IT-gestützte Konzernergebnisplanung und -steuerung

1. Management Summary aus Sicht der Betriebswirtschaft:

Für die Deckung des Informationsbedarfs einer Konzernführung ist der Aufbau einer Konzernkosten- und Erlösrechnung erforderlich. Um den Planungs-, Kontroll- und Dokumentationsaufgaben [1] gerecht zu werden, findet man in der Praxis meist ein Zusammentragen von Zahlen nach Excel vor, häufig auch aus unterschiedlichen Systemen, um auf Basis unternehmensübergreifender Näherungsrechnungen von repräsentativen Einzelanalysen zu Durchschnittsprozentsätzen für den Ansatz von Zwischengewinnen für bestimmte Produktgruppen zu kommen.

Selbst in homogenen Systemlandschaften  werden konzernweite Wertschöpfungsketten durch z.B. nach regionalen Gesichtspunkten gezogene Systemgrenzen unterbrochen und damit eine in sich geschlossene Betrachtung erschwert. Neben der Ermittlung interner Gewinne und Verluste pro Produkt stellt sich der Charakter der Kostenkategorien (Kostenschichtung) anders dar als aus Sicht der Einzelgesellschaft (vgl. Abbildung 2) und erfordert daher eine gesonderte Aufbereitung für die Zwecke der Konzernkostenrechnung [2].

Diesen Anforderungen kommen derzeit am Markt verfügbare Standardsoftwarelösungen nur ungenügend nach. Nachstehend wird ein Lösungsansatz vorgestellt, der eine Konzernergebnisermittlung sowohl ex post als auch ex ante unterstützt, mit Standardschnittstellen zu SAP R/3 versehen ist und sich sowohl in der chemischen Industrie als auch im Maschinenbau im praktischen Einsatz bereits bewährt hat.

2. Der Lösungsansatz aus Sicht der IT-Strategie

Die Verbesserung unternehmensübergreifender und kollaborativer Prozesse ist immer häufiger die treibende Kraft für die Einführung neuer Standardsoftware. Die am Markt führenden Systeme sind dabei meist Best-of-breed Komponenten mit modularen gekapselten Funktionen, objektorientierten Ansätzen und standardisierten Schnittstellen. Auch die SAP AG vollzog einen Wandel weg von monolithischen hochintegrierten Systemen wie R/2 und R/3 hin zu modularen Softwarekomponenten.

Damit wird verständlich, dass APS (Advanced Planning Systems)- Systeme wie APO oder I2 nur die Mengenflüsse, nicht jedoch die Werteflüsse dazu parallel behandeln. Dies ist nur konsequent, schließlich haben APS-, SCM- und CRM-Systeme nicht diesen Fokus.

Als Folge dieser Entwicklung muss Standardsoftware für die Ermittlung von Beschaffungs- und Herstellungskosten (HK) mit den Mengengerüsten von APS-, SCM- und CRM- Systemen umgehen können. Dies gilt umso mehr, wenn für Konzerne mit starken Lieferverflechtungen zwischen den Konzerngesellschaften konsolidierte HK und Ergebnisse im Vordergrund stehen. Denn ein Konzern setzt ggf. heterogene Systeme in den verschiedenen Gesellschaften ein und muss dann verschieden strukturierte Mengengerüste der betroffenen ERP-, APS-, SCM- und CRM- Systeme vereinheitlichen können können.

Als Voraussetzung für die Ermittlung und Analyse konsolidierter HK und Ergebnisse müssen im Zielsystem konzernweite Wertschöpfungsketten abgebildet werden. Für Standardsoftware mit diesem Fokus muss es daher Aufgabe sein, standardisierte Schnittstellen für die Übernahme aus verschiedensten Quellsystemen anzubieten.

Bei der Entscheidungsfindung für die Implementierung geeigneter Lösungen werden immer häufiger Business Intelligence Systeme diskutiert, deren Architektur die Datenübernahme aus heterogenen Systemlandschaften meist unterstützt. Diese Systeme sind in der Regel auf Reporting optimiert, nicht aber auf intensives Rechnen und mehrstufiges Wälzen entlang der unternehmensübergreifenden Wertschöpfungsketten.

Außerdem muss vor dem Rechenalgorithmus eine Reihenfolge ermittelt werden, da ein Zwischengewinn beim empfangenden Unternehmen erst bestimmt werden kann, wenn die HK des liefernden Unternehmens bereits errechnet wurden. Bei der Auswahl des Systems und der Erarbeitung des technischen Konzeptes muss darauf geachtet werden, dass das Durchrechnen des gesamten Konzernvolumens in einer vernünftigen Zeit sichergestellt werden kann.

3. Wie stellt sich diese innovative Lösung dar

Der innovative Ansatz liegt in der Einfachheit, Klarheit und Flexibilität der Systemkonzeption begründet. Die Quellsysteme konzentrieren sich auf ihre eigentliche Aufgabe und werden von Währungsumrechnungen in Konzernwährung und Funktionen des Konzernrechnungswesens entlastet. Diese Funktionen werden in einem eigenen System abgebildet, welches über ein Customizing verfügt, in dem Häufigkeit, Genauigkeit, und Reihenfolge der Extraktionsprozesse aus den Quellsystemen definiert wird. Im Customizing wird außerdem die Überführung der Daten in homogene, für den Gesamtkonzern gültige Strukturen festgelegt.

Die Flexibilität des Konzeptes zeigt sich u.a. auch darin, dass über eine Versionierung bei gleichen Eingabedaten aus den Quellsystemen parallele Auswertungsmöglichkeiten bei unterschiedliche Annahmen (Wechselkurse, Transferpreise, Rohstoffpreise etc.) bestehen. Dies gilt z.B. auch für eine HK Ermittlung und Ergebnisrechnung in Unternehmensnetzwerken [3] (an dieser Stelle wird auf die Definition des Netzwerkrechnungswesens bei Veil/Hess, 2000 verwiesen). Die beteiligten Unternehmen müssen dabei lediglich in die Extraktionsprozesse integriert und über Customizing in eine einheitliche Struktur überführt werden.

4. Welche Anforderungen sollen unterstützt werden?

Aufgrund der hohen Komplexität und Verwobenheit der Anforderungen mit einer Vielzahl von Geschäftsprozessen in den einzelnen Gesellschaften finden sich häufig pragmatische Lösungen, die nur einen Teilbereich der Gesamtproblematik abdecken. Kaum jemand, der die Anforderungen vollständig, schlüssig und auf die Belange des jeweiligen Konzerns abgestimmt für ein Pflichtenheft formulieren könnte. Dies birgt Risiken für die Investitionssicherheit bei einer schrittweisen Einführung (z.B. erst Planlösung, dann Istlösung), wenn bei den ersten Schritten absehbare Veränderungen oder spätere Schritte nicht in ein Gesamtkonzept einbezogen werden.

4.1 Anforderungen an eine Planrechnung

Die Managementanforderungen beginnen zunächst einmal damit, dass für eine Konzernergebnisrechnung konsolidierte HK in Konzernwährung bestimmt werden müssen. Als Voraussetzung hierfür muss die gesamte Wertschöpfungskette des Konzerns in einem System abgebildet werden.

Für eine Planrechnung ist dies z.B. in einem SAP Standard nur möglich, falls alle Gesellschaften des Konzerns geschlossen in einem Mandanten und mit einem Kostenrechnungskreis arbeiten. Weitere Voraussetzung sind die Verwendung einheitlicher Materialnummern, homogene Definition von Kostenschichtungen etc. Schwieriger wird es bereits beim Einsatz mehrerer SAP Systeme, auch bei gleichen Artikelnummern, Schichtungsdefinitionen etc. Aufgabe in dem hier vorgestellten Lösungsansatz ist es, die benötigten Prozesse aus den verschiedenen Quellsystemen zu definieren und den Harmonisierungsbedarf im Customizing festzulegen.

4.2 Anforderungen an eine Ist-Rechnung

Schwieriger gestalten sich die Lösungsansätze bei Konzernen, die konsolidierte HK im Ist anstreben. Mit dem Material Ledger ist z.B. eine mehrstufige lokale Ist-Kostenrechnung in SAP abbildbar, allerdings sieht man sich bei der Realisierung einer parallelen Bewertung für Konzernherstellungskosten neben der Komplexität auch Einschränkungen ausgesetzt. Bei heterogenen Systemlandschaften versagt der Ansatz. Mit dem hier vorgestellten Lösungsansatz werden die für die Vorratsbewertung relevanten Prozesse aus den verschiedenen Quellsystemen gezogen und die gesamte Wertschöpfungsketten des Konzerns in einem System "zusammengesetzt".

4.3 Vergleichbarkeit der Kostenschichtungen, Transparenz

Der Vergleichbarkeit von konsolidierten HK zu lokalen HK wegen besteht meist die zusätzliche Anforderung nach einem Ausweis der lokalen HK in Konzernwährung. Die Umrechnung lokaler HK in Konzernwährung ist dabei insbesondere im Falle einer Ist-Kostenrechnung nicht trivial. Sie erfordert nämlich eine weitere parallele Sicht, da der Verbrauch eines Materials mit dem Durchschnittskurs seiner Bezüge gerechnet werden muss und damit eine Preisbildung in Konzernwährung unabhängig von der Preisbildung in lokaler Währung erfordert.

Beim Vergleich von konsolidierten HK zu lokalen HK in Konzernwährung wird deutlich, welcher Anteil an Materialkosten aus lokaler Sicht sich auf andere Kostenelemente in Konzernsicht und auf Zwischengewinn verteilt hat.

Für ein Beispiel (vgl. Abbildung 1):

Abbildung 1: Beispiel einer Wertschöpfungskette, Bezugsnebenkosten werden vom Empfänger bezahlt

• Produkt D wird in Deutschland aus Produkt A, B und C hergestellt 
• Produkt D wird mit Gewinn an eine Gesellschaft in Brasilien verkauft 
• Die Gesellschaft in Brasilien stellt aus den Produkten D, E und F Produkt G her 
• Produkt G wird mit Gewinn an eine Gesellschaft in der Schweiz verkauft 
• Schließlich wird Produkt G von der Schweiz an den Markt verkauft

Abbildung 2 zeigt die definierte Kostenschichtung mit der Struktur

• Materialkosten 
• Fertigung fix 
• Fertigung variabel 
• Verpackung 
• Fracht 
• Zoll 
• Zwischengewinn

Abbildung 2: Darstellung der HK in lokaler Sicht und in Konzernsicht.

Während für Produkt D in Deutschland beide Sichten übereinstimmen (keine Zulieferungen aus verbundenen Unternehmen) sind die Sichten für Produkt G in Brasilien schon unterschiedlich.

Beide Kostenschichtungen (die Zwischengewinnanteile in Konzernsicht eingerechnet) müssen in ihrer Addition die gleiche Summe ergeben.

Die Differenz von 9 Euro in den Materialkosten verteilt sich auf die Kostenelemente:

Fertigung fix	1 €
Fertigung variabel	1 €
Verpackung	1 €
Zoll	1 €
und Zwischengewinn	5 €

Solche Schlüsse lassen sich dann besonders einfach treffen, falls die lokale Sicht nicht nur in lokaler Währung, sondern auch "historisch" in Konzernwährung vorliegt.

4.4 Selbstkostenanteile beim Verkauf im Konzern

Nicht selten fallen Vertriebs- und Verwaltungsgemeinkosten, Sondereinzelkosten des Vertriebs und für das verkaufende Unternehmen Frachten an, auch wenn die Ware für ein verbundenes Unternehmen bestimmt ist. In diesem Fall dürfen diese Kosten lokal nicht den Herstellkosten zugerechnet werden (nicht aktivierungsfähig), für die Konzernsicht jedoch müssen diese Kosten beim Empfänger als Herstellkosten ausgewiesen werden, mindern den Zwischengewinn und sind aktivierungspflichtig.

4.5 Simulation

Darüber hinaus besteht der Bedarf, die konsolidierten HK unter Verwendung unterschiedlicher Wechselkursszenarien und Transferpreisszenarien zu rechnen. Dabei stellt sich der Konzern die Frage, wie sich Wechselkurse und Transferpreise unter sonst gleichen Bedingungen auf Konzernergebnis und Kostenstruktur auswirken. Die Ermittlung konsolidierter HK sind dabei oft nur Zwischenstation und nicht von primärem Interesse. Bei Konzernen aus der Uhren- und Schmuckbranche stehen in gleicher Weise der Gold- und Silberpreis im Mittelpunkt, bei anderen Konzernen sind es andere strategische Rohstoffe.

Schließlich besteht auch der Bedarf, alternative Mengengerüste zu simulieren, wie Fremdvergabe, Verlagerung ins Ausland, Verlagerung von Werken, Schließen von Werken, Eröffnen von Werken etc. Die Simulation von Tarifänderungen (Lohnänderungen) spielen nur vereinzelt eine Rolle.

4.6 Periodizität

Aus Sicht der Periodizität sind die Anforderungen ebenfalls unterschiedlich und müssen in einem geeigneten Customizing definiert werden können. Die Anforderungen beginnen mit einfachen Jahresplanungen, Quartalsplanungen, Monatsplanungen inklusive zu planender Endbestände, Mehrjahresplanungen, rollende Planungen und gemischte Planungen.

Als gemischte Planung sei hier die Anforderung bezeichnet, einen bereits bekannten Zeitraum (in der Vergangenheit) mit einer Istrechnung und einen noch kommenden Zeitraum mit einer Planrechnung abzubilden. Dies geschieht häufig mit der Motivation zu prüfen, in wie fern eine bereits abgeschlossene Planung aus der Vergangenheit aus heutiger Sicht noch realisierbar ist.

4.7 Alternativläufe

Für die reine Ermittlung der konsolidierten HK nach Ist wird meist eine monatliche Rechnung verlangt, zusätzlich jedoch häufig auch eine sogenannte Year-to-date Betrachtung. In einer Year-to-date Betrachtung möchte man eine kumulierte Rechnung über alle Monatsperioden seit Jahresanfang. Hintergrund ist der übliche Vergleich des Year-to-date vom aktuellen Jahr im Vergleich zum Year-to-date des Vorjahres oder von Vorjahren. In den meisten Fällen wird die Year-to-date Betrachtung (falls vorhanden) dann auch als Grundlage für den Abschluss und die Konzernberichterstattung verwendet [...]


Fußnoten:
[1] Vgl. Dusemond, M., Konzernkostenrechnung, 1999, S.2477; Küting, K. / Lorson, P., Konzernmanagement, 1997, S.8 Vgl. auch Rein, M., Grenzplankostenrechnung, 1993, S.110-144, zu den Zusammenhängen von zentraler / dezentraler Koordination, der Geeignetheit von Verrechnungspreisen als Koordinationsinstrument bei dezentraler Koordination (aufgrund von konzerninternem Leistungsaustausch) interdependenter Entscheidungen sowie der Notwendigkeit einer Konzernkostenrechnung.
[2]  Vgl. Dusemond, M., Konzernherstellungskosten, 1994, S.485 f.
[3]  An dieser Stelle wird auf die Definition des Netzwerkrechnungswesens bei Veil/Hess (2000a) verwiesen.

Download des vollständigen Beitrages: Konzernergebnisplanung und -steuerung.pdf

letzte Änderung F.W. am 22.08.2022 Autor:  Dipl. Wirtschaftsingenieur Fritz Wurm

Autor:in

Herr Fritz Wurm Dipl.- Wirtschaftsingenieur (Schwerpunkt Operations Research / Informatik) Jahrgang 1953, 1975 - 1981 Studium zum Diplom-Wirtschaftingenieur an der TH Karlsruhe, Studienrichtung OR/Informatik, mehrjährige Erfahrung als IT- Berater u. a. bei SAP AG Walldorf; Development Manager für die Bereiche Rechnungsprüfung und Erzeugniskalkulation bei SAP AG; Koordinator der internationalen Anforderungen an die Logistik-Applikationen bei SAP AG; seit 1991 Geschäftsführer und Projektleiter bei der IM&C GmbH in Wiesloch.

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