Humankapitalmanagement

Ausgehend von der Beobachtung, dass sich der Buchwert von Unternehmen immer stärker vom Marktwert entfernt, begannen insbesondere schwedische und nordamerikanische Ökonomen Ende der achtziger Jahre mit der Suche nach einer Größe, die den tatsächlichen Wert eines Unternehmens besser darstellen konnte. Das klassische Finanzkapital musste durch das Intellectual Capital, das intellektuelle Kapital oder das begrifflich ebenfalls synonym verwandte, immaterielle Vermögen ergänzt werden.

Ziel war es, diese nicht greifbaren immateriellen Vermögenswerte, die die Differenz des Buchwertes zum Marktwert ausmachten, besser fassbar zu machen. Allen Ansätzen war der Versuch gemein, die immateriellen Komponenten als Ressource zu betrachten, der eine eigenständige Wertigkeit zugewiesen werden soll. Ein wichtiger und vielleicht der am schwersten greifbare Bestandteil des immateriellen Vermögens eines Unternehmens ist das Humankapital.


Der Diskussion um diesen Begriff wurde gerade in den letzten Jahren viel Aufmerksamkeit geschenkt. Nicht zuletzt, weil er im Jahre 2004 zum „Unwort des Jahres“ gewählt wurde. Begründung der Jury hierfür war, dass der Begriff Humankapital den Menschen zu einer nur noch ökonomisch interessanten Größe degradiert. Betrachtet man diese Argumentation genauer, scheinen sich viele ethische, kulturelle, soziale und ökonomische Fehlschlüsse in diesem Begriffsverständnis zu manifestieren. Richtig verstanden sind es gerade der Mensch und die von ihm ausgehenden Wertschöpfungs-potenziale, die in einem von internationalem Wettbewerb, Technologisierung und verkürzten Produktlebenszyklen geprägten Umfeld von Existenz entscheidender Bedeutung für Unternehmen sind.


Um diesen gesteigerten Anforderungen begegnen zu können, müssen Unternehmen bewusst beginnen, das im Humankapital steckende Potenzial gezielt zu managen, um es zu identifizieren, zu entwickeln, es nutzbringend einzusetzen sowie bewerten und kommunizieren zu können. Im Rahmen dieses Artikels soll der Begriff Humankapital nicht entwertend verstanden werden, sondern vielmehr die zentrale Bedeutung des Menschen als wichtigstem Träger von Potenzial, Wissen und Kompetenz dargestellt werden. Auch wenn dies bislang in unserem Bewertungsverständnis nicht oder nicht ausreichend zur Abbildung kommt, sind doch die Mitarbeiter eines Unternehmens mehr als nur ein Produktions- oder Kostenfaktor. Sie stellen die wahren Aktivposten eines Unternehmens dar. [...]

Inhalt

1 Vorbemerkung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
2 Humankapital als Bestandteil der betrieblichen Kapitalressourcen . . .  4
3 Humankapital als Erfolgsfaktor für Unternehmen . . . . . . . . . . . .    5
4 Das Management von Humankapital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
5 Ziele als Ausgangspunkt des Humankapitalmanagements . . . . . 7
6 Die Bausteine des Humankapitalmanagementkreislaufs. . . . . . 10
6.1 Identifikation des relevanten Humankapitals . . . . . . . . . . . 10
6.2 Akquisition von externem Humankapital. . . . . . . . . . . . . . . 11
6.3 Entwicklung von Humankapital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
6.4 (Ver-)teilung des Humankapitals. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
6.5 Nutzung und Bewahrung des Humankapitals. . . . . . . . . . . 13
7 Die Bewertung des Humankapitals . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
8 Methoden der Humankapitalbewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
8.1 Die marktwertorientierten Ansätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
8.2 Die ertragsbasierten Modelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
8.3 Die wertorientierten Ansätze. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
8.4 Die indikatorenbasierten Bewertungsmethoden . . . . . . . . . 21
9 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29


Veröffentlicht in: Laske/Orthey/Schmidt: PersonalEntwickeln (Loseblatt), Köln 1993 ff. 


Download des vollständigen Beitrages: Humankapitalmanagement.pdf

letzte Änderung P.D.V.S. am 13.04.2018
Autor(en):  Prof. Dr. Volker Steinhübel, Diplom Wirtschaftsjuristin Kathrin Distel

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Autor:in
Herr Prof. Dr. Volker Steinhübel
Geschäftsführer des Instituts für Controlling Prof. Dr. Ebert GmbH (IFC EBERT). Bereits in seiner Dissertation erforschte Professor Steinhübel die Wirkungen und Werte der strategischen Unternehmenssteuerung. Heute berät und coacht er Unternehmen und Führungskräfte vor allem in der Ausrichtung und Optimierung des Managements.
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