Mit Planung und Budgetierung auf See - Interview mit Klaus Eiselmayer

Auch in Zeiten volatiler Märkte, sprunghafter Kunden und schneller Veränderungen bleibt Controlling unentbehrlich, meint der fachliche Leiter der Controller Akademie (CA), Klaus Eiselmayer (Foto). Im Gespräch vergleicht Eiselmayer Planung und Budgetierung mit der Vorbereitung auf eine Atlantiküberquerung im Segelboot. Gerade weil es unterwegs stürmisch werden könne, sei eine gute Planung wichtig.

Herr Eiselmayer, Sie haben das Controlling mit Budgets einmal mit dem Segeln verglichen. Wie meinen Sie das?
Klaus Eiselmayer: Wenn ich mich mit dem Segelboot aufmache, dann will ich beispielsweise den Atlantik überqueren oder ein schönes Wochenende auf dem nahe gelegenen See verbringen.
Danach werden sich die Anforderungen an die Crew und die Ausrüstung richten. Plane ich den Atlantik zu überqueren, dann brauche ich ein hochseetaugliches Schiff, eine geschulte Mannschaft und entsprechende Sicherheitsausrüstung. Beim Wochenendausflug wird sich meine Aufmerksamkeit auf den Picknickkorb richten, die gekühlten Getränke und das schöne Wetter für die Familie. Bei der Atlantiküberquerung werde ich mit schlechtem Wetter kalkulieren und damit umgehen.

Die Vorbereitung der Reise steht für Planung und Budgetierung?
Eiselmayer: Planung und Budgetierung haben immer mit "Wollen" zu tun. Es geht nicht um ein "wie wird es wohl kommen" sondern um das "wie möchte ich, dass es wird". Entsprechend meinem Ziel ist die Vorbereitung durchzuführen: Maßnahmen und deren Kosten sind zu planen. Das Wort Planung ist der dafür gültige Oberbegriff, wobei wir in der Folge operative und strategische sowie lang– und kurzfristige Planung unterscheiden. Budget meint den – mehr oder weniger – detaillierten Plan eines nächsten Wirtschaftsjahres. Es ist das in Zahlen und Maßnahmen gegossene "Committment", die Zusage, Verpflichtung oder Selbstverpflichtung zur eingangs genannten Willenserklärung, dem Ziel.


Nun ist eine Atlantiküberquerung für den Controller eine dankbare Aufgabe. Märkte werden aber immer sprunghafter, die Wünsche der Kunden immer individueller. Wie kann eine zuverlässige Planung unter diesen Umständen noch möglich sein?
Eiselmayer: Ein Freund von mir nahm letztes Jahr an einer Atlantiküberquerung teil. Seinen Rückflug musste er zweimal verschieben, weil das Wetter sich eben nicht zuverlässig vorhersagen lässt. Die Planung als Willenserklärung ist dennoch sinnvoll. Wenn ich heute in einem volatilen Umfeld arbeite muss ich damit leben, dass die Wirklichkeit meine Pläne schnell überholen kann. Dann muss ich neben die Willenserklärung Erwartungsrechnungen, sogenannte Forecasts, stellen, die zum Beispiel mein verspätetes Ankommen ankündigen. Abweichungen kann man nie verhindern, angekündigte Abweichungen aber leichter beherrschen. Ob ich in vorhersehbaren, oder sich schnell verändernden Märkten arbeite, es gilt sich darauf einzustellen und vorzubereiten. Muss ich mit Absatzeinbrüchen rechnen, dann sollte genug Geld in der Kasse verfügbar sein, um eine Durststrecke überstehen zu können. Auch ein entsprechend hoher Kreditrahmen bei der Bank könnte ein solches Problem entschärfen. Man spricht hier von Risikomanagement, einem wichtigen Planungsbaustein.

In einem sich stetig stark verändernden Markt wird es immer schwieriger, Ziele zu definieren. Welche Möglichkeiten haben Controller?
Eiselmayer: Aus Eigentümersicht gilt ein Unternehmen als nachhaltig lebensfähig, wenn es auch deren Gewinnerwartungen im Durchschnitt über einen Zeitraum hinweg erfüllt. Dabei wird es gewisse Mindestziele geben, die erreicht werden müssen, auch wenn das Fahrwasser schwierig ist. Statt einem Gewinnziel wird man einen Korridor vorgeben, der zum Beispiel. relativ zu den erwarteten Leitzinsen formuliert ist, aber auch den eigenen Wachstumszielen und dem daraus erwachsenden Finanzierungsbedarf Rechnung trägt. Umsatzziele lassen sich als festes Ziel formulieren, beispielsweise 100 Millionen Euro, oder als relatives Ziel definieren, wie zum Beispiel einen Marktanteil von 50 Prozent, den ich erobern oder halten will. Ich denke es ist sinnvoll, eine Kombination solcher Ziele zu verwenden. Bei den Kosten ist es ähnlich. Die lassen sich absolut und relativ zum Umsatz planen. Dabei steht man vor der Herausforderung, zumindest einen Teil der Kosten bei erwartetem Auslastungsrückgang beeinflussbar zu gestalten, zum Beispiel durch Outsourcing. Einigen international tätigen Unternehmen ist es in der zurückliegenden Zeit geglückt, schlechtere Ergebnisse in einer Region mit besseren Ergebnissen in anderen Regionen auszugleichen, in denen die Geschäfte sich besser entwickelt haben als erwartet. Das Gesamtziel konnte erreicht werden – aber mit positiven sowie negativen Abweichungen in einzelnen Regionen.

Sie plädieren also für eine stärkere Orientierung an relativen Zielen, wie einem Marktanteil, gegenüber absoluten Zielen wie dem Umsatz?
Eiselmayer: Es wird auf die richtige Kombination ankommen. So sinnvoll relative Ziele sind, wird es nicht ohne absolute Ziele gehen. Wenn eine Firma Eigenkapital von Anteilseignern bekommt, wird eine Verzinsung erwartet und zu erreichen sein. Dazu muss die Firma mehr an Umsatz erwirtschaften als sie sich an Kosten leistet. Für Unternehmen wird es insgesamt wichtiger, das eigene Organisationsmodell flexibel zu gestalten, um auf Schwankungen am Markt besser reagieren zu können. Das würde man mit Planungsrechnungen entsprechend durchspielen und Sensitivitäten identifizieren. Mehr an Flexibilität gewinnt man unter anderem durch flexible Arbeitszeit, etwa durch Zeitarbeitskonten, durch Leiharbeitskräfte, Outsourcing einzelner Dienstleistungen, die nicht die eigene Kernkompetenz betreffen, oder durch das Auslagern von Produktionsbereichen. Die gewonnene Flexibilität ist nicht gratis zu bekommen. Die eigenen Kosten werden etwas steigen, was über höhere Preise letztlich die Kunden bezahlen müssen.

Funktionieren unter diesen Bedingungen noch die klassischen Werkzeuge eines Controllers, die standardisierten Modelle?
Eiselmayer: Strategische und operative Planung inklusive der Budgetierung sind wichtig, denn sie beschreiben, wo man hin will, mit der Organisation, den Kunden, den Mitarbeitern. Wenn das Umfeld volatiler wird, reicht es nicht aus, nur mit vermeintlich besseren und detaillierteren Plänen zu antworten. Einen guten Bericht macht aus, dass er Maßnahmen auslöst! Nimmt die Volatilität zu, müssen die Maßnahmen – und die Strategien – öfter angepasst werden. Gefragt ist eine regelmäßige Vorschau, ein Forecasting. Abteilungen wie Einkauf, Entwicklung und Produktion können ihre Kosten oft nicht kurzfristig anpassen. Dem lässt sich nicht allein mit besseren Controlling–Instrumenten begegnen, vielmehr landet man bei der Frage, ob die Organisationsstruktur den Anforderungen gerecht werden kann. Eine Firma wie Apple konzentriert sich auf Entwicklung, Design und Marketing. Die Produktion haben sie komplett an Unternehmen in Asien vergeben. Um die Auslastung der Produktion muss sich Apple selbst also nur bedingt Sorgen machen, auch wenn es Verträge geben mag, die dem Produzenten eine gewisse Auslastung sichern. Wenn ich zum Beispiel meine Kernkompetenz darin sehe, hochwertige Güter auf eigenen Anlagen in Deutschland zu produzieren, werde ich Marktschwankungen nur schwer ausgleichen können. Hier hilft ein Auftragspolster – beispielsweise in Form von Vorbestellungen –, das ich vor mir herschiebe. Ansonsten müsste ich versuchen, durch zeitweise günstigere Preise meine Produktion auszulasten, um eine solche Phase zu überstehen.

Die Vertreter des "Beyond Budgeting" stellen die gesamte Führung mit Weisung und Kontrolle in Frage. Dazu zählt auch das klassische Controlling mit Planung, Budgets und Soll–Ist–Vergleichen. Wie stehen Sie dazu?
Eiselmayer: Wir haben uns sowohl in der Controller Akademie als auch im Internationalen Controller Verein (ICV) intensiv mit "Beyond Budgeting" befasst. Die Vertreter dieses Ansatzes führen vor allem Nachteile des klassischen Controllings an. Zum Beispiel das Festhalten an einmal aufgestellten Budgets. Ich kann mich an ein Beispiel erinnern, das genannt wurde: Ein deutscher Handelskonzern sieht unerwartete Absatzchancen in Frankreich, kann diese Chancen aber nicht ergreifen. Das Marketingbudget ist für Deutschland verplant und wird dort ausgegeben, obwohl es gar nicht nötig wäre. Dieses Beispiel zeigt aber lediglich, wie mit klassischer Budgetierung falsch umgegangen wird. Es beweist nicht, dass man klassische Budgetierung bleiben lassen sollte. Man sollte hingegen besser mit dem Instrument umgehen. Ein Unternehmen muss einen Forecast, eine Erwartungsrechnung aufstellen, welche Absatzchancen sich auf verschiedenen Märkten zeigen. In der Folge muss es dann Marketingbudgets auch unterjährig anpassen und verschieben, je nach den Absatzchancen. Wer hier an einem einmal gefassten Plan hängen bleibt, der macht einfach Fehler.

Das Motto lautet also: Planung und Budgetierung nicht über Bord werfen, sondern weiter verfeinern?
Eiselmayer: Genau. Wir haben das im ICV einmal mit folgendem Beispiel verdeutlicht: Wenn ein Arzt einem Patienten ein Medikament verschreibt und später feststellt, dass dieses Präparat nicht wirkt, dann wird der Arzt nicht das Medikament absetzen und nichts mehr verordnen. Er wird die Dosierung oder den Wirkstoff verändern, um das Ziel – die Gesundung des Patienten – zu erreichen.

Sie sind Vorstandsmitglied der CA Akademie. Welche Kompetenzen sollten sich junge Leute aneignen, wenn sie in diesen Zeiten den Beruf des Controllers anstreben?
Eiselmayer: Sie brauchen ein fachliches Rüstzeug vom Rechnungswesen bis zum Berichtswesen. Es geht heute darum, nicht nur Zahlen zu erheben, sondern sie zu verkaufen! Ein Controller braucht Kenntnisse der Prozesse und des Marktumfeldes, in dem ein Unternehmen tätig ist. Intern sollten Controller die relevanten Prozesse und deren Kosten überblicken. Wichtig ist der gesamthafte Blick auf die sogenannte Supply Chain eines Unternehmens, vom Lieferanten über die Produktion bis hin zum Endverbraucher. Controller müssen auf Menschen zugehen wollen und können. Wir sagen, Controlling sei das Marketing des Rechnungswesens. Controlleraufgabe ist es demnach, Werkzeuge und Informationen aus den Systemen den Menschen nahe zu bringen, damit sie bessere Entscheidungen treffen können. Auch unter Unsicherheit oder Zeitdruck. Darüber hinaus wird Belastbarkeit gefragt sein. Denn wann eine Krise kommt, lässt sich nicht planen. Wenn es aber soweit ist, wird auf die Controller Mehrarbeit zukommen, weil das Unternehmen Handlungsoptionen braucht. Das bedeutet gleichzeitig: Controller werden immer stärker gefordert, in Alternativen, in Szenarien zu denken. Ich bin auch Mitglied des geschäftsführenden Ausschusses der International Group of Controlling (IGC). In der Organisation arbeiten wir gerade an einem Controller Kompetenzmodell, das wir im Spätherbst 2015 veröffentlichen werden.

Die Fragen stellte Wolff von Rechenberg


Dipl.–Ing. Dr. Klaus Eiselmayer ist fachlicher Leiter der CA controller akademie und seit 2012 Mitglied des Vorstands der CA AKADEMIE AG. Eiselmayer ist Vorstandsmitglied des Internationalen Controller Verein (ICV) sowie Mitglied im Geschäftsführenden Ausschuss der International Group of Controlling (IGC). Von 2007 bis Mitte 2013 leitete er als Vorstandsmitglied den Verlag für ControllingWissen und war Herausgeber des Controller Magazins.

letzte Änderung W.V.R. am 24.07.2023 Autor:  Wolff von Rechenberg Bild:  CA controller akademie

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	Herr Wolff von Rechenberg Wolff von Rechenberg ist Wirtschaftsjournalist und versorgt seit 2012 die Fachportale der reimus.NET mit News und Fachartikeln.
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