Kommunikationscontrolling – Schritte zu einem wirkungsvollen Steuerungssystem

Durch die Brille der Controller erscheint die Kommunikation erschreckend nebulös. Das bestehende Mit- und Durcheinander von Maßnahmen, Aktionen, Medien und Instrumenten, die durch die internen oder externen Akteure eingesetzt werden, wird von den Verantwortlichen selbst nur allzu häufig als komplexes Wirkfeld – oder deutlicher: - als Schuss ins Blaue bezeichnet.

Wenn man nicht nicht kommunizieren kann - so das unumstößliche Axiom nach Paul Watzlawick – heißt der Umkehrschluss: Alles ist Kommunikation, d.h. alles wirkt - aber wie genau, d.h. auf wen, zu welchem Zeitpunkt, für welche Dauer, in welcher Intensität und mit welchem nachweisbaren Handeln, diese Kausalitäten bleiben im unklar. Sicher ist ebenfalls: Kommunikation ist teuer – und zwar insbesondere dann, wenn sie zu wenig, zu unklar, zu unspezifisch verläuft. Kommunikation kostet also Geld, und das ist es zunächst einmal, was den Controller interessiert. 
  
Vielleicht ist es unser vorwiegend ökonomisch geprägte Gesellschaftsbild, vielleicht aber auch lediglich eine Frage des eigenen Selbstverständnisses: Seit ca. 20 Jahren zeigt sich bei den Kommunikationsprofis selbst, und zwar in Wissenschaft und Praxis, ein starkes Bedürfnis nach Kontrolle. Die Agenden der Kongresse offenbaren dies ebenso wie die Beiträge in der Fachpresse. Evaluation liegt im Trend, und zwar sowohl für die Anbieter als auch für die Nachfrager. Die Frage, was eine PR- oder Werbeaktion kostet und nutzt, verbleibt nicht länger im Nirvana des „irgendwie Qualitativen“, sondern wird ganz offensiv gestellt und methodisch zu beantworten versucht. 

Ganz in der Logik des eigenen Systems werden die Bemühungen um Evaluation und Controlling plötzlich zum agenturtypischen USP. Die üblichen Analyse- und Befragungsmethoden (Reichweiten, Medienresonanzen, Clippings, Monitorings etc.) haben jedoch den Nachteil, dass sie einerseits sehr aufwendig, andererseits aber lediglich deskriptiv und post-hoc vorgehen und daher eher dokumentarischen als wirklich evaluativen Charakter haben.

Welchen ökonomischen Nutzen aber eine Kommunikationsleistung erbringt, und mit welchem Aufwand sie konzipiert und realisiert werden muss, um möglichst effizient einerseits und effektiv andererseits zu wirken; wie das Zusammenspiel interner und externer Kommunikation optimal zu gestalten und im Hinblick auf die Gesamtziele des Unternehmens zu verwirklichen ist – diese Kernfragen der Systemschnittstellen von Qualität und Quantität, von Kommunikation und Controlling bleiben bis heute zentral – und ungelöst.

 



Abb. :  Unterschiedliche Perspektiven

Kommunikationist Mittel zum Zweck.Maßstab ist die optimaleKosten-Nutzen-Relation.Kommunikation ist ubiquitärund wertvoll per se.Mehr Kommunikation ist mehr Wert.
 
Aus der Vogelperspektive zeigt sich das Dilemma: Controller und Kommunikationsverantwortliche betrachten die Materie aus unterschiedlichen Blickwinkeln. Erfolgreiche Kommunikation für den einen ist – qualitativ - gute Kommunikation (i.e. Layout, Design, Papierqualität, Stil, Visualisierung etc.). Für den anderen ist gute Kommunikation dasjenige Kommuniqué oder diejenige Maßnahme, die schnell und kostengünstig wirkt. Problematisch wird es vor allem dann, wenn gemessen wird, was nicht gemessen werden kann, wenn z.B. Einstellungsänderungen an kurzfristigen Verkaufszahlen abgelesen werden sollen.

Das Ergebnis ist häufig eine Kurzschlusshandlung: Statt die strategischen Wirkungen kommunikativer Prozesse in neuen Methoden zu fassen, werden viele Kommunikationsaktivitäten insbesondere in ökonomisch schwierigen Zeiten einfach ad acta gelegt. Die Grenzen werden neu befestigt: „Kommunikation bringt nichts“ sagen die einen – und verlegen kommunikative Aktivitäten auf „Schönwetterzeiten“. „Die `Erbsenzähler´ denken zu kurz“ sagen die anderen und vereidigen die befreundeten Bastionen in Marketing und Vertrieb auf eigene Kriegsführung zum Zwecke der kreativen, servicefreundlichen und mitarbeiterorientierten (Selbst-)Darstellung. ...



erschienen in: Der Betriebswirt, Heft 1/2007


 

  Autor: 

autor-IFC_steinhuebel.jpgProf. Dr. Volker Steinhübel 

Jahrgang 1964, Geschäftsführer der IFC EBERT. Bereits in seiner Dissertation erforschte Professor Steinhübel die Wirkungen und Werte der strategischen Unternehmenssteuerung. Heute berät und coacht er Unternehmen und Führungskräfte vor allem in der Ausrichtung und Optimierung des Managements.

 


Download des vollständigen Beitrages: Kommunikationscontrolling.pdf

letzte Änderung Anja Ebert-Steinhübel M.A., Prof. Dr. Volker Steinhübel am 13.04.2018

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