Nachkalkulation – So lässt sich prüfen, ob Aufträge erfolgreich abgeschlossen wurden

Zu den klassischen Controllingaufgaben, die in jedem Unternehmen anfallen, gehören Planung, Abweichungsanalysen, Maßnahmenumsetzung und Kommunikation, z.B. mit Kennzahlen. Auch Kalkulationen werden häufig mit Hilfe des Controllings erstellt. Hinzu kommen Aufgaben, die von Branche zu Branche unterschiedlich sein können, etwa Profitabilitäts- und Schwachstellenanalysen oder Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen.

In vielen Betrieben unterstützt das Controlling auch bei Einzelfragen verschiedener Abteilungen. So auch, wenn es um die Ein- oder Durchführung von Nachkalkulationen geht.

Im Beitrag wird an einem anonymisierten Beispiel gezeigt, wie eine fundierte Nachkalkulation gestaltet werden kann. Es gibt eine Excel-Arbeitshilfe für den direkten Einstieg in die Umsetzung.

Wie ist die Ausgangslage im Beispielunternehmen?

Das Unternehmen (GmbH) ist ein Anbieter von Heiz- und Kühlsystemen, die vor allem nachträglich in Gebäude eingebaut werden. Aktuell ist die GmbH vor allem in Deutschland aktiv und arbeitet mit gut 60 Mitarbeitern für Privat- und kleinere Geschäftskunden (KMU). In beiden Segmenten wünschen sich Kunden zunehmend mehr Schutz z.B. vor Hitze oder wollen allgemein das Raumklima verbessern. Die GmbH hat es sich zum Ziel gesetzt, das Wohlfühlklima bei den Kunden bei gleichzeitig niedrigem Energieverbrauch zu erhöhen. Es gibt standardisierte Bauteile und Elemente, die aber noch an die Anforderungen in den jeweiligen Gebäuden angepasst werden müssen, z.B. in Bezug auf die Größe und Leistungen der Aggregate und die Installation. Außerdem müssen immer wieder individuelle Elemente gefertigt werden. Die Lösungen werden zu großen Teilen selbst entwickelt bzw. konstruiert; nur bei rund 10% der Aufträge werden Leistungen oder Komponenten zugekauft. Die Auftragsdauer liegt zwischen wenigen Tage und mehreren Monaten, je nach gewünschtem Umfang und Komplexität der Vorhaben. Das Auftragsvolumina beginnt für sehr kleine Vorhaben bei rund 3.000 Euro und reicht bei komplexen Projekten bis in den sechsstelligen Bereich. Außerdem werden derzeit knapp 20% des Umsatzes mit Serviceleistungen, Wartung und Reparaturen generiert.

Es gibt eine Angebotskalkulation sowohl für Aufträge bzw. Projekte als auch für die Serviceleistungen, aber keine Nachbetrachtung. Bei der Auftragskalkulation handelt es sich um eine klassische Stundensatzrechnung, die zusätzlich Material- bzw. Komponenten sowie ggf. Fremdleistungen beinhaltet. Die Auftragslage ist gut, doch der Gewinn ist seit längerem rückläufig und es hat auch schon einige Male temporäre Liquiditätsprobleme gegeben. 
Ein Blick in die betriebswirtschaftliche Auswertung (BWA) zeigt außerdem, dass der Rohertrag kontinuierlich sinkt, die Personalkosten hingegen steigen. Der Controller schlägt der Geschäftsführerin vor, eine Nachkalkulation, also eine Gegenüberstellung der Angebots- und der erreichten Istdaten, für Installationsaufträge ab einem Volumen von 5.000 Euro netto durchzuführen. Auch für reine Service-, Wartungs- und Reparaturarbeiten sollen zumindest im Moment keiner Nachkalkulation unterzogen werden.
 

Nachkalkulation nur mit Finanzzahlen ist in der Praxis nicht ausreichend

Diese soll aber nicht „nur“ Umsätze, Kosten und Ergebnisse, sondern auch Arbeitsstunden und die eigene Erledigungstreue (Termineinhaltung) einbeziehen. Letzteres ist sowohl für die Kunden als auch für den eigenen Betrieb. Kommt es häufiger zu größeren Terminüberschreitungen, besteht das Risiko, dass man mit Folgeprojekten und -aufträgen in Verzug kommt.

Außerdem sollen nach Möglichkeit alle Kunden zur Zufriedenheit mit der Projekterledigung sowie nach Verbesserungsvorschlägen gefragt werden. Die GmbH verspricht sich davon wichtige Hinweise für die Optimierung der künftigen Aufgabenerledigung. Jedes Projekt soll zudem eine interne Gesamtnote erhalten, die aussagt, wie gut oder weniger gut ein Vorhaben aus Sicht der GmbH insgesamt umgesetzt worden ist. Einstieg und Umsetzung soll zunächst mit einer Excel-Arbeitshilfe (Download hier >>) erfolgen. Zu einem späteren Zeitpunkt, wenn sich die Nachkalkulation bewährt hat, soll geprüft werden, ob man die Lösung in ein „professionelleres“ System überführen kann, etwa eine ERP-Anwendung.

Nachkalkulation bei Aufträgen - mit Excel-Arbeitshilfe

Der Controller entwickelt gemeinsam mit Geschäftsführung und Führungskräften zwei Arbeitshilfen, mit denen die Nachkalkulation vorgenommen werden soll. Eine Arbeitshilfe soll für Projekte mit Laufzeiten von bis zu ca. 6 Wochen oder für Projekte ohne Meilensteine eingesetzt werden. Mit der anderen Arbeitshilfe können Vorhaben von bis zu einem Jahr monatlich erfasst werden. In beiden Fällen können folgende Daten als Plan- und Istwerte eingegeben werden:

• Allgemeine Projektdaten wie Bezeichnung und Kundennummer oder Abrechnungsperiode
• Umsätze bzw. Einzahlungen, ggf. untergliedert nach Anzahlungen, Abschlags- und Schlusszahlungen. Zudem gibt es noch ein Feld sonstige Einzahlungen. Hier können z.B. Entgelte aus Serviceleistungen, Fördergelder oder Subventionen eingegeben werden, soweit sie einem Projekt zugeordnet werden können.
• Bei den Kosten werden nur projektspezifische variable Aufwendungen erfasst, da sich diese unmittelbar beeinflussen lassen, etwa Material- und Lohnkosten oder Aufwendungen für Fremdleistungen. Der GmbH ist es aktuell nicht möglich bzw. zu aufwändig, anteilige Fixkosten auf ein Projekt zu verrechnen. 
• Aus der Differenz von Ein- und Auszahlungen ergeben sich der Deckungsbeitrag und der Deckungsgrad (Deckungsbeitrag im Verhältnis zur Summe der Einzahlungen) als zentrale finanzielle Steuerungs- und Bewertungsgrößen der Vorhaben.
• Außerdem lassen sich im Anschluss geplante und geleistete Arbeitsstunden für eigenen Mitarbeitende sowie Fremdleister eingeben. Auch hier gibt es eine Position „Sonstige“, die z.B. genutzt werden kann, um Stunden separat zu erfassen, wenn Fördergelder beantragt werden sollen. 
• Beide Arbeitshilfen bzw. Tabellenblätter haben in der Folge Felder, in denen sich Termine für Projektstart und -ende sowie Meilensteine eintragen lassen. Beim Tabellenblatt für kurzlaufende Vorhaben gibt es oft keine Meilensteine, daher kann dieser Teil auch ausgeblendet werden. 
• Im unteren Teil schließlich gibt es noch die Möglichkeit, Kundenbewertungen zu erfassen. Diese können u.a. die Freundlichkeit des Personals, die Qualität oder auch die Sauberkeit mit Noten von 1-5 (sehr gut bis mangelhaft) bewerten sowie ggf. auch Verbesserungsvorschläge formulieren. 
• Zudem besteht am Ende die Möglichkeit, ein Projekt insgesamt von allen Beteiligten mit einer internen Note zu bewerten (Zelle D43).

Auch hier können Noten von 1-5 vergeben werden. Bei guten Noten färbt sich die Zelle grün, bei mittleren gelb und bei schlechten rot. Da die Bewertung immer von mehreren Beteiligungen vorgenommen wird, ist das Risiko falscher bzw. zu positiver Bewertungen eher gering. Einigkeit herrscht bei allen Beteiligten darüber, dass bei Vorhaben, die mit einer 3 oder schlechter bewertet wurden, nach den Gründen und nach Verbesserungsmöglichkeiten für Folgeprojekte gesucht werden soll.

Abb. 1 zeigt, wie die Arbeitshilfe der GmbH für kurzlaufende Projekte aufgebaut ist. Die Arbeitshilfe für langlaufende Vorhaben ist vom Aufbau identisch (o. Abb.). Es können aber für bis zu 12 Monate Plan- und Istdaten für Ein- und Auszahlungen eingegeben werden. 


Abb. 1 Arbeitshilfe Nachkalkulation kurzlaufendes Projekt
  

Gesamtübersicht der Projekte der GmbH

Für jedes Projekt über 5.000 Euro Volumen will die GmbH künftig eine Nachkalkulation erstellen. Beteiligt sind mindestens der Projektleiter und das Controlling sowie ggf. weitere Abteilungen wie Konstruktion oder Service, soweit diese in einem Projekt mitarbeiten.

Um einen Gesamtüberblick über die abgewickelten Projekte zu bekommen, gibt es ein weiteres Tabellenblatt "Gesamtliste", in das für bis zu 50 Vorhaben Daten wie Umsätze, Kosten, Arbeitsstunden und Termine sowie die Kundenzufriedenheit und die interne Note der Projektbewertung eingegeben werden können. Auch hier färben sich die Zellen bei den Gesamtnoten entsprechend der Bewertung grün, gelb oder rot. Aus allen Noten wird ein Mittelwert errechnet und die GmbH kann sofort sehen, wie gut oder schlecht sie über alle Vorhaben gesehen abschneidet. Zellen mit einer „Null“ werden dabei nicht berücksichtigt.

Nachkalkulation mit Kennzahlen abrunden

Zusätzlich zu den Auswertungen der einzelnen Projekte möchte der Controller die Nachkalkulation und die Analysen mit fünf Kennziffern abrunden. Es soll u.a. dargestellt werden, wie viele der Projekte ab 5.000 Euro einer Nachkalkulation unterzogen wurden. Daran anschließend wird mit weiteren Kennzahlen dargestellt, wie viele Projekte die Einzahlungen, Kosten, Termine und Stunden eingehalten haben. Zu jeder Kennzahl hat die GmbH eine Zielgröße entwickelt, die mindestens erreicht werden soll. Gibt es Abweichungen, lässt sich über die Gesamtzahl der Projekte schnell erkennen, wo es besonders „hakt“. Abb. 2 zeigt, dass die Zielwerte in keinem Fall erreicht worden sind. Besonders groß sind die Abweichungen zwischen Ziel und Istwerten bei den Kosten und den Stunden. Hier möchte der Controller kurzfristig mit den Projektverantwortlichen prüfen, warum es zu den Abweichungen gekommen ist und was man dagegen tun kann, um künftig bessere Ausprägungen zu erreichen. Im Tabellenblatt können bis zu 10 Kennzahlen gebildet werden.

Gründe für hohe Abweichungen und mögliche Steuerungsmaßnahmen

Die Kosten- und Arbeitsstundenüberschreitungen sind bei der GmbH vor allem auf eine eher optimistische Planung, unvorhersehbare Materialpreissteigerungen sowie auf Mehrarbeiten bei der Konstruktion sowie der Montage bzw. den Tests der Anlagen beim Kunden vor Ort zurückzuführen.

Hier wollen Projektleiter und Controller künftig gemeinsam daran arbeiten, die Planung zu verbessern und auch die Prozesse zu optimieren, um mit weniger Stunden für die Leistungserstellung auszukommen. Darüber hinaus soll eine zentrale Beschaffung mit verbindlichen Einkaufszuständigkeiten und Richtlinien zeitnah eingeführt werden, um z.B. Mengenrabatte nutzen zu können.

Wechselwirkungen erkennen und berücksichtigen

Die relativ schlechte Einzahlungsquote kommt vor allem zustande, weil es immer wieder zu Verzögerungen bei der Montage oder der Abnahme der Installationen beim Kunden kommt. Dann behalten Kunden immer wieder Teile der Schlusszahlungen ein. Und oft besteht die GmbH nicht auf einer Zahlung der zurückbehaltenen Rate, wenn z.B. die Verzögerungen durch das Unternehmen entsteht. Auch hier soll geprüft werden, wie sich die Prozesse vor allem bei der Montage und Abnahme beim bzw. durch den Kunden verbessern lassen. Verbesserungen in einem Bereich sollten also auch zu Verbesserungen bei anderen Kennzahlen führen. 


Abb. 2 Tabellenblatt Kennzahlen (Auszug)

Dienstleistungsanteil soll zeitnah ausgebaut werden

Bei den Analysen hat sich zudem herausgestellt, dass Kunden Serviceleistungen wie Wartungsverträge oder Inspektionen nicht aktiv angeboten werden. Dies soll sich künftig ändern; die Projektleiter werden verpflichtet, Kunden über die Serviceleistungen zu informieren und konkret nachzufragen, ob Interesse besteht. Mittelfristig soll der Anteil der Serviceleistungen am Umsatz so auf mehr als 25% ausgebaut werden. Um die Kunden dazu zu bewegen, mit der Beauftragung eines Aggregats auch einen Wartungsvertrag abzuschließen, soll ihnen für das erste Jahr ein Nachlass von 10% gegenüber dem regulären Preis gewährt werden. Zudem sollen Kunden mit solchen Verträgen bevorzugt bedient werden, etwa wenn ein Heizmodul kurzfristig ausfällt.

Um den Erfolg der Maßnahme zu überprüfen soll nach einem Jahr die Kennzahl „Servicevertragsquote“ eingeführt werden, bei der alle Projekte mit Servicevertrag ins Verhältnis zur Gesamtzahl Projekte gesetzt werden.

letzte Änderung J.E. am 21.01.2026 Autor:  Jörgen Erichsen

Autor:in

Herr Jörgen Erichsen Jörgen Erichsen ist selbstständiger Unternehmensberater. Davor hat er in leitenden Funktionen in Konzernen gearbeitet, u.a. bei Johnson & Johnson und Deutscher Telekom. Er ist Autor von Fachbüchern und -artikeln rund um Rechnungswesen und Controlling. Außerdem ist er als Referent zu diesen Themen für verschiedene Träger tätig. Beim Bundesverband der Bilanzbuchhalter und Controller (BVBC) leitet Jörgen Erichsen den Arbeitskreis Controlling.

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