Planung und Budgetierung: Ein rotes Tuch für viele Unternehmen – zu Unrecht?

Wie kann Planung in Zeiten explodierender Datenmengen und schneller Veränderungen im geschäftlichen Umfeld funktionieren? Die Managementberatung Horváth & Partners Management Consultants setzt auf Advanced Budgeting auf der Basis von Ist-Werten. Sein IT-zentriertes Planungskonzept erläutert das Beratungsunternehmen gemeinsam mit dem Business-Intelligence-Spezialisten BOARD in einem Whitepaper. Einer der Autoren, Bastian Borkenhagen vom Competence Center Controlling & Finance bei Horváth & Partners, stand dazu im Interview Rede und Antwort.

Herr Borkenhagen, woher rührt die Unzufriedenheit der Unternehmen, wenn es um das Thema Planung geht? 

Bastian Borkenhagen: Planung und Budgetierung werden in vielen Unternehmen als lästige Pflicht gesehen und weniger als ein zentraler Managementprozess. Planung nimmt viele Ressourcen ein, der Prozess dauert in der Regel lange, weil er durch sehr viel Iteration geprägt ist. Und da man so früh starten muss, um rechtzeitig zum Geschäftsjahresende fertig zu sein, basiert die Planung auf Prämissen, die zum Zeitpunkt der Verabschiedung häufig schon veraltet sind.


Ist diese Unzufriedenheit eher symptomatisch für den Mittelstand oder für Konzerne? 

Borkenhagen: Nein, das Symptom Unzufriedenheit findet sich in sehr vielen mittleren bis großen Unternehmen, nur die Ursachen unterscheiden sich. Für Konzerne liegt die größte Herausforderung in den Abstimmungen. Diese erfolgen über die verschiedenen Ebenen der Managementhierarchie sowie zwischen Legaleinheiten bzw. Landesgesellschaften.

Im internationalen Umfeld spielen zudem häufig Wechselkursthemen eine große Rolle. Hinzu kommen Planung und Abstimmung der komplexen Liefer- und Leistungsbedingungen in den einzelnen Unternehmensteilen. Im Mittelstand treffen wir häufig auf eine ausgeprägte Bottom-up-Kultur mit sehr umfangreicher Budgetierung. Die Bottom-up-Planungen sind eher konservativ, während das Management in der Regel höhere Ambitionsniveaus fordert. Das führt zu vielen Iterationen und pauschalen Top-down-Anpassungen der Planwerte.
     
Heißt das, Unternehmen sollten die Budgetierung einfach abschaffen? 

Borkenhagen: Nein, das ist sicher keine Option. Planung und Budgetierung sind insbesondere in produzierenden Unternehmen unverzichtbare Basis für die operative Steuerung. Die Frage ist nur, wie man schnell und effizient zu den benötigten detaillierten Informationen kommt. Statt auf den Planungsprozess zu verzichten, sollten Unternehmen anfangen, ihre Planungsprozesse einfacher und flexibler zu gestalten sowie zu integrieren. 

Wie soll das in der Praxis funktionieren? Sind Unternehmen damit nicht überfordert? 

Borkenhagen: Natürlich ist das kein Thema für alle Unternehmen. Das fängt mit der Größe an: Die Professionalisierung von Planungsprozessen ist vor allem für den gehobenen Mittelstand und Konzerne spannend – und es gehört definitiv die Bereitschaft dazu, alte Gewohnheiten abzulegen und neue Pfade zu beschreiten. Viele Unternehmen sind dabei zögerlich, weil sie der Meinung sind, dass der Aufwand zu groß ist.

Die Planung findet einmal im Jahr statt. Planung wird als lästig empfunden, aber wenn diese Pflicht erfüllt ist, geht man zur Tagesordnung über, statt dann die Chance zu nutzen, konsequent an einer Weiterentwicklung der Planung zu arbeiten. Zu uns kommen Unternehmen häufig erst dann, wenn sie aufgrund ihres starken Wachstums oder größerer Reorganisationen mit der klassischen Planung an Grenzen stoßen oder wenn durch Kapitalgeber höhere Anforderungen gestellt werden. 

Was sind die wichtigsten Säulen einer solchen Professionalisierung von Planungsprozessen?
 
Borkenhagen: Unternehmen sollten zum einen stärker auf einen Zielsetzungscharakter der Planung achten. Über das Management werden relativ detaillierte Ziele vorgegeben, die dann operationalisiert werden. Das heißt, in der Planung sollten Ziele als Vorgabe definiert werden, die sich auf alle wesentlichen Größen des Geschäfts konzentrieren. Erst wenn diese Ziele vereinbart sind, sollte die operative Budgetierung erfolgen. Ergänzend sollte ein flexibles Forecasting-System hinzu kommen.

Diese Trennung von Planung als Zielsetzungsprozess und Forecasting als Bottom-up-Einschätzung ist ein großer Paradigmenwechsel, der ein Umdenken sowohl im Management als auch im Controlling erfordert. Ein weiterer Aspekt, um die Planung einfacher zu machen, ist die Integration der einzelnen Teilpläne und dabei die Möglichkeiten von modernen IT-Lösungen zu nutzen. Planung ist oftmals durch eine mangelhafte Integration, Aufbereitung und Verteilung von Daten geprägt. Hier bieten sich moderne Planungs- und Analyseinstrumente an, um die Arbeit des Controllers auf wertschöpfende Tätigkeiten zu fokussieren und nicht auf reines Number Crunching. 

Was sollten solche IT-Werkzeuge können? 

Borkenhagen: Grob gesagt: Ist-Daten zusammenführen, Plandaten generieren, die Modellierung von Szenarien unterstützen und die Plandaten wieder in die transaktionalen Systeme zurückschreiben. Wichtig ist dabei die Fähigkeit, Daten aus verschiedenen Quellsystemen unkompliziert verbinden zu können. In vielen Unternehmen sind sehr heterogene Systemlandschaften entstanden, zum Beispiel durch Zukäufe oder Fusionen. Entsprechend müssen verschiedene Datenquellen integriert werden, was technisch durchaus anspruchsvoll sein kann.

Deshalb sollten Unternehmen darauf achten, eine Software auszuwählen, die kompatibel zu den vorhandenen Quellsystemen ist und in die IT-Strategie passt. Ein weiterer Punkt ist die Anpassungsfähigkeit der Systeme: Um auch für künftige Anforderungen gerüstet zu sein, sollten Werkzeuge ausgewählt werden, die flexibel und skalierbar sind. 

Das klingt in der Theorie sehr vielversprechend – gibt es schon Beispiele aus der Praxis? 

Borkenhagen: Dass das Thema moderne Planung in den Unternehmen ankommt, zeigt zum Beispiel ein Projekt, das wir gemeinsam mit BOARD, einem globalen Anbieter von Business Intelligence (BI)- und Corporate Performance Management (CPM)-Software, als Technologiepartner für die Europazentrale eines weltweit tätigen Spezialchemieherstellers realisiert haben.

Für Topmanagement und Divisionsleiter wurde ein Kennzahlensystem entwickelt und in einem kaskadierten Standardberichtswesen umgesetzt. Außerdem wurde die Organisation im Rahmen eines umfangreichen Change-Management-Prozesses begleitet, diesen Ansatz der treiberbasierten Steuerung (anstatt sehr umfangreicher, nicht inhaltlich verzahnter Details) zu verinnerlichen. Damit haben wir die Voraussetzungen für einen Advanced-Budgeting-Ansatz geschaffen. Für den nächsten Schritt muss nun der Treiber-Ansatz auch konsequent in der Planung genutzt werden.

Die Autorin:
Diplom-Wirtschaftsingenieurin Sandra Bartl,, ist Kommunikationsmanagerin in den Funktionsbereichen: Public Relations, Online Marketing, Content Marketing, Social Media, Referenzmarketing, Customer Relationship Management (CRM) etc.
Kontakt: https://de.linkedin.com/in/sandra-bartl-customersuccess

letzte Änderung S.B. am 04.08.2022 Autor:  Sandra Bartl Bild:  Horváth & Partners