Realtime Business Management: Königsweg zur Prozessoptimierung

Wichtige Teile für die Produktion werden nicht geliefert, Warenausgänge nicht fakturiert und säumige Kunden nicht gemahnt: Dass es in Unternehmen zu Fehlentwicklungen kommt, steht außer Frage. Eine unternehmensinterne Prozessoptimierung hilft, solche Störungen im Vorfeld zu verhindern und Mechanismen einzuführen, mit deren Hilfe diese unverzüglich entdeckt und korrigiert werden können. Einen innovativen Lösungsansatz bietet das Realtime Business Management. 

Eine wirksame Prozessoptimierung muss folgenden Anforderungen genügen: 

  • permanente und automatische Überwachung der Prozessperformance
  • Erkennung von Fehlentwicklungen nach ihrer Wichtigkeit, auch über Systemgrenzen hinweg
  • automatische Meldung von Ausnahmen und Vorfällen, die unmittelbares Eingreifen erfordern
  • gleichzeitige Meldung der aufgetretenen Fehler an alle relevanten Beteiligten
  • Verfolgung des Vorfalls bis zur endgültigen Lösung und zentrale Dokumentation 


1. Zwei Teillösungen zur Prozessoptimierung 


Realtime Business Management erfüllt diese Anforderungen durch Kombination zweier Teillösungen: 

1.1. Einführung eines Realtime Reportings auf Basis von Kennzahlen


Je größer die Datenmenge ist, zum Beispiel die Zahl offener Forderungen, desto wichtiger erscheint es, die entsprechenden Informationen differenziert zu erfassen und darzustellen. Ein Kennzahlensystem bietet die Möglichkeit, quantifizierbare Informationen knapp und konzentriert aufzubereiten. 

1.2. Implementierung einer Workflow-gestützten Geschäftsprozess-Steuerung

Ein systemgestützter Workflow-Ansatz verwandelt einen benutzergetriebenen in einen systemgetriebenen Prozess. Damit können die Prozesse immer nach demselben Ablaufschema abgewickelt werden, das als Modell hinterlegt ist. Darüber hinaus stellen automatische Eskalationsverfahren sicher, dass maximal tolerierbare Prozesslaufzeiten eingehalten werden. Die folgende Abbildung zeigt, wie die beiden Regelkreise der Realtime-Business- Management-Methode miteinander verzahnt sind:


Abbildung 1: Zwei Regelkreise des Realtime Business Managements

Der links dargestellte Regelkreis beschreibt den Prozess des Monitorings. Um die Prozesse zu verbessern, müssen die Abläufe im Unternehmen genau analysiert und – wenn möglich – über geeignete Kenngrößen quantifiziert werden. Idealerweise hat jede Verbesserung ein Ziel, das sich quantitativ mit den zuvor definierten Kenngrößen beschreiben lässt. Der Grad, zu dem ein Ziel erreicht wird, gibt Aufschluss, wie wirksam die Optimierungsmaßnahmen sind. Die Kenngrößen sollten zudem kontinuierlich und in einem sinnvollen Intervall ermittelt werden, um den Prozessablauf dauerhaft überwachen und steuern zu können.

Im rechts dargestellten Regelkreis Issue Management werden auftretende Abweichungen und Issues erkannt und entsprechend ihrer Wichtigkeit an die relevanten Beteiligten gemeldet. Der Issue wird bis zur endgültigen Lösung verfolgt, das gesamte Issue-Management dokumentiert.


2. Forderungsmanagement als Fallbeispiel
 

Am Beispiel des Forderungsmanagements (Mahnwesen) in einem Telekommunikationsunternehmen wird deutlich, wie wirkungsvoll das Lösungsmodell Realtime Business Management für die Prozessoptimierung eingesetzt werden kann.  

Das Mahnwesen ist ein Prozess, der in jedem Unternehmen vorkommt und in der Regel weitgehend standardisiert ist. Andererseits hat der Mahnprozess wie kaum ein anderer Geschäftsprozess Ausnahmefälle zum Gegenstand: den nicht zahlenden Kunden. Funktioniert dieser Prozess nicht, kommt es zu Zahlungsausfällen, die sich in Umsatz und Liquidität eines Unternehmens niederschlagen. Eine erfolgreiche Optimierung wirkt sich also positiv auf wichtige unternehmerische Zielgrößen aus. Mit der Methode des Realtime Business Managements kann die Prozessoptimierung in zwei Schritten umgesetzt werden. 
  
 
2.1. Implementierung eines geeigneten Kennzahlensystems

Mit einem Kennzahlensystem kann zum einen der Erfolg des gesamten Forderungsmanagements quantifiziert werden; zum zweiten ist es geeignet, Maßnahmen zur Optimierung einzelner Prozessschritte einzuleiten. Ein Kennzahlensystem besteht aus ein oder zwei Top-Kennzahlen, die zur Messung der Prozessperformance geeignet sind. Hinzu kommen mehrere untergeordnete Kennzahlen, die Teilbereiche des Gesamtprozesses quantifizieren und zur konkreten Steuerung verwendet werden können.

Das Forderungsmanagement eines Unternehmens hat zum Ziel, 100 Prozent der offenen Forderungen in möglichst kurzer Zeit einzusammeln. Daraus lässt sich die  erste Top-Kennzahl Days Sales Outstanding (DSO) ableiten. Die DSO errechnet sich als Quotient aus dem Betrag offener Forderungen zum Ende der Periode (Zähler) im Verhältnis zum durchschnittlichen Tagesumsatz der Periode (Nenner). Das Ergebnis lässt sich als durchschnittliche Zahl der Tage interpretieren, die ein Unternehmen benötigt, um seine Forderungen einzuziehen. Je kleiner die DSO ist, desto schneller sammelt ein Unternehmen seine Forderungen ein.

Klassische Kennzahlendefinitionen beruhen zum Beispiel auf folgender Annahme:  durchschnittlicher Zahlungseingang = durchschnittliche Zahl an Tagen zwischen Rechnungsstellung und Zahlungseingang für alle innerhalb einer Periode ausgeglichenen Rechnungen. Demgegenüber hat die DSO den Vorteil, dass sie sofort größer wird, wenn kein Zahlungseingang erfolgt. Dieser Vorteil wird besonders deutlich, wenn der Grenzfall eintritt, dass ein Unternehmen eine Rechnung gestellt,  aber keinen Zahlungseingang zu verzeichnen hat. In diesem Falle steigt die DSO täglich an, da der durchschnittliche Tagesumsatz im Nenner jeden Tag kleiner wird. Die klassisch definierte Kennzahl „Durchschnittlicher Zahlungseingang“ hingegen bleibt konstant. Denn in diesem Fall wird lediglich vergangenheitsbezogen ausgewertet, wann für eine Rechnung der Zahlungseingang erfolgt ist; anschließend wird für alle Rechnungen der Periode der Durchschnittswert gebildet.

Die DSO ist somit sehr viel besser geeignet, die Wirksamkeit des Forderungsmanagements zeitnah zu kontrollieren, als klassische Kennzahlen wie der „Durchschnittliche Zahlungseingang.“ Als zweite Top-Kennzahl eignet sich die Quote der abgeschriebenen Forderungen. Alle Forderungen, die länger als 60 Tage überfällig sind, werden wertberichtigt und an ein Inkasso-Unternehmen verkauft. Aus Sicht des Forderungsmanagements sind diese Forderungen als verloren zu betrachten und bilden die zu minimierende „Misserfolgsquote.“

Für das eingangs beschriebene Ziel, das Forderungsmanagement zu optimieren, sind die DSO und die Quote „Abgeschriebene Forderungen“ als Kennzahlen jedoch nur bedingt geeignet. Darüber hinaus gehen Faktoren ein, die nicht durch den Mahnprozess beeinflusst werden können (zum Beispiel wird die DSO durch Zahlungsziele berührt, die mit dem Kunden vereinbart werden). Die Identifizierung weiterer, untergeordneter Kennzahlen ist also erforderlich.

Im Fall des Telekommunikationsanbieters wurden weitere Kennzahlen dadurch identifiziert, dass Kundengruppen gebildet und die Gründe für überfällige offene Forderungen analysiert wurden. Zusätzlich hat das Unternehmen die überfälligen Forderungen in einem Zeitraster gestaffelt (bis zu 10 Tage, 11 bis 30 Tage, 31 bis 60 Tage). Prinzipiell lassen sich zwei Kundengruppen unterscheiden: Überweisungskunden (ca. 25 Prozent) und Lastschriftkunden (ca. 75 Prozent). Je nach Kundengruppe liegen unterschiedliche Gründe für überfällige Forderungen vor:

Bei Lastschriftkunden können Rechnungsreklamationen dazu führen, dass eine Rechnung sich noch in der Klärung befindet und daher nicht abgebucht wird (Zahlsperre). Andere Gründe für überfällige Forderungen sind nicht ausreichend gedeckte Konten (Rücklastschrift) oder ein unter der Einzugsgrenze liegender Betrag (< 2,50 EUR). Bei Überweisungskunden erfolgt eine Gruppierung in Rechnungsreklamationen (Mahnsperre), nicht erfolgte Überweisungen (Mahnsperre) sowie unter der Mahngrenze liegende Beträge (< 10,00 EUR).

Abbildung 2: Kennzahlen Forderungsmanagement

Auf Basis dieser Kennzahlensystematik lassen sich differenziert messbare Zielgrößen festlegen, mit denen der Mahnprozess gesteuert werden kann. Bei der Festlegung der Zielgrößen ist darauf zu achten, dass diese nicht nur dazu dienen, den Status quo zu reporten. Sie müssen vielmehr so definiert werden, dass sie einen Schwellwert festlegen, bei dessen Überschreitung Gegenmaßnahmen ausgelöst werden. Daher ist für Kennzahlen, die direkt vom Forderungsmanagement beeinflusst werden können, ein niedrigerer Wert anzusetzen als für andere, nicht beeinflussbare Kennzahlen.

Im vorliegenden Fall kann das Forderungsmanagement am ehesten überfällige Posten von Lastschriftkunden aufgrund Zahlsperre und überfällige Posten von Überweisungskunden mit Mahnsperre beeinflussen. Denn es handelt sich um Rechnungen, die vom Kunden reklamiert und daher nicht bezahlt wurden. Weniger beeinflussbar sind überfällige Posten aufgrund Rücklastschrift bei Lastschrifteinzug (ungedecktes Konto) oder Mahnstufe bei Überweisungen (Zahlung ist nicht erfolgt).

Ebenfalls nicht direkt beeinflussbar sind Posten unterhalb der Betragsgrenzen, da diese aus Kostengründen nicht gemahnt werden. In diesem Fall ist lediglich eine Reduzierung der Betragsgrenzen denkbar, wenn das ausstehende Forderungsvolumen zu hoch wird. Um eine weitere Differenzierung in der Steuerung zu erhalten, werden für jede Kennzahl zwei Schwellwerte als Zielgrößen definiert: ein gelber Schwellwert und ein roter Schwellwert. Je nachdem, welcher Schwellwert überschritten wird, kommen unterschiedliche Steuerungsmaßnahmen zum Tragen.

Um den Mahnprozess operativ zu optimieren (im Gegensatz zu einem reinen Kennzahlen-Reporting), werden die Kennzahlenwerte täglich über Nacht neu ermittelt: Damit werden die Daten für den aktuellen Kalendertag im Laufe des Vormittags (bis ca. 10.00 Uhr) bereitgestellt. Da die Ermittlung automatisch durch ein IT-System erfolgt, kann weitestgehend verhindert werden, dass die Datenbeschaffung vergessen wird. Dadurch sind tagesaktuelle Steuerungsmaßnahmen gewährleistet.

2.2. Implementierung einer Workflow-gestützten Geschäftsprozess-Steuerung

Die beschriebene Kennzahlen- und Schwellwertsystematik ermöglicht es, Gegenmaßnahmen zu ergreifen, die sich aus dem Charakter der Kennzahl und dem Grad der Abweichung ergeben. Die Vielzahl der möglichen Kombinationen lässt eine informationstechnische Unterstützung bei der Einleitung, Zuweisung, Erledigung und Dokumentation der Maßnahmen als sinnvoll erscheinen. Damit kann auch systemgestützt überwacht werden, ob die eingeleiteten Maßnahmen termingerecht erledigt werden.

Um einen Systembruch zu vermeiden, muss das Monitoring der Kennzahlen in demselben System erfolgen wie die Auslösung und Abarbeitung der Gegenmaßnahmen. Unbedingt zu verhindern sind Medienbrüche, die durch ein externes Management der kommunikativen Elemente des Abweichungs- oder Issue-Handlingprozesses entstehen. Hierzu gehören die Kommunikation und Eskalation via E-Mail und das Ablegen von prozessbedingter Dokumentation in nicht-integrierten Systemen: Sie führen zu einer deutlich erhöhten Fehleranfälligkeit bei der Überführung von Daten.

Eine zentrale Dokumentation und der erst dadurch mögliche Aufbau einer Wissensbasis finden nicht statt. Die nahtlose Interaktion zwischen Kennzahlen-Monitoring und Issue-Management ist essenziell für eine erfolgreiche Optimierung des gesamten Prozesses. Denn nur so ist eine hohe Reaktionsgeschwindigkeit gegeben, die gerade bei schwankungsintensiven Kennzahlen des operativen Bereichs erforderlich ist. 

Wird im Rahmen des Kennzahlen-Monitorings eine Abweichung entdeckt, die den gelben oder roten Schwellwert überschreitet, werden automatisch Gegenmaßnahmen veranlasst. Ein zuvor definierter und im System hinterlegter Dispatching-Mechanismus sorgt für die direkte Weiterleitung an die zuständigen Verantwortlichen. Dabei muss bei der Konzeption der Prozessoptimierung geklärt, eindeutig definiert und im System verankert werden, wer im Falle einer Abweichung von Kennzahlen benachrichtigt werden muss. Bei den eingeleiteten Maßnahmen kann es sich um automatisierte Kommunikationsmechanismen – wie das Versenden einer E-Mail an den für eine Kennzahl zuständigen Verantwortlichen – handeln oder das Auslösen einer ganzen Ereigniskette.

Das Telekommunikationsunternehmen hat seinen Mahnprozess dadurch optimiert, dass bei der Überschreitung der Schwellwerte ein Workflow initiiert wird. Dieser Workflow leitet den Sachbearbeiter aus dem Forderungsmanagement und den zuständigen Kundenbetreuer an, die Rechnungs-reklamationen für überfällige Rechnungen zu klären. Mit der Kundennummer aus der überfälligen Rechnung ist es möglich, jeden Fall sofort an den richtigen Kundenbetreuer in der regionalen Niederlassung weiterzuleiten.

Herkömmliche Verfahren sind durch langwierige Bearbeitungszyklen geprägt, die aus umständlichen Reportanalysen und der separaten Benachrichtigung des Kundenbetreuers resultieren. Die Methode des Realtime Business Managements ermöglicht es, den Kundenbetreuer noch am selben Tag zu informieren.

Um zu verfolgen, ob die ausgelöste Maßnahme im zeitlich vorgesehenen Rahmen bearbeitet wird, wird das Issue Management kontinuierlich überwacht. Dies dient der aktiven Kontrolle des Status offener Maßnahmen und führt beim Überschreiten vorgegebener Deadlines zur Eskalation des Vorgangs. So wird der Sachbearbeiter aus dem Forderungsmanagement informiert, wenn der Fall durch den Kundenbetreuer nicht termingerecht erledigt wurde.


3. Dokumentation der Prozessschritte

Die gesamte Abarbeitung des Prozesses wird in Form einer strukturierten und kategorisierten Dokumentation protokolliert. Dazu werden drei Reporting-Gruppen gebildet:

3.1. Kennzahlen-Übersicht

Die Dokumentation der ermittelten Ist-Größen der Kennzahlen und der Vergleich mit den vorgegebenen Soll-Werten ermöglichen eine genaue Zielkontrolle. Damit hat das Forderungsmanagement die Möglichkeit, seine Leistungen im Rahmen von Service-Level-Agreements nachzuweisen.

3.2. Root-Cause-Analse

Die Root-Cause-Analyse ermöglicht statistische Aussagen darüber, welche Ursachen die Abweichungen von den eingangs definierten Zielgrößen der Kennzahlen haben. Die Möglichkeit, gewisse Probleme auf diese Art zu isolieren und letztlich zu  eliminieren, bedeutet einen großen Fortschritt für das Unternehmen.

3.3. Maßnahmenhistorie

Die Maßnahmenhistorie protokolliert alle durchgeführten Schritte zur Behebung von Abweichungen, insbesondere um die Anforderungen der Wirtschaftsprüfung zu erfüllen.


Abbildung 3: Das Realtime Business Management Cockpit


4. Fazit

Die Implementierung der Realtime-Business-Management-Methode für das Mahnwesen ermöglichte es dem Telekommunikationsanbieter, die Top-Kennzahlen des Forderungsmanagements, die DSO und die Quote abgeschriebener Forderungen entscheidend zu senken. Die Folge: Die DSO wurde von 52 Tagen auf einen Mittelwert von 30 Tagen reduziert, die Quote abgeschriebener Forderungen sogar um 52 Prozent. Das Unternehmen konnte dadurch Kosten in Höhe von ca. 25.000 EUR pro Monat sparen und seine Wettbewerbsposition spürbar verbessern.



 

 Dr. A. Schneider-Neureither gründete 1994 die SNP Schneider, Neureither und Partner AG, die auf die Beratung im SAP-Umfeld spezialisiert ist. Ein weiterer Schwerpunkt liegt auf der Entwicklung von Softwarelösungen zur Prozessoptimierung. Zuvor hatte A. Schneider- Neureither an der Universität Heidelberg in Theoretischer Physik promoviert. Aktuell ist er Vorstand der börsennotierten SNP AG, die ihren Sitz in Heidelberg und Niederlassungen in der Schweiz und Österreich hat.

SNP AG: Die SNP Schneider-Neureither & Partner AG ist ein SAP-Beratungsunternehmen, das Kunden bei der Optimierung ihrer SAP-Lösungen unterstützt. Die SNP- Gruppe beschäftigt in ihren Niederlassungen zur Zeit rund 70 Mitarbeiter. Zu den Kernbereichen zählen Technologie- beratung, EAI, Service & Support, Optimierung von Systemlandschaften, Automatisierung sowie das Monitoring von Geschäftsprozessen anhand von Kennzahlen (Business Activity Monitoring).


letzte Änderung Dr. A. Schneider-Neureither am 03.09.2019
Quelle:  www.snp.de

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12.12.2011 11:37:20 - Gast

Wirklich sehr informativ und innovativ! Dieses Portal ist dringend weiter zu empfehlen!
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11.12.2014 01:02:59 - Gast

Danke, war sehr informativ!!!
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