Definition Personalcontrolling
"
Controlling ist ein
Führungssubsystem und hat im Sinne des
managementorientierten Ansatzes die Aufgabe, die Unternehmensführung zu unterstützen. Das Management muss im wesentlichen planen, kontrollieren, organisieren und Personal führen. Außerdem ist die
Informationsversorgung sicherzustellen. Bei diesen Aufgaben hilft das Controlling. [...] Eine weitere wichtige Aufgabe ist die Abstimmung (Koordination oder systemkoppelnde Funktion) zwischen Planung, Kontrolle, Organisation, Personalführung und Informationsversorgung. [...]" [1]
Das
Personalcontrolling ist eine Spezialisierung des (Zentral-)Controllings. Es unterscheidet sich vom allgemeinen Controlling durch die Spezialisierung seiner Aufgaben wie Steuerung und Koordination der Informationsflüsse im
Personalbereich, Vorbereitung von personalrelevanten
Entscheidungen durch die Analyse der gegebenen Informationen von und über die Mitarbeiter und Kontrolle der Durchführung der Entscheidungen, die der
Personalcontroller zur Unterstützung des
Personalmanagements ausführt.
Operatives Personalcontrolling
Das
operative Personalcontrolling beschäftigt sich mit den "
harten Kennzahlen" wie Mitarbeiterzahl, demographische Entwicklung im Unternehmen, jedoch auch
Ertrag, Kosten/Aufwand und ähnlichen
Kennzahlen, allerdings ausschließlich für den Bereich Personal. Es sind immer kurz- bis mittelfristige Betrachtungen.
Strategisches Personalcontrolling
Das
strategische Personalcontrolling beschäftigt sich mit den "
weichen Kennzahlen" wie der
Motivation bzw. der Ziele der Mitarbeiter, jedoch auch mit den Fähigkeiten und Potentialen der Mitarbeiter und der damit zusammenhängenden Weiterbildung und Weiterentwicklung des Personals, um dadurch Strategien zu entwickeln, planen, durchzuführen und diese Durchführung dann zu überwachen. Es sind immer langfristige Betrachtungen, wodurch diese Funktion mittlerweile für die Personalleitung wichtiger ist, als das operative Personalcontrolling, da Unternehmen im Laufe der letzten 5 Jahre gelernt haben, dass
Unternehmensziele noch so gut geplant werden können und sie trotzdem nicht erreichbar sind, weil die "Plangröße Mitarbeiter" vergessen wurde. [2]
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Instrumente
Human Ressource Due Diligence
Mit dem Human Ressource Due Diligence können Chancen und Risiken, die von dem Personal ausgehen erkannt werden, damit Maßnahmen getroffen werden können. [3]
Human Ressource Scorecard
Die
BSC stellt ein ausgewogenes
Kennzahlensystem dar, das speziell auf
Personalmanagement zugeschnitten ist. Das Personalmanagement benötigt dafür eine eigenständige Strategie und die Möglichkeit der Erarbeitung von strategischen Kennzahlen.
Humanvermögensrechnung
Die Merkmale müssen erhoben und ökonomisch bewerten werden, um den
Wert des Personals bilanziell erfassen zu können. [4]
Soll-Ist-Vergleiche
Soll-Ist-Vergleiche werden durchgeführt, um rechtzeitig festzustellen, ob es eine Veränderung gegeben hat, zu denen dann
Verbesserungsvorschläge entworfern werden sollen.
Chancen-Risiko-Analyse
Mit einer
Chancen- und Risikoanalyse können
Entwicklungstendenzen festgestellt werden. Sie ist notwendig, um rechtzeitig Maßnahmen vornehmen zu können.
Stärken-Schwächen-Analyse
Stärken- und Schwächenanalysen sind meistens eine Verdeutlichung der
Personalbeurteilung. Anhand einer Skala werden einzelne Fähigkeiten, die ein Mitarbeiter haben sollte, eingetragen. Es ist wie eine Benotung der einzelnen
Kompetenzen.
Personalkennzahlen
Messung des Verhaltens im Verhältnis zur Leistung
"Das Problem bei
Verhaltensmessungen ist, dass nicht sichergestellt werden kann, dass die Qualität des Produktes oder des Services gut ist, nur weil die Verhaltensweise eingehalten wurde." [5]
Personal-Portfolios
z.B. für den
Personalbestand oder die
Schulungskosten mit Hilfe des Personal-Portfolio nach Odiorne [6]
Abbildung 1: Personal - Controlling nach Odiorne
Erläuterungen zum Portfolio [7]:
- "Workhorses": Mitarbeiter, die stark an das Unternehmen gebunden sind, haben geringes Entwicklungspotential (z.B. ältere Mitarbeiter)
- Deadwood: Mitarbeiter mit einer geringen Entwicklungsmotivation
- problem employees: Mitarbeiter, die nicht längerfristig im Unternehmen bleiben (z.B. Nachwuchsführungskräfte).
- stars: hochmotivierte Mitarbeiter, die dem Unternehmen ihr Fähigkeitspotential längerfristig zur Verfügung stellen.
Je nach Position bzw. Einordnung des Mitarbeiters können vier strategische Richtungen angestrebt werden:
- Wachstumsstrategie: Erhöhung der Personalquantität und -qualität im angestammten Tätigkeitsbereich
- Diversifikationsstrategie: Aufbau eines Personalstamms in einem neuen Tätigkeitsfeld
- Konsolidierungsstrategie: Halten der Personalqualität bei gleichzeitiger Nutzung von Rationalisierungspotentialen
- Eliminierungsstrategie: Personalabbau
Schlussbemerkung
Diese beiden Bereiche,
strategisches und operatives Personalcontrolling, müssen abgestimmt werden, um dazu beizutragen, dass sowohl kurzfristige, als auch langfristige Entscheidungen des
Personalmanagements haltbar sind und durchgesetzt werden. Gleichzeitig ist das Personalcontrolling dafür verantwortlich, dass die Unternehmensziele auch über die Mitarbeiter verwirklicht werden. Das hat vor allem deshalb das Personalcontrolling zu leisten, weil diese die
Mitarbeiterbefragungen durchführen und daher die persönlichen Ziele der Mitarbeiter kennen und auf die
Unternehmensziele abstimmen können.
Quellen:
[1] siehe Einführung in das Controlling, Fiedler, Oldenbourg, 2001, S. 4 - 5
[2] vgl. Bereichscontrolling, U. Schäffer, J. Weber (Hrsg.), Schäffer – Poeschel, 2005, S. 249, Z.5 - 28
[3] vgl. Bereichscontrolling, U. Schäffer, J. Weber (Hrsg.), Schäffer – Poeschel, 2005, S. 249, Z.5 - 28
[4] vgl. Bereichscontrolling, U. Schäffer, J. Weber (Hrsg.), Schäffer – Poeschel, 2005, S. 243
[5] siehe Kennzahlen, M.G. Brown, Hanser - Verlag, 1997, S. 25 - 26
[6] vgl. Personal-Controlling, A. Papmehl, Sauer-Verlag, 1990, S. 59, 61
[7] vgl. Vortragsgrundlage Personal-Controlling, Prof. Sr. Teichmann, unter Vortrag- Controlling (1),S. 14, 05/2006
letzte Änderung Dana Klempien
am 19.08.2022
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