen enorme Preisabweichungen folgen, die direkt bis zum Ergebnis „durchgereicht“ werden. Ein sauber geführtes Produktcontrolling ist existenziell.

Deckungsbeitrag

Die Deckungsbeitragsrechnung ist ein wichtiges Instrument des Controllings und ein schlagkräftiges Instrument der Teilkostenrechnung, mit dem viele Fragestellungen beantwortet werden können (make or buy, Produktionsprogramm, Verhalten bei Engpässen, um nur einige zu nennen). Darüber hinaus kann mit der Deckungsbeitragsrechnung das (kostenrechnerische) Ergebnis ermittelt werden. Hier soll unter dem Punkt Deckungsbeitrag (dies ist eine Darstellung über das Mindestreporting eines kleinen und mittelständischen Unternehmens) aber lediglich der Stückdeckungsbeitrag (db I), bzw. der gesamte Rohertrag (DB I) verstanden werden. Dieser wird häufig in Prozent zum Umsatz angegeben. Mit dem "Rest" können die weiter aufzugliedernden Fixkosten gedeckt werden.

Entwicklung der Lagerbestände

Die Lagerbestände haben, insbesondere bei Fertigungsbetrieben, einen großen Einfluss auf die Kostensituation und die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. Zu hohe Bestände binden Kapital, verursachen laufende Kosten, drohen zu veralten usw. Ein zu geringer Bestand bedroht die Lieferfähigkeit und kann auch Kosten, z.B. für Eilzuschläge, nach sich ziehen, bzw. im Extremfall den Verlust von Kunden. Das gilt für Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe wie Halb- und Fertigerzeugnisse gleichermaßen. Die Bestände sollten in einem wöchentlichen oder monatlichen Beständereport erfasst werden. Dazu gehören auch die Bestände in Arbeit, "WIP". Der Bestand an Fertigerzeugnissen ist zudem ein Gradmesser für die Absatzsituation des Unternehmens. Das Verhältnis von Fertigerzeugnissen auf Lager zum Auftragseingang, bzw. zum Auftragsbestand ist ein wichtiger Gradmesser für die mittel- und langfristige finanzielle Situation eines Unternehmens (Liquidität, Ergebnis usw.)

Qualitätskosten

Unter Qualitätskosten lassen sich Kosten für schlechte Qualität der eigenen und fremden Produkte subsumieren. Dies betrifft insbesondere Kosten für Nacharbeiten, Transportkosten, Schadenersatz, Anzahl und Kosten der Reklamationen, Wareneingangskontrollen usw. Qualitätskosten können großen Einfluss auf den EBIT haben. Mittelfristig und langfristig können sie die Wettbewerbsfähigkeit beeinflussen. Ein Qualitätsreporting hilft, die Kosten für Nichtqualität im Auge zu behalten.

Personalkosten

Personalkosten beeinflussen das Ergebnis (siehe oben). Ein Personalkostenreporting soll die Entwicklung des Bestands an Mitarbeitern zum Budget darstellen. Darüber hinaus können die Personalkosten im Verhältnis zum Umsatz oder an den Gesamtkosten im Zeitablauf betrachtet werden.

Auftragseingang

Der Auftragseingang und der Auftragsbestand geben Auskunft über die Absatzsituation des Unternehmens und damit über den aktuellen bzw. zu erwartenden Umsatz und den Zahlungseingang zur Begleichung der Lieferantenverbindlichkeiten, die Lohn- und Gehaltskosten, den Lagerbeständen, usw. Der Auftragseingang sollte wöchentlich und monatlich berichtet werden. Der Vertrieb sollte sich am Auftragseingang messen lassen und stellt ein wichtiges Kontrollmedium für diesen dar. Ein nicht wegzudenkendes Instrument für die reine Auftragsfertigung. Aber auch für die Produktionsplanung für die anonyme Lagerfertigung.

Umsatz

Dem Auftragseingang folgt früher oder später der Umsatz. Mit den Umsätzen, bzw. den Zahlungseingängen, werden Gehälter bezahlt. Der Umsatz ist letztlich die Größe, auf die es ankommt. Im Reporting dargestellt werden sollte zumindest eine Gegenüberdarstellung von Ist zum Soll (zum Plan/ Budget). Es muss sich dabei nicht immer nur um Beträge in Geldeinheiten handeln. Häufig werden Stück, Kilo, Liter, Megawatt usw. verglichen, bzw. reportet.

Innovationen

Das berichten von Innovationen mutet etwas exotisch für ein kleines und mittelständisches Unternehmen an. Doch Innovationsfreudigkeit birgt einen Wettbewerbsvorteil gegenüber weniger innovativen Unternehmen. Gerade kleine, bzw. neu gegründete Unternehmen als Technologievorreiter oder als Nischenanbieter leben von Innovationen. Unter einem Innovationsreporting soll neben der Produktentwicklung generell das Projektcontrolling verstanden werden. Berichten lässt sich der Anteil der Kosten am Umsatz der Produktentwicklung und die Erstellung eines Projektkostenberichts mit einem Vergleich Ist- zu Sollkosten. Die Übersicht über alle Projekte, bzw. Produktentwicklungen wird in einem Projektportfolio eingetragen.

Kundenstamm

Unter einem Kundenstammreporting versteht man den Bericht über den Kundenbestand und die gewonnenen und verlorenen Kunden. Gerade für kleine und mittelständische Unternehmen stellen die Stammkundschaft und die neuen Kunden einen wesentlichen Teil des assets dar und tragen damit zu einem wesentlichen Teil der Fixkostendeckung bei.

Produktion

Zu den wichtigsten Auswertungen, bzw. KPI im Bereich des Produktionscontrollings gehören die Messungen zu den Durchläufen ohne Nacharbeit, die Durchlaufzeiten, die ein Werkstück, bzw. ein Erzeugnis für die Fertigung benötigt, bis es eine gewisse Fertigungstiefe erlangt hat, die Rüstzeiten und die OEE (Overall Equipment Efficiency), bzw. die OEE (Overall Labour Efficiency). Alle diese Auswertungen gelten für handarbeits- bzw. maschinenintensive Fertigungsbetriebe gleichermaßen.

C. die Reportingpyramide
 
Unter Abschnitt B wurden die einzelnen Reports vorgestellt. In diesem Abschnitt wird vorgeschlagen, auf welche dieser Reports Priorität bei einer Implementierung durch ein externes Controlling gelegt werden sollte und welche Reports der Aufrechterhaltung der wichtigsten Unternehmensfunktionen dienen.

1. Reports mit Top-Priorität

Drohende Zahlungsunfähigkeit ohne die Aussicht auf kurzfristigen Liquiditätszufluss ist das Aus jedweder Unternehmenstätigkeit. Falls Ungewissheit über die Liquidität besteht, sind weder sinnvolle operative und strategische Entscheidungen möglich. Es ist für den Unternehmer unabdingbar, über die laufenden Ein- und Auszahlungen informiert zu sein. Daneben müssen künftige Ein- und Auszahlungen in einem Liquiditätsplan eingetragen werden und dieser monatsweise rollierend vorgetragen werden.

Gerade Sonderzahlungen wie nicht finanzierte Investitionen, Urlaubs- und Weihnachtsgelder, Versicherungsprämien und Steuernachzahlungen können die Liquidität eng werden lassen. Bei entsprechender Planung lassen sich Zahlungsziele aushandeln, Darlehen zu optimierten Konditionen aufnehmen und ggf. Auszahlungen bis zum Eingang von Erträgen hinauszögern. Wird mit einem Kunden ein längerfristiges Projekt geplant, können Teilzahlungen nach Projektfortschritt vereinbart werden.

Diese Einzahlungen sind somit ebenfalls planbar. Ermuntern Sie Kunden durch Einräumung eines großzügigen Skontos zur Zahlung der Rechnungen innerhalb von wenigen Tagen. Nicht unerwähnt gelassen werden sollte an dieser Stelle die Möglichkeit des Abtretens und des Verkaufs von Forderungen.

Der Liquiditätsplan ist ein Report mit Top-Priorität.

Der Deckungsbeitrag gibt an, wie viel von den Erlösen zur Deckung der Fixkosten übrig bleibt und welches der Produkte dazu wie viel beiträgt. Hat Produkt 1 einen Deckungsbeitrag I von 45%, hat dieses Produkt einen starken Deckungsbeitrag und trägt somit erheblich zur Deckung der Fixkosten bei.

Hat Produkt 2 einen negativen Deckungsbeitrag I von -12%, trägt dieses Produkt nicht nur nicht zur Deckung der Fixkosten bei, es ist zudem ein Verlustbringer und sollte schnellstmöglich eliminiert werden –falls sich das Produkt nicht gerade in Vorserie mit geringen Stückzahlen befindet.

Neben der Deckung der Fixkosten lassen sich im Umkehrschluss die Produktkosten tracken (siehe jedoch auch weiter unten). Das Produktcontrolling wird in diesem Sinne in diesem Beitrag nicht als Mindestreporting eingestuft, ließe sich jedoch unter den Punkt Deckungsbeitragsreporting subsumieren. In jedem Fall ist dieses Reporting, bzw. das Produktcontrollingreporting ein Report mit Top-Priorität.

Der Auffassung des Autors nach, ist das Reporting über den Auftragseingang ebenfalls den Top-3 Berichten zuzuordnen. Über den Auftragseingang kann man die zu erwartenden Umsätze ableiten, die künftige Deckungsbeiträge generieren. Auftragseingang und Auftragsbestand gleich künftiger Umsatz, keine Auftragseingänge, keine Umsätze, keine Zahlungseingänge.

2. Reports mit Top-2-Priorität

Reports, die ebenfalls wichtig sind, jedoch keine Top-Priorität haben, sind Berichte über die Produktivität, das Ergebnis, die Produktkosten und den Umsatz.

Diese Berichte, bzw. diese Kennzahlen, drehen sich um das Ergebnis, bzw. die Leistungsfähigkeit des Unternehmens und dessen Produktion. Die Messung der Produktivität ist ein Steuerungsinstrument und, technisch gesprochen, der Temperaturfühler der Produktion und der Leistungsfähigkeit der Produktion. Abweichungen nach oben und unten haben direkten und spürbaren Einfluss auf das Ergebnis. Abweichungen in der Planproduktivität haben Ursachen im Produktionsablauf. Diese können komplex und vielfältig sein.

Wenn die Produktkosten nicht mit den Deckungsbeiträgen getrackt werden, sollte dies bei der Weiterentwicklung des Reportings mit an erster Stelle stehen. Die Produktkosten unterliegen vielen Einflüssen und haben signifikanten Einfluss auf das Unternehmensergebnis.

Das Reporting über das Ergebnis und den Umsatz wird insbesondere die Geschäftsleitung und den Vertrieb interessieren. Beide Kennzahlen geben über den finanziellen Erfolg des Unternehmens Auskunft. Die Entwicklung im Zeitablauf von Monat zu Monat oder von Jahr zu Jahr, lässt Vergleiche zu erfolgreichen und weniger erfolgreichen Perioden herstellen und gibt über das Unternehmenswachstum Auskunft und ist somit auch für Anteilseigner von Interesse.

3. Reports mit Top-3-Priorität

Wenn die ersten sieben Reports, bzw. KPI implementiert sind und in den laufenden Betriebsprozess integriert sind, lohnt es sich, dass Reporting und die Reporting-tools zu erweitern und das Gesamt-Reporting zu einem aussagekräftigen und schlagkräftigen Werkzeug der Steuerung und Kontrolle weiter auszubauen. Dazu sind Reports und Kennzahlen in den folgenden Bereichen notwendig:

• Lagerbestände,
• Qualitätskosten,
• Personalkosten,
• Produktionskennzahlen,
• Innovationen und
• Kundenstamm.
  

Die ersten vier Bereiche geben tiefere Auskunft darüber, woran es liegen kann, wenn es nicht so gut läuft, umgangssprachlich gesagt. Lagerbestände können zu hoch oder zu niedrig sein und bei nicht vorhandender Steuerung Kosten verursachen und Kapital binden. Es würde den Rahmen sprengen, an dieser Stelle weiter ins Detail zu gehen. Kosten für Schlechtleistung durch Sie oder durch Lieferanten können massiven Einfluss auf das Ergebnis, den Auftragseingang und den Fortbestand des Unternehmens haben.

Auf der anderen Seite ist gute Qualität ein wesentlicher Wettbewerbsvorteil, der sich bewerben und gegenüber den Mitbewerbern herausstellen lässt. Personalkosten sind in der Regel, neben den Materialkosten, einer der größten Kostentreiber jeden Unternehmens. Es ist wichtig, zur Steuerung und Kontrolle, über die Entwicklung des Personalbestands und der Personalkosten im Zeitablauf Bescheid zu wissen, Personal an die Auftragslage anzupassen und eine moderne Vergütungsstruktur zu haben, um geeignete Fachkräfte für Sie zu gewinnen. Personalkosten müssen budgetiert werden, um einen Soll-Ist-Vergleich zu ermöglichen.

Die Produktionskennzahlen, wie die erwähnte Durchlaufzeit, Durchläufe ohne Fehler usw., geben bei entsprechender Auswertung Auskunft, wo sich in der Fertigung Optimierungseffekte ergeben, Abläufe und Prozesse gesteuert werden und Kosten gesenkt werden können.

In der Abbildung 2 ist die Reportingpyramide eines kleinen und mittelständischen Unternehmens schematisch dargestellt:



D. Fazit

Wie dargelegt wurde, kann man bei der Einführung eines Reportings durch einen externen Controller zwischen wichtigen Reports und Reports, deren Einführung Priorität hat, unterscheiden. Insgesamt stellen die vorgestellten Reports das Mindestreporting eines kleinen und mittelständischen Unternehmens dar, die zur Steuerung, Kontrolle und Entscheidungsfindung und für viele weitere Fragestellungen mindestens notwendig sind.

Die Einführung, der Ausbau und die Weiterentwicklung eines geeigneten Reportings kosten Zeit und Geld. Es sollte dabei Wert auf die Auswahl der qualifizierten Fachkräfte gelegt werden. Nur wenn die richtigen Reports mit den richtigen Zahlen den Entscheidern vorgelegt werden, können diese im Sinne ihres Unternehmens zutreffend urteilen.

letzte Änderung C.F. am 10.09.2019 Autor(en):  Christian Feldinger, Feldinger Consulting - Ihr Partner für externes Controlling Bild:  panthermedia.net / Oleg Dudko, Grafiken vom Autor

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Der Autor:

	Herr Christian Feldinger Christian Feldinger ist seit Jahren als Controller in Industrie und Handel tätig, SAP-Spezialist, externer Controller und Inhaber von Feldinger Consulting, einem Unternehmen für externes Controlling für kleine und mittelständische Unternehmen mit den Schwerpunkten Produktcontrolling, Reporting, Ergebnisrechnung und Kostenanalyse.
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