Controllingkonzeption

1. Beschreibung einer serviceorientierten Controllingkonzeption

Eng mit dem Wertketten- und dem Dienstleistungscontrolling verknüpftes Controlling, das sich auf die unternehmensinterne Services bezieht, wobei die Kosten solcher Dienstleistungsprozesse im Mittelpunkt stehen. Den gemessenen und mit Kosten bewerteten Serviceleistungen müssen dabei die Erlöse z. B. über interne Verrechnungspreise oder im Wege des Target Costing zugerechnet werden.

Hierzu sind zunächst die Serviceprozesse transparent zu gliedern, z. B. Front-Services (Kundengespräche) und Back Office (Gestaltung hausinterner Dienstanweisungen, Abteilungsgespräche). Außerdem ist eine Einteilung der Serviceleistungen nach der Kundennähe (nahe, ferne Kunden) möglich.

Aufbauend auf der Rechenmethodik der Prozesskostenrechnung oder der Kostenstellenrechnung kann dann versucht werden, einen Zusammenhang zwischen einzelnen Service-Kostenarten einerseits und Servicezielen herzustellen. Es wird angegeben, welche Kosten sich wie zuordnen lassen: Als verursachergerecht kontierte Einzelkosten, als Prozesskosten oder hingegen lediglich pauschal als Gemeinkosten. Es empfiehlt sich, auch beim strategischen Servicecontrolling bevorzugt die Portfoliomethode anzuwenden.

2. Die Controllingaufgaben

Controlling befasst sich mit den möglichen zukünftigen Entwicklungen des Unternehmens. Eine Hauptaufgabe des Controllers ist es, alle Abläufe und wesentlichen Probleme des Unternehmens zu kennen.

Die Konzentration auf Kernprobleme nennt man Engpassorientierung. Oft gibt es mehrere Engpässe gleichzeitig in einem Unternehmen, so dass man Prioritäten setzen muss, um die einzelnen Probleme nacheinander zu beseitigen. In Zusammenarbeit mit allen Bereichen sollen mit Hilfe des Controlling Unternehmensziele formuliert werden. Ein solches Unternehmensziel wäre beispielsweise, den Umsatz im folgenden Jahr um 5 % zu erhöhen.

Sind alle Ziele formuliert, gilt es, diese durch Soll-Vorgaben und Pläne zu beschreiben. Die Planung, Kontrolle, Steuerung Controlling muss eine strategische und eine operative Ausrichtung haben. Die Hauptaufgaben des Controlling sind folglich:

Planung: Dies bedeutet die Definition der Unternehmensziele, operative Planung für Ergebnis und Liquidität sowie strategische Planung zur Existenzsicherung.

Kontrolle: Soll-Ist-Vergleiche, Abweichungsanalysen und Schwachstellenanalysen.

Steuerung: Soll-Ist-Vergleiche, Einleitung und Durchführung von Korrekturmaßnahmen sowie Erkennen und Beseitigen von Engpässen. Je nach Zeithorizont unterscheidet man hier zwischen operativem (kurzfristig: ca. zwei bis drei Jahre) und strategischem (langfristig: ca. drei bis fünf Jahre) Controlling. Da beide Arten des Controlling auf gegenseitigen Erkenntnissen beruhen, dürfen sie nicht getrennt betrachtet werden. Ohne strategisches Controlling ist der operative Ansatz wertlos und umgekehrt.

3. Operatives Controlling

3.1 Operativen Unternehmensplanung:

• Eine detaillierte operative Planung baut auf Teilplänen (Budgets) auf. 
• Die einzelnen Abteilungen erhalten diese in Form von Vorgaben über durchzuführende Maßnahmen und angestrebte Ziele. 
• Zunächst wird von einem Absatz- und einem Umsatzplan ausgegangen. Diese bilden die Grundlage für alle weiteren Budgets. 
• Bei der operativen Planung werden kurzfristige Pläne aufgestellt, ihr Ziel ist es deshalb, Liquidität, Rentabilität und Ertragskraft des Unternehmens zu sichern. 
• Sie orientiert sich am Tagesgeschäft. 
• Rentabilität bezeichnet hier die Differenz von Reingewinn und eingesetztem Kapital, Liquidität steht für die Differenz zwischen Einnahmen und Ausgaben. 
• Die operative Planung bezieht regelmäßig alle Abteilungen mit ein und wird nach Kostenstellen und Kontenarten durchgeführt. 

Im Idealfall stellen alle Abteilungen Pläne für die von ihnen zu erbringenden Leistungen und die dabei anfallenden Kosten auf. Diese Pläne werden dann zu einer Gesamtplanung für das folgende Jahr zusammengefasst und der Geschäftsführung vorgelegt. Viele Unternehmen führen eine Planrevision durch. Dabei werden die Budgets in einer zweiten Planung nochmals überarbeitet, um neue Erkenntnisse einfließen zu lassen (Ablauf der operativen Unternehmensplanung).

Wichtige betriebswirtschaftliche Instrumente für das Controlling im operativen Bereich sind:

• Deckungsbeitragsrechnung, 
• kurzfristige Erfolgsrechnung,
• ABC-Analyse, 
• Gemeinkostenwertanalyse, 
• Bestellmengenanalyse, 
• Auftragsstrukturanalyse, 
• betriebliches Vorschlagswesen, 
• Break-even-Analyse, 
• ROI-Analyse (Return-on-Investment-Analyse), 
• Make-or-Buy-Analyse. 

4. Strategisches Controlling

4.1 Die strategische Planung

Bei der strategischen Planung handelt es sich um eine Grobplanung, in die Erkenntnisse der operativen Planung einfließen. Wie die operative Planung wird auch die strategische Planung ständig überarbeitet. Für die strategische Planung bietet sich der jährliche Überarbeitungsturnus an. Sie versucht nicht, das Tagesgeschehen zu planen, sondern will vielmehr grundsätzliche Chancen und Möglichkeiten des Unternehmens ausarbeiten.

Hier ist die Existenzsicherung des Unternehmens oberstes Ziel. Die Pläne sollen weniger Details als vielmehr Richtungsvorgaben und Grundsatzentscheidungen enthalten (z.B. Erschließung neuer Märkte, Produktinnovationen, Ausbau der Vertriebswege).

Für das strategische Controlling setzt man folgende betriebswirtschaftliche Instrumente ein:

• Potenzialanalysen, 
• Portfolioanalysen, 
• Produktlebenszykluskurven, 
• Funktionsstrategien, 
• Erfahrungskurven, 
• Produktmatrix, 
• ROI-Analyse (Return-on-Investment-Analyse), 
• Break-even-Analyse, 
• Fünfjahresplanung für Cash und Ergebnis. 

5. Die Kontrolle

Kontrolle ist die Gegenüberstellung von Ist- und Planwerten. Damit können Sie überprüfen, ob die eingetretenen Ergebnisse mit den geplanten Größen übereinstimmen. Der Soll-Ist-Vergleich spielt vor allem bei operativem Controlling eine große Rolle. Soll-Ist-Vergleich Das wichtigste Kontrollinstrument des Controlling bildet der Soll-Ist-Vergleich. Dabei werden die von der operativen Planung aufgestellten Planwerte (Soll) in regelmäßigen Abständen mit den tatsächlichen Werten verglichen. Planwerte können Sie z.B. für Größen wie Umsatz, Kosten oder Gewinn aufstellen.

Der Controller muss Abweichungen frühzeitig erkennen. Wenn Abweichungen zutage treten, muss eine Ursachenanalyse durchgeführt werden. Diese muss den Verantwortlichen zur Verfügung gestellt werden, damit sie Korrekturmaßnahmen einleiten können.

Wichtig: Es ist entscheidend, dass Sie die Ursachen für alle wichtigen positiven und negativen Abweichungen ermitteln. Daraus können Sie für die Zukunft Anregungen beziehen und dann Fehler vermeiden.

Gründe für Abweichungen:

• Falsche Planung oder
• falsche Umsetzung der Pläne. 

  Gründe für Fehlplanungen:

• falsche Einschätzung des Unternehmensumfelds 
• mangelnde interne Abstimmung

Vermeiden Sie es, die betroffenen Mitarbeiter von Planung und Fehleranalyse auszuschließen. Die fehlerhafte Umsetzung der Planung beruht oft darauf, dass beschlossene Ziele nicht verfolgt werden oder dass vorgesehene Maßnahmen nicht mit dem nötigen Nachdruck durchgeführt werden.


Die Teilbereiche des Controlling, Planung, Kontrolle und Steuerung, müssen miteinander verbunden werden. Damit wird ein Regelkreis geschaffen, der sich selbst steuert und damit die Erreichung des Ziels erst ermöglicht. Ebenso müssen operatives und strategisches Controlling aufeinander bezogen werden, und die strategische Ausrichtung des Unternehmens muss aufgrund der eventuellen Plankorrekturen im operativen Teil neu gesetzt werden.

6. Die Voraussetzungen für ein funktionierendes Controlling

Folgende Voraussetzungen sollten Sie in Ihrem Unternehmen für ein funktionierendes Controlling schaffen:

• Eine Teilkostenrechnung in Form einer Deckungsbeitragsrechnung und einer kurzfristigen Erfolgsrechnung muss vorhanden sein.
• Der Controller muss von der Unternehmensführung volle Unterstützung erfahren, da er in der Regel nicht über Weisungsbefugnis verfügt. 
• Controlling basiert auf Überzeugungsarbeit und Zusammenarbeit. Nur wenn jeder Funktionsinhaber zur Mitarbeit bereit ist, kann Controlling effektiv eingesetzt werden. Alle Mitarbeiter sollten so informiert werden, dass sie den Sinn und die Notwendigkeit des Controlling verstehen und nachvollziehen können. Nur so werden sie ihre Mitarbeit anbieten.

Download des vollständigen Beitrages: Controllingkonzeption.pdf

letzte Änderung J.H.S. am 14.04.2023 Autor:  Dipl.-Betriebsw. J. H. Schindler

Autor:in

	Herr Jürgen H. Schindler Diplom-Betriebswirt Jürgen H. Schindler, ist Interimsmanager im Funktionsbereich Financial Controlling
Homepage | weitere Fachbeiträge des Autors | Forenbeiträge