Mehr Geld oder mehr Urlaub: Tarifverträge und ihre Folgekosten

Überlegungen für Controller dargestellt am Beispiel des Tarifvertrages der Deutschen Bahn

Die Nachfrage nach qualifizierten Arbeitskräften ist so hoch, dass sich viele von ihnen überlegen können, wie viel Stunden sie arbeiten wollen. Dabei ist die Antwort nach der optimalen Arbeitszeit von Person zu Person fast immer unterschiedlich. Eine Person, die einen Kredit abzahlen muss, wird wahrscheinlich eher bereit sein, zusätzliche Stunden zu arbeiten, um mehr Geld für die Kredittilgung zu verdienen. Andere Gruppen hingegen werden ausrechnen, dass die letzten verdienten Euros mit bis zu 60 Prozent Grenzabgabenquote belegt sind, so dass sie lieber mehr Freizeit wollen. Für die Unternehmen ist diese Situation schwierig, weil ihnen schon heute viele gute Mitarbeiter fehlen. Die Kosten werden dadurch wesentlich steigen. Dies gilt auch für die Bahnmitarbeiter, die bis Ende September 2018 Zeit hatten, sich zu überlegen, ob sie mehr Freizeit oder mehr Lohn wollten. Der Tarifvertrag sah u. a. folgende Wahlmöglichkeiten vor (vgl. n-tv.de vom 8.10.2018):

  1. Zusätzlicher Lohn von 2,6 Prozent
  2. Wöchentlich 1 Stunde weniger Arbeitszeit
  3. Zusätzliche 6 Urlaubstage.

Zudem wurde vereinbart, dass alle zwei Jahre Änderungen möglich sind.  Aus Sicht der Mitarbeiter ist das Abkommen eine gute Möglichkeit, die Balance zwischen Arbeit und Freizeit immer wieder neu auszutarieren. Die Ergebnisse zeigen, dass es sehr unterschiedliche Präferenzen gibt. Denn 58 Prozent haben sich für den zusätzlichen Urlaub ausgesprochen, 40 Prozent für das Lohnplus und 2 Prozent für die Verringerung der wöchentlichen Arbeitszeit.

Es ist nun zu prüfen, welche wirtschaftlichen Folgen diese offenbarten Präferenzen der Mitarbeiter für die Bahn auslösen. Dies lässt sich dann auf alle Unternehmen übertragen, welche mit ihren Mitarbeitern entscheiden müssen, ob Verbesserungen das Gehalt erhöhen sollen oder die Arbeitszeit reduzieren sollen.

1. Finanzielle Konsequenzen für die Bahn

Im ersten Schritt ist die rein wirtschaftliche Seite für die bestehenden Mitarbeiter zu betrachten, bevor dann die Folgeprobleme analysiert werden. Um die Auswirkung der drei Wahlmöglichkeiten auf die Personalkosten abschätzen zu können, muss zunächst die Ableitung der Personalkosten dargestellt werden. Wichtig ist, dass nicht auf die bezahlten Stunden hB abgestellt wird, welche bei einer 38-Stundenwoche 38/5* 261 = 1984 hB/a ausmachen. Davon abgezogen werden müssen alle Tage, welche bezahlt werden, in denen der Mitarbeiter aber nicht anwesend ist (z. B. 61 für Urlaub, Krankheit, Feiertage, Schulung, Sonstiges). Dann bleiben ca. 38/5 * 200 = 1520 hA/a als Jahresanwesenheitsstunden übrig, wovon ev. noch Leerlaufzeiten abgezogen werden müssen.

Allgemein ergeben sich die stündlichen anwesenheitsbezogenen Personalkosten kPK dann wie folgt, wobei zunächst die Einarbeitungskosten außen vor bleiben:

kPK = JPK / JA in €/hA


kPK = Personalkosten pro Anwesenheitsstunde auf Jahresbasis in €/hA
JPK = Jährliche Personalkosten ohne Einarbeitung in €/a
JA = Jahresanwesenheitsstunden ohne Einarbeitung in hA/a

Es werden somit zunächst die gesamten jährlichen Personalkosten JPK bestimmt, wobei implizit angenommen wird, dass unregelmäßige Zahlungen wie z. B. das Weihnachtsgeld keine Zinswirkungen auslöst. Im Nenner werden die Anwesenheitsstunden pro Jahr aufgeführt.

Mit der Formel kann jetzt analysiert werden, welche Folgen die 3 Optionen hervorrufen Während die Gehaltserhöhung nur den Zähler JPK (jährliche Personalkosten) erhöht, wirken die Arbeitszeitverkürzungen nur auf den Nenner. Als Ausgangspunkt sei angenommen, dass der Kostensatz pro Anwesenheitsstunde 30 €/hA vor der Wahlmöglichkeit beträgt.

Solange die Beitragsbemessungsgrenzen der Arbeitgeber-Sozialabgaben noch nicht erreicht sind (sie betragen in 2019 54.450 €/a für die Krankenversicherung, Rentenversicherung 80.400 €/a im Westen und im Osten 73.800 €/a.), erhöht sich der Personalkostensatz um den Steigerungssatz von 2,6%. Für die beiden anderen Optionen muss der Nenner der Jahresanwesenheitszeit neu berechnet werden. Durch die 6 zusätzlichen Arbeitstage sinken die jährlichen Anwesenheitsstunden um 6 * 38/5 = 45,6 hA/a auf 1474,4 hA/a. Damit ergibt sich ein neuer Kostensatz von:

kPKU = 30 * 1520 / 1474,4 =   30,93 €/hA

kPKU     Personalkosten pro Anwesenheitsstunde mit Urlaub in €/hA

Das Kostenwachstum beträgt 3,09% und ist schon ohne die weiteren Nachteile der reduzierten Arbeitszeit höher als bei der Gehaltserhöhung. Bei der wöchentlichen Reduktion der Arbeitszeit um 1 h erhält man für jeden Anwesenheitstag einen Rückgang von durchschnittlich 1/5 h oder 12 Minuten. Bei 200 Anwesenheitstagen bedeutet dies eine geringere Anwesenheit von 40 Stunden pro Jahr, wodurch dann 1520 hA/a – 40 hA/a = 1480 hA/a Anwesenheitsstunden zur Verfügung stehen.

kPKW = 30 * 1520 / 1480 =   30,81 €/hA

kPKW Personalkosten pro Anwesenheitsstunde mit Wochenarbeitszeitverkürzung in €/hA

Aus Sicht der Bahn haben die Mitarbeiter für die teuerste Variante gestimmt. Da die Tarifvereinbarungen vorsehen, dass die beschriebene Wahl zwischen mehr Lohn oder mehr Freizeit alle 2 Jahre wiederholt wird, verschlimmert sich der Effekt über die Jahre. Wenn immer wieder 6 Tage abgewählt werden können, wird der Kostensteigerungseffekt immer größer wie auch die nachfolgende Tabelle zeigt:

Geld-Freizeit.jpg
Abb. 1: Lohnkostenerhöhung durch mehr Urlaubstage im Zeitablauf

Die Wirkungen des ersten Vertrages sind oben beschrieben worden. Sie betrugen 3,09 Prozent. Da die Anwesenheitszeit im Nenner steht, steigen die Kostenerhöhungen mit jedem neuen Vertrag weiter an. Neben dem Anstieg der Kostenerhöhungen ergeben sich weitere Probleme für die Bahn, die im Folgenden analysiert werden.




2. Kostenanstieg durch neue Mitarbeiter


Mitarbeitermangel

Schon heute fehlen der Bahn geeignete Mitarbeiter. Dieser Mangel wird sich noch verstärken. Dass es zu wenig Bewerbungen, aber viel zu viele Kündigungen gibt, lässt sich nachvollziehen. Die Mitarbeiter vor Ort haben im Gespräch mit dem Beförderungsfall (= Kunde) auszubaden, was an Unmut über die Verspätungen ausgelöst wird. 

Es müssen somit zahlreiche neue Mitarbeiter gefunden und eingearbeitet werden. Neben den Anfangsschritten (Einrichtung des Arbeitsplatzes, vertraut werden mit der Umgebung usw.) müssen auch spezifische Kenntnisse vermittelt werden. In dieser Phase fallen dann üblicherweise doppelte Kosten an:
  1. Der neue Mitarbeiter wird bezahlt, bringt aber noch keine oder nur verringerte Leistung.
  2. Die Zeit des oder der Ausbilder muss ebenfalls eingerechnet werden. Insbesondere bei Einzeleinarbeitung sind diese Kosten häufig hoch. Wenn dagegen ein Ausbilder gleich mehrere neue Mitarbeiter unterweisen kann, verteilen sich die Kosten besser.

Berechnung der Einarbeitungskosten

Die Einarbeitungskosten sind als Zuschlag auf die normalen Arbeitskosten zu bestimmen. Sie fallen nicht gleichmäßig über das Jahr verteilt an, sondern sie variieren in der ersten Zeit mit dem Schwerpunkt in den ersten Wochen und Monaten. Um diese Schwankungen auszugleichen, empfiehlt sich – ähnlich wie bei Sonderzahlungen (Urlaubsgeld, Weihnachtsgeld, Bonus etc.) - eine Jahresbetrachtung (vgl. zu detaillierten Vorgehensweise Hoberg (2018a), S. 17 ff.). 

Für ein Beispiel sei angenommen, dass die Beitragsbemessungsgrenzen für die Arbeitgebersozialabgaben nicht überschritten werden. Zudem werden zunächst folgende Annahmen getroffen:
  1. Die Beschäftigung dauert 3 Jahre.
  2. Es werden keine Zinseffekte für die Einarbeitungsdauer berücksichtigt, da der Zeitraum kurz ist.
  3. Es fallen keine weiteren Kosten für Ausbilder, Material usw. an. Diese realitätsferne Annahme muss in weiteren Rechnungen modifiziert werden.

Es sei unterstellt, dass die Einarbeitung 4 Monate dauert, wobei die neuen Mitarbeiter durchschnittlich nach 36 Monaten wieder kündigen. Da die Gehälter monatlich nachschüssig gezahlt werden, muss zunächst der Betrag der monatlichen Personalkosten gerechnet werden. Dafür wird angenommen, dass für die neuen Mitarbeiter die alten Kosten und Arbeitszeiten gelten:

KPKm   = 1520/12 * 30 = 3800 €/Monat

KPKm: Personalkosten pro Monat (nachschüssig)

Verzinsliche Verteilung der Einarbeitungskosten

Da die Einarbeitungskosten am Beginn anfallen, muss für die Ermittlung der Gesamtkosten mit Zinsen gerechnet werden, wofür 0,4 % pro Monat angesetzt werden. Zunächst werden die gesamten Kosten barwertmäßig per t=0 ermittelt. Dazu wird der Barwertfaktor BWF eingesetzt (vgl. z. B. Varnholt/Hoberg/Gerhards/Wilms, S. 44 ff.):

BWSPK0 = BWF (tn= 36, i= 0,4%) €0 / €1;36 * 3.800 €1;36 in €0

BWSPK0: Barwertsumme der Personalkosten zum Zeitpunkt t=0 in €0


Die Währungsangaben sind um Zeitangaben ergänzt, um eine höhere Klarheit zu erzielen (vgl. dazu Hoberg (2018b), S 468 ff.). Beim Barwertfaktor BWF gilt die Einheit €0 / €1;36. Dies bedeutet, dass die monatlichen Personalkosten, die von t=1 bis t=36 anfallen, in t=0 in einem bestimmten Gesamtbetrag mit der Einheit €0 zusammengefasst werden können:

Für die Beispielsdaten ergibt sich:

BWF (tn= 36, i= 0,4%) = 33,466 €0 / €1;36

BWSPK0 = 33,466 €0 / €1;36 * 3.800 €1;36 = 127.170 €0

Mit dem Betrag von 127.170 €0 in t=0 könnte man also einen Mitarbeiter 36 Monate bezahlen, wenn sich das jeweils offene Gehalt mit 0,4% pro Monat verzinst.

Produktiv wird der Mitarbeiter gemäß Annahme aber erst nach 4 Monaten. Damit verkürzt sich die produktive Zeit auf 32 Monate. Auf diesen Zeitpunkt nach 4 Monaten sind die gesamte Barwertsumme der Gehaltszahlungen zu beziehen, was zu einem Betrag von 129.217 €4 führt. Dieser kann dann mit dem nachschüssigen Wiedergewinnungsfaktor WGF (vgl. z. B. Varnholt/Hoberg/Gerhards/Wilms, S. 45 ff.) auf die 32 produktiven Monate verteilt werden:

WGF (tn= 32, i= 0,4%) = 3,336 %   in €5;36 /€4

WGF Wiedergewinnungsfaktor für nachschüssige Zahlungen

KPKmneu 129.217 €4 * 3,336 %   €5;36 / €4 = 4.310 €5;36  

KPKmneu: Personalkosten neu (nach Einarbeitung) pro Monat (nachschüssig)

Die Erhöhung um 13,4% von 3.800 auf 4.310 €/M zeigt, wie wesentlich der Effekt der Einarbeitung sein kann. Je nach Notwendigkeit der Einarbeitung und der durchschnittlichen Verbleibedauer einer jeden Mitarbeitergruppe kann die Erhöhung der Personalkosten der Bahn nochmals deutlich höher sein.

Weitere Ausbildungskosten

Die Kosten für die Ausbilder inkl. des Materials lassen sich in die Kalkulation integrieren, indem sie zu dem zu verteilenden Betrag addiert werden. Wenn z. B. 10 T€4 an Ausbildungskosten zum Ende des vierten Monats anfallen, so ergeben sich durch die gleiche Anwendung des Wiedergewinnungsfaktors Kosten von:

KPKmz = 10.000 €4 * 3,336 %   €5;36 / €4 = 333,55 €5;36  

KPKmz: Personalkosten monatlich aufgrund zusätzlicher Ausbildungskosten

Dies entspricht einer weiteren Steigerung der Personalkosten pro Stunde von 2,63 €5;36 für die gesamte produktive Vertragslaufzeit.  Fallen die Ausbildungskosten früher oder später anfallen, so ist der Betrag entsprechend auf- bzw. abzuzinsen. Auf diese Weise sind dann die gesamten Einarbeitungskosten erfasst. 

3. Schlussfolgerung

Die obigen Kalkulationen haben gezeigt, dass der Tarifvertrag für die Bahn sehr teuer wird, wobei er in der Zukunft noch zusätzliche Sprengkraft aufweist. Das Hauptproblem besteht darin, dass jetzt noch mehr Stellen besetzt werden müssen und das in einer Situation, in welcher der Bahn bereits viele Mitarbeiter fehlen. Insbesondere in Mitarbeitergruppen mit langer Einarbeitungsdauer wird die Kostenwirkung erheblich sein. 

Für die Mitarbeiter ist die Wahlmöglichkeit zwischen Freizeit und mehr Geld positiv, weil sie die Balance entsprechend ihren persönlichen Präferenzen finden können. Vielleicht führt das ja dazu, dass die Arbeitsplätze bei der Bahn attraktiver werden. Abgesehen von der Bahn sind auch viele andere Unternehmen betroffen. Der Controller muss mit seiner Sachkenntnis dazu beitragen, dass die unterschiedlichen Kombinationen von Lohn und Arbeitszeit sorgfältig untersucht werden. Nicht selten wird er feststellen, dass die Folgekosten solcher Verträge nicht unerheblich sind.


letzte Änderung P.D.P.H. am 03.09.2021
Autor(en):  Dr. Peter Hoberg
Bild:  Panthermedia.net / RainerPlendl

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Der Autor:
Herr Prof. Dr. Peter Hoberg
Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Hochschule Worms. Seine Lehrschwerpunkte sind Kosten- und Leistungsrechnung, Investitionsrechnung, Entscheidungstheorie, Produktions- und Kostentheorie und Controlling. Prof. Hoberg schreibt auf Controlling-Portal.de regelmäßig Fachartikel, vor allem zu Kosten- und Leistungsrechnung sowie zu Investitionsrechnung.
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