Beyond Controlling

Wie CEOs ihre Entscheidungsfindung für bessere Leistung und mehr Sinn gestalten

Die Leistung von Organisationen wird maßgebend durch gute Entscheidungen und deren Umsetzung bestimmt. CEOs gestalten hierfür die Entscheidungsfindung so, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die tausenden von einzelnen Entscheidungen in Abstimmung mit der Vision, der Ausrichtung, und der Werte ihrer Organisation fällen. Wenn die Distanz zwischen dem CEO und den Mitarbeitern zunimmt und die Führung komplexer wird, dann unterstützt ein Führungssystem die Delegation der Verantwortung. Solche Systeme sind die Grundlage für gute Entscheidungsfindung.

Die Herausforderung ist, Führungssysteme so zu gestalten, dass sie den gemeinsamen Kontext schaffen für das was wichtig ist. Beyond Controlling zeigt auf, wie CEOs durch formale Organisation ihrer Verantwortung die Voraussetzungen schaffen, dass Mitarbeiter gute Entscheidungen fällen und somit bessere Leistung bringen.

CEOs organisieren ihre Verantwortung indem sie Entscheidungen delegieren. Dabei behalten sie jene Entscheidungen für sich, welche die Leistung, die Risiken und die Zukunft der Organisation unmittelbar gefährden oder diese wesentlich prägen. Wenn Organisationen wachsen und komplexer werden, stehen CEOs bei ihren Entscheidungen in diversen Spannungsfeldern. Dabei gilt es, die richtige Balance zu finden:
  • Inwieweit geht es darum, kurzfristige Leistung zu erzielen oder in künftige Marktchancen zu investieren? 
  • Welche Chancen nehmen Mitarbeiter wahr und bleiben gleichzeitig auf die relevanten Themen fokussiert? 
  • Erreichen wir unsere Ziele mit einer zentralen, effektiven Organisation oder mit lokalen, flexiblen Fähigkeiten? 
  • Inwieweit stimmen die persönlichen Interessen der Mitarbeiter mit dem Missionserfolg der Organisation überein? 

Mitarbeiter fällen den großen Teil der Entscheidungen in Organisationen. Sie legen Preise fest, beschaffen Betriebsmittel, entscheiden über Dienstleistungen, stellen Mitarbeiter ein, bieten mehr oder weniger Service, bestimmen neue Produkte oder Marketingmaßnahmen. Idealerweise fällen sie die Entscheidungen im Sinne der Strategie, der Vision und der gemeinsamen Werte.

Dabei richten sie ihr Verhalten nach dem aus, was für sie Sinn macht. Die Herausforderung für CEOs ist, in ihren Organisationen den gemeinsamen Kontext für das was wichtig ist zu schaffen. Dabei gehen alle Mitarbeiter von einem gemeinsamen Verständnis, den gemeinsamen Einstellungen, der gemeinsamen Agenda und Normen aus.

Diese Forderung scheint vordergründig selbstverständlich zu sein. In der Praxis ist es schwierig, diese zu erfüllen. CEOs balancieren ihre Zielkonflikte und schaffen den gemeinsamen Kontext durch die Gestaltung und den Einsatz ihres Führungssystems [1]. Dieses liefert die Instrumente, Prozesse und Praktiken, welche den intensiven Dialog mit Führungskräften und Mitarbeitern über Richtung, Ambitionen, Grenzen, Werte und Ziele ermöglichen. Dadurch wird eine Führungskultur geprägt die Mitarbeitern ermöglicht, intelligente Entscheidungen zu fällen. Das Resultat ist effektive Delegation von Verantwortung.


Um diesen Herausforderungen gewachsen zu sein, brauchen Führungssysteme Design und müssen einheitlich zum Einsatz kommen. Dabei ist der richtige Einsatz wichtiger als elegantes Design. Aber, falsches Design birgt wie bei Produkten viele Gefahren, und es findet kaum Benutzer. Führungssysteme ohne einheitliches Design sind kaum in der Lage, den gemeinsamen Kontext zu schaffen.

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Abbildung 1: Integrierte Führungssysteme

Das Design von intelligenten Führungssystemen besteht aus der Kombination von Instrumenten, Prozessen und die Fähigkeiten für die Strategieentwicklung und die Umsetzung. Diagnostiken, Grenzen für Entscheidungen und Grundsätze für das Verhalten ergänzen den integrierten Ansatz.

Die Strategie bestimmt die künftige Ausrichtung, die Ziele, die Fähigkeiten und die für die Umsetzung notwendigen Investitionen. Mit diagnostischen Prozessen verknüpft, fokussiert die Strategie die Aufmerksamkeit von Mitarbeitern auf die wichtigen Dinge. Entscheidungen werden so gefällt, dass relevante Chancen wahrgenommen und Risiken minimiert werden. Dadurch entstehen gemeinsame Absichten als schlagkräftige Antwort auf die Herausforderungen des Marktes.

Die Umsetzung der Strategie wird durch den laufenden Dialog über Ziele, Leistung, Pläne und die kritische Bewertung der Resultate unterstützt. Diese Praktiken klären, was getan wird und stellen die Performance sicher. Das Resultat dieses Dialogs ist die gemeinsame Agenda. Das heisst, Führungskräfte und Mitarbeiter setzen die gleichen Ziele um.

  Strategie Umsetzung Diagnostiken Grundsätze Grenzen
Instrumente Strategische Planung, Ziele, Abstimmung der Fähigkeiten und Investitionen Pläne und "Business Reviews" Messwerte, Information, Feedback Vision, Werte, Zielvereinbarung und Bewertung Mission, Führungsgrundsätze, Risiko Limiten
Zweck Fokussieren die Aufmerksamkeit auf die wichtigen Dinge Bestimmen, was getan wird Ermöglichen informierte Entscheidungen Etablieren, wie Dinge getan werden Etablieren, wie Dinge getan werden
Resultate Schaffen gemeinsame Absichten Schaffen eine gemeinsame Agenda Schaffen ein gemeinsames Verständnis Schaffen gemeinsame Werte und Verhaltensweisen Schaffen gemeinsame Normen

Abbildung 2: Eigenschaften von Führungssystemen

Diagnostiken stellen sicher, dass Organisationen die sich ständig verändernden Herausforderungen innerhalb und ausserhalb ihrer Grenzen ‚im Auge’ behalten. Als Mess-, Informations- und Feedbacksysteme stellen sie sicher, dass Entscheidungen auf der Basis von Wissen und verlässlichen Information getroffen werden. Hierfür schaffen Diagnostiken das gemeinsame Verständnis über die Ziele und die Ausrichtung von Organisationen.

Grundsätze bestimmen die Motivation und das Verhalten von Mitarbeitern. Sie halten fest, wie Dinge getan werden mit der Vision, mit Werten und mit individuellen Zielen. Das Resultat sind gemeinsame Einstellungen von Mitarbeitern. Sie wirken als ‚ständigen Antrieb’ für Organisationen. Und, Organisationen werden hiermit verlässlich. Kunden, Aktionäre und Mitarbeitern schätzen es, wenn eine Organisation das liefert was sie verspricht.

Grenzen in Organisationen definieren die Spielregeln für die Entscheidungen von Mitarbeitern. Hierfür stecken die Mission, Risikolimits und Führungsrichtlinien den Handlungsspielraum ab. Mitarbeiter wissen somit genau was innerhalb und außerhalb der Grenzen liegt. Oft werden diese gemeinsamen Normen auch als Governance beschrieben. Sie sind dann relevant, wenn sie als formale Grundlagen das gewünschte Verhalten bewirken.

Das Führungssystem in jeder Organisation besteht aus diesen fünf Funktionen. Oft kommen diese Systeme implizit zum Einsatz. Das heißt, sie sind kaum formalisiert und haben dennoch gute Wirkung. Die Führungskultur wird durch die informelle Führung des Unternehmers geprägt. In komplexen Organisationen werden Führungssysteme formalisiert. Sie unterscheiden sich in der Ausprägung in Abhängigkeit der Größe der Organisation, der Organisationsform, dem Lebenszyklus, dem Führungsstil und der Strategie. Je nach Art der Aufgabe des CEOs, werden die Instrumente, Praktiken und Prozesse für ihren Zweck gestaltet.

Entsprechend ist das passende Design [2]  des Führungssystems die Voraussetzung für die Qualität der Entscheidungsfindung. Ebenso wichtig wie das passende Design ist die Verwendung [3]  des Führungssystems. Bei einheitlichem Einsatz schaffen sie den gemeinsamen Kontext [4]  für Entscheidungen. Dazu gehören ein gemeinsames Verständnis, gemeinsame Einstellungen, Absichten, Werte und Normen.

Das heißt, diese Fähigkeiten sind eine wichtige Grundlagen für effektive Entscheidungsfindung. Wenn Führungssysteme nicht einheitlich zum Einsatz kommen, dann untergraben sie die Glaubwürdigkeit der Führung. Signale wie "Planung als Papierübung", "Pflichtübung", "unrealistische Budgets", "Mein eigener Führungsprozess", "offizielle und inoffizielle Ziele" usw. sind sichtbare Zeichen von Ineffizienz. Entsprechend gilt es, gut passende Führungssysteme als gemeinsame Fähigkeiten in Organisationen zu verankern.

Die folgenden vier Fähigkeiten helfen dem CEO und den Mitarbeitern, das gemeinsame Führungssystem effektiv zu nutzen.

1. Die Gestaltung von formalen Kontrollsystemen

Traditionelle Führung legt "top down" die Ziele fest und erwartet, dass über Resultate "bottom-up" berichtet wird. Dabei geht man davon aus, dass das Wissen vorab bei den Führungskräften vorhanden ist und die Mitarbeiter dafür da sind, diese Entscheidungen umzusetzen. Die meisten traditionellen Kontrollsysteme sind hierfür ausgelegt. Sie ermöglichen Ziele (meist finanzielle, weil das am einfachsten ist) festzulegen und zu messen. Als klassisches Reporting liefern sie die Abweichungen mit den entsprechenden Erklärungen. Für die heutigen Bedürfnisse der Führung ist das nicht mehr genügend.

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Abbildung 3: Informations- und Feedback Systeme

Die Defizite traditioneller Führung können mit intelligenten, formalen Kontrollsystemen behoben werden. Heute ist das Wissen an der Peripherie der Organisation bei den Mitarbeitern. Diese treffen täglich viele kleine und größere Entscheidungen. Sie basieren ihre Entschlüsse auf aktueller Information von Kunden, vom Markt und von der Leistungsfähigkeit der Organisation. Diese Informationen sind ebenso wichtig für den CEO. Ziele und Strategien werden maßgebend von dem beeinflusst, was man an der Peripherie weiß. Entsprechend müssen intelligente Kontrollsysteme so gestaltet werden, dass Mitarbeiter und Führungskräfte durch Feedback Mechanismen gleichsam über relevante Informationen verfügen.

Das Zentrum der Organisation bekommt mit formalen Kontrollsystemen eine neue Rolle. Es muss den Information von Mitarbeitern Bedeutung geben und ihnen Richtung vermitteln. Informationen bekommen bei der Weitergabe und durch natürliche Filter oft eine neue Bedeutung oder verändern gar die Wahrnehmung für die Realität. Deshalb ist es wichtig, Kontrollsysteme formal zu organisieren. Das heißt, Organisationen müssen für die Informations- und Feedbackprozesse gemeinsame Standards als Protokolle für die Kommunikation vereinbaren.

Die Balance von Effektivität und Flexibilität. Für die Führung von dezentralen Organisationen mit vielen unabhängigen Geschäftseinheiten ist es wichtig, dass diese über ein durchgängiges und formales Kontrollsystem verfügen. Den lokalen Führungskräften ermöglicht dies, flexibel und schnell auf Marktchancen zu reagieren. Und, die Führungstätigkeit der Unternehmensführung konzentriert sich auf die Effektivität der Organisation. Damit dieses Zusammenspiel von Zentrale und lokaler Geschäftsstelle funktioniert, muss die Unternehmensspitze über dieselbe Information verfügen wie die lokale Führung. Somit wird die Strategie der Organisation laufend mit zusätzlichen Informationen und den lokalen Erfahrungen verfeinert. Gleichzeitig ermöglichen moderne Kontrollsysteme, den Informationen mehr Bedeutung zu geben und sich nicht nur auf traditionelle Berichterstattung zu beschränken.


2. Der Einsatz von diagnostischen Prozessen

In traditionellen Organisationen fehlt vielen Mitarbeitern oft das für deren Entscheidungsfindung notwendige Verständnis der Absicht und der Ziele. In modernen Organisationen mit delegierter Verantwortung fällen Mitarbeiter wichtige Entscheidungen und stimmen ihre Ziele über Organisationsgrenzen hinweg ab. Dabei haben Führungskräfte und Mitarbeiter eine zusätzliche Herausforderung. Moderne Technologien stellen mehr Daten zur Verfügung als wir verarbeiten können. Dabei fällt es uns nicht leicht, in all den Daten die richtigen Informationen zu finden und aus diesen die relevanten Chancen und Risiken zu erkennen. Hierfür helfen uns zwei Dinge. Einerseits die Erfahrung von Führungskräften und, andererseits, ein gemeinsames Verständnis für die Ziele und die Strategie der Organisation. Beide wirken als wichtige Filter für Chancen und Risiken.

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Abbildung 4: Diagnostische Prozesse bestimmen den Führungsrhythmus

Diagnostische Prozesse stellen sicher, dass Mitarbeiter sinnvoll in die Strategie, die Risiko Analyse und die Performance Diskussion der Organisation integriert werden. Gleichzeitig dienen sie dazu, Informationen für verschiedene Entscheidungen intelligent zu nutzen. Solche Prozesse funktionieren als geschlossene Regelkreise mit Lernen, Entscheiden und Umsetzen als die gemeinsamen Prinzipien. Als solches sind sie die Grundlage für Innovation und Wachstum.

Ein ständiger Führungszyklus. Regelmässige und rigorose "Business Reviews" schliessen den Kreislauf zu den Plänen. Mit diesen Führungsgesprächen nehmen CEOs Einfluss auf die Entscheidungen von Mitarbeitern. Formelle Meetings ermöglichen den Mitarbeitern, ihren Beitrag in einen grösseren Rahmen zu stellen. Und, Führungskräfte verwenden ‚Business Reviews’, um Mitarbeitern ihre Werten und Visionen zu kommunizieren. Hiermit prägen sie das was getan wird und wie Dinge getan werden.

Formale Kontrollsysteme und diagnostische Prozesse bieten die Grundlage für das Lernen in Organisationen. Durch Informationen und Feedback lernen Mitarbeiter wie sie die Dienstleistungen und Produkte ständig verbessern können. Diese Erfahrungen fließen laufend in die neuen Entscheidungen ein und ermöglichen, die Strategie und die Pläne zu verfeinern. Mit einem tiefen Verständnis für die Ausrichtung und die Ziele werden diese Pläne sinnvoll umgesetzt, und Mitarbeiter werden für deren Leistung honoriert. Als geschlossene Regelkreise sind solche Prozesse den traditionellen "Top-down" Budgetprozesse überlegen.

Koordination und Abstimmung. In vielen Organisationen wird die Zielvereinbarung aktiv und mit viel Aufwand gepflegt. Der Fokus liegt dabei oft beim präzisen Formulieren der Ziele. Viel wichtiger ist allerdings, dass die Leistungsbewertung die gleiche Aufmerksamkeit bekommt. Da sich Ziele schneller ändern wie diese Gespräche stattfinden, müssen für diese Prozesse neue Wege gefunden werden. Jahresziele und deren Vereinbarung genügen den meisten Ansprüchen kaum mehr. Erfolgreiche Führungskräfte organisieren die Zielvereinbarung und Zielbewertung als intensive und andauernde Kommunikation mit den Mitarbeitern über Lernen, Entscheiden und Umsetzen. Dabei geht es mehr um Koordination und Abstimmung als um die präzise Formulierung von Zielen.

Diagnostische Prozesse befähigen die Mitarbeiter, die richtige Balance zu wahren zwischen lohnenden Marktchancen und dem Fokus auf die wichtigen Dinge. In Kombination mit den erweiterten ‚Temperaturfühlern’, ermöglichen sie, dass Lernen da statt findet wo auch die Arbeit gemacht wird. Die Mitarbeiter sind somit Teil des Führungszyklus. Hiermit sind diagnostische Prozesse und Kontrollsysteme eine gute Grundlage für die ständige Erneuerung.

Projekt Management. Entscheidungen über staatlich finanzierte Projekte setzen die gleiche Rigorosität bei der strategischen Kontrolle voraus, wie bei der Bewilligung des Budgets. Es ist nicht genügend, wenn sich Politiker sich darauf beschränken, Ziele festzulegen und über Budgets zu feilschen. Gerade in grossen Projekten sind diagnostische Prozesse wichtig. Nur so können Fehlentwicklungen frühzeitig erkannt und korrigiert werden. Und, nur so können Politiker erkennen, ob Verantwortung in ihrem Sinne wahrgenommen wird. Die gute Führung mit diagnostischen Prozessen ist billiger als endlose Debatten über die Suche von Schuldigen.


  Formale Kontrollsysteme Diagnostische Prozesse Interaktive Praktiken Gemeinsame Prinzipien
Früher Führung mit ‚Top Down’ Zielen und ‚Bottom up’ Reporting Fehlendes Verständnis von Absicht und Zielen Fehlender Fokus, widersprüchliche Anforderungen Unsicherheiten bezüglich Sinn und Zweck; Stress und Versuchungen
Heute Mitarbeiter haben das Wissen und die Information. Sie wollen einen Beitrag leisten Mitarbeiter entscheiden, erkennen Chancen und Risiken und handeln im Sinne der Absicht und Ziele Konversation ermöglicht Führungskräften, Richtung zu geben sowie Koordination und Abstimmung zu erleichtern Gemeinsame Werte, Einstellungen und Normen bilden den Rahmen für das was innerhalb und ausserhalb der Grenzen liegt
Neue Rolle Feedback und Information Lernen – entscheiden – umsetzen Echter Führungsdialog Spielregeln und Grenzen

Abbildung 5: Einsatz von Führungssystemen

3. Der Einsatz von interaktiven Praktiken

Mit den steigenden Anforderungen des Wettbewerbs und in komplexen Organisationen stehen Mitarbeiter oft vor widersprüchlichen Anforderungen. Oft führen diese zu Stress und limitieren die Leistungsfähigkeit. Stress kann auch dazu führen, dass der Fokus verloren geht oder schlimmer, dass Mitarbeiter ungewollte Kreativität entfalten und bestimmte Limiten klar überschreiten. In dezentralen Organisationen – da wo Führungskräfte ihre Mitarbeiter nicht mehr jeden Tag sehen – sind interaktive Praktiken von zentraler Bedeutung.

Sie beinhalten echte Führungsgespräche, mit denen gezielt Einfluss auf Entscheidungen genommen wird. Als Planungs-, Risiko- oder Performancegespräche verstärken sie die Koordination und stellen die Abstimmung von Zielen sicher. Gleichzeitig haben Führungskräfte mit interaktiven Praktiken die Möglichkeit, Prioritäten zu setzen und bekommen ein besseres Gespür für die Umsetzung der Strategie.

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Abbildung 6: Führungsdialog durch interaktive Praktiken

Führungsgespräche mit unterschiedlichen Zielen. Als Beispiel für interaktive Praktiken, lohnt es sich die Reisepläne von CEOs anzuschauen. Diese verraten einiges über die Qualität des Führungsrhythmus. Dabei geht darum, zwei verschiedene Gesprächsarten bewusst zu trennen. Besuche in Geschäftseinheiten sollten entweder als Strategiemeetings oder als "Business Reviews" gestaltet werden. Diese unterschiedlichen Arten von Führungsgesprächen dürfen nicht vermischt werden. Strategie ist ein kreativer Prozess während es bei einer "Business Review" um Zielerreichung geht. Beide Gespräche sind wichtig. Für deren Erfolg ist jeweils ein unterschiedliches "Setting" und eine andere Vorbereitung notwendig. Durch die bewusste Gestaltung des Kontextes für diese Meetings, werden diese Führungsgespräche getrennt. Hiermit kann sichergestellt werden, dass diese Gespräche nicht für andere Zwecke missbraucht werden. Für Führungskräfte ist es allzu leicht in visionäre Zukunftsdiskussionen "abzudriften", wenn die Diskussion über mangelnde Zielerreichung die Stimmung drückt.

In modernen, komplexeren und dezentralen Organisationen sind jene Fähigkeiten wichtiger denn je zuvor, welche einen systematischen, echten Dialog über Ausrichtung, Umsetzung, Risiken und Performance ermöglichen. Dieser Dialog kann nicht per SMS erledigt oder delegiert werden. Hier sind die Controller und Personaldienste gefordert. Sie können den Führungskräften und den Mitarbeitern helfen, diese Fähigkeiten zu fördern und zu fordern.

Wissenstransfer. Der Austausch von Erfahrung und Wissen ist in jeder Organisation wichtig. Je grösser Organisationen sind, desto weniger kann der Austausch von Informationen geführt werden. Entsprechend macht es Sinn, den Mitarbeitern diese Aufgabe zu delegieren und für sie, die hierfür notwendigen Strukturen zu schaffen. Ein Beispiel sind „Practice Boards“. Als formelle horizontale Organisationsformen ermöglichen sie den Mitarbeitern mit gleichen Funktionen und Aufgaben die intensive Kommunikation über organisatorische Grenzen hinweg. Planungs-, Risiko-, ‚Review’- und Performanceprozesse verstärken diese Interaktionen zusätzlich.


4. Verankern von gemeinsamen Prinzipien

Als Verhaltensnormen stecken gemeinsame Prinzipien den Rahmen ab für das, was "innerhalb" und "außerhalb" der Grenzen der Organisation liegt. Hiermit wissen Mitarbeiter, nach welchen Maßstäben sie Entscheidungen treffen können, und sie richten ihr Verhalten nach diesen Werten aus. Als gemeinsame Verhaltensregeln entlasten gute Spielregeln die Führungskräfte von mehr Detailkontrollen. Mitarbeiter entscheiden im Rahmen ihres Handlungsspielraumes selbständig und übernehmen Verantwortung.

Die Herausforderung ist, diese Prinzipien als Mission, Werte, Spielregeln und Risikolimits so zu formulieren, dass diese nicht zur Farce werden oder Zynismus erzeugen. Wir kennen nur zu gut jene Leitbilder welche immer dann gelten, wenn es um Fehler und um Schuldige geht, nicht aber, wenn diese Marktmöglichkeiten einschränken. Um das zu vermeiden, müssen diese Prinzipien spezifisch genug aber nicht zu detailliert formuliert sein. Nur so überleben Prinzipien die ständigen Veränderungen und dienen als wirkungsvolle Führungsinstrumente.

"Standard Operating Procedures". Jedes Spital kennt die Notwendigkeit von gemeinsamen Normen. In Notfall Situationen müssen Ärzte und das Pflegepersonal nach vorbestimmten Abläufen "operieren". Es bleibt meist keine Zeit, um sich über Verfahrensfragen zu unterhalten.


  Diagnostiken Strategie Umsetzung Grundsätze Grenzen
Formale Kontrollsysteme Performance Metriken "Intelligence" – externe und interne Analyse Performance Informationen Leistungsziele Verhaltens-normen
Diagnostische Prozesse Feedback und Lernen Strategisches Lernen und Planung Performance Management Individuelle Zielvereinbarung Risiko Management
Interaktive Praktiken Erfahrungs- austausch Strategischer Dialog Performance Konversation Führungsgespräch & Einflussnahme Risiko Dialog
Gemeinsame Prinzipien Ziele Strategie Umsetzungs- pläne Vision Werte Mission Governance Incentives Führungs-grundsätze

Abbildung 7: Gestaltung von Führungssystemen

Gemeinsame Prinzipien bilden den Rahmen für delegierte Verantwortung und Entscheidungsfindung. Sie ermöglichen die "privaten" Interessen von Mitarbeitern mit dem Missionserfolg von Organisationen in Einklang zu bringen. Gleichzeitig verringern sie die Notwendigkeit von "Incentives". Sie limitieren die unerwünschten Nebeneffekte solcher Programme. Gemeinsame Prinzipien reduzieren die unternehmerischen Risiken, und Organisationen bleiben hiermit wesentlicher agiler. Richtungsänderungen werden von Mitarbeitern schneller umgesetzt da sie die Ausrichtung und Werte kennen.

Eine gemeinsame Sprache. Komplexere Organisationen entwickeln ihre eigene Sprache, Denkmodelle und Arbeitsweisen als Normen, wie Mitarbeiter über die Zukunft nachdenken und diese gestalten. Solche Standards ermöglichen ihnen, effektiver Neues zu gestalten oder Risiken frühzeitig zu erkennen. Gemeinsame Standards fördern den Austausch von Informationen, die Zusammenarbeit, die Koordination und die Abstimmung. Damit kümmern sich Mitarbeiter um die Inhalte und weniger um Verfahrensweisen.

Formale Kontrollsysteme, diagnostische Prozesse, interaktive Praktiken und gemeinsame Prinzipien sind Bestanteil eines integrierten Führungssystems. In komplexen Organisationen haben CEOs hiermit die Instrumente, um ihre Verantwortung effektiv zu delegieren. Sie befähigen Mitarbeiter, intelligente Entscheidungen zu treffen. Entsprechend werden Marktmöglichkeiten wahrgenommen und die Risiken minimiert. Der gemeinsame Kontext stiftet für Mitarbeiter mehr Sinn, und ihre Entscheidungen führen so zu höherer Leistung – "Beyond" traditionellem Controlling.

 

Fußnoten:
[1] Simons R., „Levers of Control“, Harvard Business School Press, Boston, 1995
[2] Martin R.L., Why Decisions Need Design, Business Week Online, August 2005.
[3] Michel L., Seemann P., How CEOs Organize their Sphere of Power, Critical Eye Review Online, Oxford, Juni 2005.
[4] Seemann P., Hüppi R., „Social Capital. Securing competitive advantage in the new economy“, Financial Times, London, 2001.

Download des vollständigen Beitrages: Beyond_Controlling.pdf

letzte Änderung Lukas Michel am 16.05.2022

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